مدیریت محصولات جدید، گامی به سوی موفقیت

[spow 44197]

محصولات جدید از ضروریات شركت‌های امروزی به‌شمار می‌روند. در حقیقت محصولات جدید پاسخی به بزرگ‌ترین مشكلات سازمان‌هاست. امروزه بیشتر سازمان‌ها ضرورت برخورداری از فرایند بهینه توسعه محصول جدید را به خوبی احساس كرده‌اند و برای داشتن چنین فرایند موفقی تلاش‌های زیادی را انجام داده‌اند و هزینه‌های هنگفتی را متقبل شده‌اند. در این سازمان‌ها، افراد متخصص و باتجربه به كار گرفته می‌شوند، از فناوری‌های پیشرفت استفاده می‌شود و درعین حال ممكن است معرفی محصولات جدید آنها با شكست مواجه شود.

مدیران این‌گونه سازمان‌ها غالباً نمی‌توانند علت این شكست‌ها را درك كنند. تحقیقات در مورد این‌گونه سازمان‌ها نشان داده است كه مشكل عمده در نحوه مدیریت و اداره فرایند تولید محصول جدید است. در این مقاله ابتدا ویژگی‌های توسعه محصولات جدید در عصر كنونی ارائه می‌شود. سپس با توجه به ماهیت متفاوت پروژه‌های گوناگون به موضوعات و راهكارهای مدیریتی در این پروژه‌ها می‌پردازیم.

توسعه محصول جدید، بخش مهمی از هر تجارت است. محصولات جدید، فرصت‌های رشد و مزیت رقابتی را برای شركت‌ها فراهم می‌كنند. امروزه، بقای سازمانی، گرایش به سمت محصولات جدید و بكارگیری روش‌هایی برای ایجاد محصولات جدید و موفق است. با پیشرفت فناوری، رقابتی شدن هر چه بیشتر سازمان‌ها، پیدایش علوم و تجهیزات جدید تولیدی، تغییرات اساسی در نیازها و سلایق مشتریان و غیره تولید محصولات جدید را با چالش‌های جدید روبه‌رو كرده است. شركت ها به دلیل مخاطراتی كه در عرضه محصولات جدید وجود دارد، باید پیوسته در مورد بهبود فرایند تولید محصولات جدید تفكر كنند.

آنچه كه امروزه در میان عوامل مهم در موفقیت محصولات جدید حائز اهمیت و تأكیدی بیشتر است، نقش مدیریت در فرایند توسعه محصولات جدید می‌باشد. چه بسا سازمان‌هایی كه به‌رغم سرمایه‌گذاری زیاد برای توسعه محصولات جدید، بكارگیری فناوری‌های پیشرفته و جذب افراد متخصص به سختی شكست خورده‌اند. زیرا مشكل عمده این‌گونه سازمان‌ها، فقدان مدیریت صحیح و روش‌های درست مدیریتی در اداره فرایند توسعه محصولات بوده است.

مدیریت، در توسعه محصولات جدید نقشی اساسی ایفا می‌كند و با ایجاد فضای مناسب برای خلاقیت و رشد استعدادهای بالقوه و بكارگیری روش‌های مناسب مدیریتی، زمینه را برای توسعه موفق مهیا می‌كند.

در این مقاله، اهمیت نقش مدیریت در توسعه محصولات جدید بررسی می‌شود.

● عصر جدید، توسعه محصولات جدید

پیش از این فعالیت‌های توسعه محصولات جدید شامل فعالیت‌های كاملاً تفكیك شده گروه‌های كاری بود. ابتدا گروه تحقیقات، فناوری جدید یا كاربردی از یك فناوری موجود را كشف می‌كرد كه ممكن بود توان لازم را برای تبدیل شدن به محصول داشته باشد. سپس نتایج به دست آمده از این تحقیق را به گروه بعد نظیر گروه توسعه مهندسی یا طراحی مهندسی می‌فرستاد. این گروه نیز تحقیقات را كامل می‌كرد و نتایج را به گروه دیگر ارائه می‌داد.

این روش وقت‌گیر و پرهزینه با شرایط كنونی دنیای ما متناسب نیست و با الگوهای جدیدی از npd جایگزین شده است. در ادامه به شرح بعضی از خصیصه‌های آنها می‌پردازیم.

● خصیصه‌های الگوهای جدید npd

۱) فعالیت‌های npd در حال حاضر به جای اینكه روی هر مرحله از فرایند به‌طور مجزا و جداگانه تمركز كند بر كل فعالیت‌های فرایند npd متمركز می‌شود. Npd، فرایندی یكپارچه شده است.

۲) فعالیت‌های npd در حال حاضر شامل مشاركت فعال همه بخش‌های شركت است مانند كاركنان بازاریابی و تولیدی شركت، عرضه‌كنندگان و مشتریان

۳) ساز و كار عمده‌ای كه الگوهای جدید را مؤثر می‌كند تیم‌های npd است كه به توسعه پروژه در كل فرایند پاسخ می‌دهد.

۴) مدیران ارشد شركت‌ها از آغاز پروژه‌های npd، در این پروژه‌ها دخالت داده می‌شوند.

۵) مدیران ارشد شركت، اطلاعات بیشتری در مورد فعالیت‌های تحقیق و توسعه دارند و بیشتر در فعالیت‌های این بخش درگیر می‌شوند.

۶) نقش گروه تحقیق و توسعه در npd بیشتر شده و غالباً گروه‌های تحقیق و توسعه، كل فعالیت را هماهنگ می‌كنند.

۷) كاهش چرخه زمان در npd، بیشتر مورد توجه قرار گرفته است.

۸) فعالیت‌های تحقیق و توسعه به واحدهای مختلف شركت واگذار شده و گروه مركزی تحقیق و توسعه، نقش كمتری را در این فعالیت‌ها ایفا می‌كند.

۹) سازمان‌های تحقیق و توسعه جهانی شده‌اند.

۱۰) فعالیت‌های تحقیق و توسعه npd به سمت كوتاه شدن فعالیت‌ها و خاتمه سریع پروژه‌ها پیش می‌روند و به شركت‌ها كمك می‌كنند كه از نتایج این فعالیت‌ها در زمان‌های كمتری برای برنامه‌های تحقیقاتی استفاده كنند.

۱۱) فعالیت‌های r&d با اهداف تجاری و برنامه‌های راهبردی كل شركت، مرتبط شده و تأكید بر جنبه‌های مالی افزایش یافته است.

۱۲) كوچك كردن و خالص كردن سازمان‌ها به این مفهوم است كه از فعالیت‌های تحقیق و توسعه و npd انتظار می‌رود كه «با منابع كمتر كارهای بیشتری انجام دهند».

۱۳) در فعالیت npd، اهمیت فزاینده‌ای به تولید، یكپارچه‌سازی فعالیت‌های فناورانه، فرایند و فناوری تولید داده شده است.

۱۴) مدیران r&d در فعالیت‌ها و برنامه‌های راهبردی شركت‌ها دخالت داده شده‌اند.

۱۵) مدیران npd و r&d خیلی سریع‌تر یادگیری كسب می‌كنند و با سرعت بیشتری این اطلاعات را در آغاز پروژه‌های دیگر به كار می‌گیرند.

۱۶) تأكید فزاینده‌ای بر پیوستگی r&d وجود دارد.

۱۷) شركت‌ها، صریحاً تلاش می‌كنند تا فرهنگی را در npd و r&d ایجاد كنند كه باعث تشویق برنامه‌های npd موفق و سریع می‌شود.

۱۸) گروه‌های r&d با دقت و نظم بیشتری فعالیت‌های توسعه جدید خارجی «از قبیل رقبا» و بازار محصول را زیر نظر دارند.

۱۹) شركت‌ها با فعالیت‌های توسعه فناوری بیشتر در واحدها، خود را به انتقال دادن فناوری موجود در هر واحد به واحدهای دیگر معطوف كرده و این عمل را به منظور حداكثر كردن ارزش آن فناوری‌ها انجام می‌دهند.

دركی هدفمند از پروژه توسعه محصول جدید می‌تواند به فرایند مدیریت بهتر هدایت شود و در نتیجه شانس موفقیت محصول جدید را افزایش می‌دهد.

● پروژه‌های متفاوت و روش‌های مدیریتی متفاوت

شركت‌های موفق در طبقه‌ای از محصول یا فناوری اغلب وقتی كه وارد بازار و فناوری‌های جدید می‌شوند به سختی شكست می‌خورند. در اغلب موارد، این شكست‌ها به دلیل كاركنان ضعیف، طراحی ضعیف محصول و یا كمبود منابع مالی نیست بلكه شكست نتیجه روش نامناسب مدیریتی برای پروژه‌های توسعه محصولات جدید است. در واقع، مشكل اصلی در روش اداره فرایند توسعه محصولات جدید و سیستم‌هایی است كه برای اداره این پروژه‌ها استفاده می‌شوند.

مطالعات نشان می‌دهد كه پروژه‌های متفاوت npd برای موفق شدن به روش‌های متفاوت مدیریت نیاز دارند.

ما اطلاعات زیادی در مورد نحوه توسعه محصولات جدید در اختیار داریم اما شرایط مطلوب بحث شده در كتاب‌ها در عمل قابل اجراست. بنابراین مدیران باید هر شرایط نگاه كنند و از بین اعمال و اقدامات توصیه شده، رویه‌هایی را انتخاب و اجرا كنند كه احساس می‌كنند مناسب‌ترند.

پروژه‌های npd بر حسب ماهیت محتوایی خود طبقه‌بندی می‌شوند. یك روش مدیریتی كه در تركیبی محتوایی موفق است گاهی در مورد دیگری موفق نیست. برای مثال، روشی در مورد پروژه npd عبارتست از بهبود در محصولی كه برای بازار فعلی هدف‌گذاری شده است و موفق واقع می‌شود. اگر محصول برای بازار جدید هدف‌گذاری شود یا فناوری، جدید باشد، ممكن است موفق نباشد. به‌طور كلی برای موفق شدن پروژه‌های متفاوت npd باید روش‌های متفاوت مدیریتی به كار گرفته شود و برخورداری از روش واحد مدیریتی برای پروژه‌های مختلف توسعه محصول جدید، اغلب به شكست می‌انجامد. بنابراین مدیران سازمان باید با درك صحیح پروژه‌های متفاوت و انتخاب روش‌های مناسب مدیریتی برای هر پروژه، راه موفقیت این پروژه‌ها را هموار كنند.

[spow 44197]

● تضادهای مهم در مدیریت محصولات جدید

برای معرفی سریع محصولات جدید چالش وجود دارد. سرعتی كه محصولات جدید به بازار ارائه می‌شوند اغلب مشخصه شركتی پایدار و ماندنی در بین شركت‌هایی است كه پیشرفت می‌كنند .داو هسكر۱ رهبر مدیریت پروژه شركت لنزهای تماسی۲ معتقد است: «اگر بتوانید زمان بین ایده و ورود آن را به بازار كاهش دهید، می‌توانید اهداف راهبردی خود را با سرعت بیشتری به دست آورید. برای مسیر راهبردی سازمان مهم است كه ببینیم، نسبت به وضعیت فعلی خود در آینده به كجا می‌رویم و چگونه به وسیله محصولات جدید به آنها خواهیم رسید».

مدیریت همواره باید در مقابل سه عامل مهم در توسعه محصول جدید واكنش نشان دهد این عوامل عبارتند از: كیفیت، هزینه و زمان.

هر سه عامل، گرایش به تعارض با یكدیگر دارند، در عین حال تأثیر این عوامل بر یكدیگر نیروزایی۳ ایجاد می‌كند. گرچه هر سه عامل به ارزش محصولات جدید كمك می‌كنند، اما تأثیر آنها بر یكدیگر از پروژه‌ای به پروژه دیگر با مقیاس‌ها و روش‌های متفاوتی انجام می‌شود. سؤال اساسی این است كه مدیریت در شرایط متفاوت چگونه باید مجموعه این روابط مؤثر در محصول جدید را بهینه كند.

● كیفیت ارزش هزینه زمان

مدیریت محصولات جدید باید این تعارض مهم را هدایت كند. به‌گونه‌ای كه حداكثر ارزش را برای شركت و مشتری كسب كند. بویژه امروزه مدیران محصولات جدید به سوی تولیداتی گرایش دارند كه ویژگی‌های باارزشی داشته باشند، نیازهای مشتری را تأمین كنند، كیفیت طراحی و ساخت بالا و هزینه رقابتی پایینی داشته باشند و به موقع در اختیار مشتری قرار گیرند. مدیر محصول جدید باید قدرت ایجاد هم نیروزایی را داشته باشد و به سوی متعادل كردن تعارضات گام بردارد.

با توجه به آنچه بیان شد، مدیران سازمان‌ها به مدیریت پورتفولیو۴ معطوف می‌شوند. مدیریت پورتفولیو عبارتست از: «توانایی انتخاب پروژه‌های امروزی كه برندگان فردای محصولات جدید خواهند شد».مدیریت پورتفولیو به دنبال سه هدف عمده است:

۱) حداكثر كردن ارزش پورتفولیو، به این معنی كه از بین پروژه‌های متفاوت محصول جدید، پروژه‌هایی را انتخاب كند كه مزایای به دست آمده به وسیله شركت را حداكثر كند.

۲) دستیابی به تعادل صحیح و آمیخته پروژه‌ها.

۳) مرتبط كردن پورتفولیو به راهبرد تجاری شركت.

راهبرد و تخصیص منابع برای محصول جدید باید به‌طور درونی به یكدیگر مربوط شوند. هنگام دستیابی به آرایش راهبردی در پورتفولیو پروژه‌ها، ۲ سؤال متداول مطرح می‌شود:

الف) متناسب كردن راهبرد

آیا همه پروژه‌های شما با راهبرد شركت سازگارند؟ برای مثال، اگر شما فناوری‌ها یا بازارهای معینی را به عنوان مناطق كلیدی برای تمركز كردن تعیین كرده‌اید، آیا پروژه‌های شما متناسب با این مناطق هستند، آیا آنها در حدود شما یا خارج از حدود شما هستند؟

ب) تجزیه و تحلیل beraksown هزینه

آیا تجزیه و تحلیل و هزینه بیانگر اولویت‌های راهبردی شماست؟ یعنی اگر می‌گویید شركتی رشد كننده هستید، پس بیشتر هزینه تحقیق و توسعه شما باید برای پروژه‌هایی صرف شود كه برای رشد شركت منظور شده‌اند. به‌طور خلاصه وقتی مناطقی را برمی‌گزینید كه در آنها پول هزینه كنید، آیا این كلیت با راهبرد بیان شده شما سازگار است؟ مدیریت پورتفولیو به سه دلیل، مهم و حیاتی است:

۱) با نزدیك شدن به قرن بیست و یكم، كوشش‌های محصول جدید موفق، مبنا و اساسی برای موفقیت شركت است.

۲) توسعه محصول جدید، در حقیقت آشكار كردن راهبرد شركت است. یكی از مهم‌ترین روش‌هایی كه شركت‌ها راهبرد خود را عملی می‌كنند به وسیله محصولات جدیدی است كه آنها توسعه می‌دهند.

۳) مدیریت پورتفولیو درباره تخصیص منابع است. در یك دنیای تجاری، ایجاد ارزش برای سهامداران و انجام كارهای بیشتر با استفاده از منابع كمتر، اهداف مهمی هستند كه مدیریت همواره به دنبال دستیابی به آنهاست.

● نقش مدیریت در بهره‌ور كردن خلاقیت

مدیران تجاری معتقدند كه افراد خلاق می‌توانند با آموزش دیدن مفید واقع شوند. آموزش صرفاً قسمتی از وظیفه مدیریت است. فراهم كردن محیطی كه برای خلاقیت مناسب، باشد مهمتر است. افراد سازمان ممكن است به آسانی دلسرد شوند و خلاقیت خود را بروز ندهند.

مدیران امروزی دریافته‌اند كه نوآوران، آمادگی و استعداد اینكه از دیگران متفاوت باشند را دارند. آنها اجازه نمی‌دهند كه قوانین خشك و خشن برای آنان دست و پاگیر باشند. جان اسكولی۵ مدیر عامل اپل اظهار داشت: «اگر مقدار كمی بی‌نظمی در سازمان وجود نداشته باشد، نگران خواهیم شد».

مدیریت همچنین باید اجازه دهد كه نوآوران در انتخاب پروژه‌های محصول جدید مشاركت كنند. روش‌های دیگری كه مدیران می‌توانند برای ایجاد خلاقیت به كارگیرند عبارتند از: زمان آزاد، زمان منعطف، انتقال دادن افراد خلاق و...

توجه به نكات زیر باعث افزایش جو خلاقیت می‌شود:

▪ مناسب كردن شرایط برای تبادل عقاید

▪ ایجاد گشودگی و مشاركت

▪ حداقل كردن آشفتگی‌ها و اغتشاشات

▪ رها كردن افراد از قید و بندهای اداری

▪ تشویق ایده‌های فراوان و متنوع

▪ كمك به ساختن و تكمیل ایده‌های دیگران

▪ مشكل گران بودن

▪ استفاده از یك رهبر برای هدایت بحث

[spow 44197]

● تعهد مدیریت ارشد

تعهد مدیریت ارشد اساس و پایه ضروری از حمایت را برای محصولات جدید، شكل می‌دهد. عناصر كلیدی تعهد مدیریت شامل بینش، راهبرد و استراتژی و ضمانت است. بینش، ایده‌ای است كه مدیریت ارشد برای توصیف آینده مطلوب شركت توسعه می‌دهد و چشم‌انداز نیرویی رانشی و حركتی را برای ابتكارات و كوشش‌های بیشتر فراهم می‌كند.

راهبرد به سؤال‌های اساسی در مورد آینده شركت پاسخ می‌گوید. از قبیل اینكه بازارهای هدف آن چیست، چه شایستگی‌های «مزیت‌های» اصلی مورد نیاز خواهد شد، چه اصولی از بازاریابی باید به كار گرفته شود، شركت چه نوع محصولاتی را ارائه می‌دهد و كدام مدیران ارشد برای موفقیت توسعه محصول جدید حیاتی هستند. بنابراین آنها باید انرژی و زمان لازم را در پاسخگویی به این سؤال‌ها اختصاص دهند.

ضمانت به مدیریت ارشد اجازه می‌دهد كه در توسعه محصولات جدید، موفق شود. اگر قرار است كه مفهوم به محصول تجاری موفقی تبدیل شود باید ضمانت مدیریت ارشد را داشته باشد.

در عین حال فرهنگ سازمانی باید خلاقیت، افراد كارآفرین و كسانی را كه درگیر توسعه محصول جدید هستند، حمایت كند. افراد سازمان باید معتقد باشند كه مدیریت ارشد تفكر خلاق را حمایت می‌كند و وقت مورد نیاز را برای نتایج موفقیت‌آمیز اعطا خواهد كرد.

مدیریت باید تقاضا ایجاد كند و ارزیابی‌های كلیدی از ایده‌های جدید انجام دهد. همچنین حمایت و تشویق افرادی كه این ایده‌ها را پیش می‌برند، بسیار حیاتی است.

اداره تعاملات انسانی و انتقال فناوری و ایده‌ها میان افراد و گروه‌های وظیفه‌ای از چالشی‌ترین جنبه‌های توسعه محصول جدید است. تعامل و تسهیم اطلاعات و بارورسازی ایده‌ها در میان افراد r&d، تولید، بازاریابی و دیگر گروه‌های وظیفه‌ای از ضروریات است. بررسی وسیع از فرایندهای روابط و تعاملات انسانی كه مبتنی‌بر توسعه محصول جدید بود نشان داد كه رهبری مؤثر، پیروی مؤثر، توزیع عادلانه قدرت و توجه كردن به ایجاد همكاری در میان مشاركت‌كنندگان می‌تواند تعاملات انسانی را مولدتر و پیشرفت ایده‌ها را در میان سازمان، تسهیل كند.

● مدیریت و طراحی حمایتی

از دیگر مواردی كه به هنگام توسعه محصول جدید و بویژه در هنگام طراحی محصول باید مورد توجه قرار گیرد، ارزیابی ملزومات حمایتی محصول است. شركت‌های پیشرو این كار را انجام می‌دهند و از آن به عنوان اهرمی برای كسب مزیت رقابتی استفاده می‌كنند. در طول فرایند توسعه محصول جدید، مدیریت و مهندسان r&d دامنه وسیعی از ملزومات تعارض‌آور از قبیل هزینه، كیفیت و قابلیت ساخت ویژگی‌های محصول را در نظر می‌گیرند. این عوامل به همراه فاكتورهای دیگری كه اغلب شركت‌ها از آنها اغلب می‌كنند، سرویس‌دهی و حمایت محصول را آسان و اقتصادی می‌كنند. حمایت محصول در بسیاری از صنایع، چه صنایعی با فناوری بالا نظیر رایانه‌ها و چه صنایعی با فناوری پایین نظیر اسباب و اثاثیه خانگی برای جلب رضایت مشتری ضروری است. شركت‌های پیشرو، اهمیت هر دو نوع عوامل و مهم بودن ارزیابی ملزومات حمایتی درمرحله طراحی را درك می‌كنند و در طراحی از تكنیك‌هایی كه قابلیت حمایتی دارند استفاده می‌كنند. آنها با این روش از حمایت مشتری، مزیت رقابتی و عایدی‌های مهمی برخوردار می‌شوند.

از آنجا كه منابع مهندسی محدودند و دستیابی سریع به بازار در بازارهای امروزی مهم است، متأسفانه اغلب از حمایت محصول در طول فرایند توسعه محصول جدید غفلت می‌شود.

كوتاهی كردن از توجه به حمایت محصول در مرحله طراحی، فرصتی از دست رفته محسوب می‌شود. حمایت مناسب از محصول شامل: راه‌اندازی، آموزش مشتری و تعمیر و نگهداری برای جلب رضایت مشتری در بسیاری از بازارها ضروری است.

حمایت محصول می‌تواند منبع عمده كسب عایدی و به دست آوردن مزیت رقابتی باشد. بنابراین مدیریت و مهندسان هنگام فعالیت در مورد توسعه محصول جدید باید موارد متعددی را درك كرده باشند.

قلمرو و نقش حمایت محصول عبارت است از:

الف) شركت‌ها چگونه مزیت رقابتی را از حمایت محصول به دست می‌آورند.

ب) طراحی محصول چگونه بر حمایت محصول تأثیر می‌گذارد.

پ) در مرحله طراحی چگونه ملزومات حمایتی را ارزیابی می‌كنند.

۳ عامل كلیدی برای درك بهتر مدیریت از حمایت عبارتند از:

۱) در بسیاری از محصولات، حمایت نقش كلیدی را در كسب اطمینان از رضایت مشتری، ایفا می‌كند و تأثیر زیادی بر این مطلب دارد كه آیا مشتریان محصول را مجدداً خواهند خرید؟ برای مثال، در بررسی نشریات تجاری چاپ شده در زمینه‌های صنعت ماشین، اسباب و اثاثیه خانگی، هواپیما و رایانه حمایت به عنوان نقشی كلیدی معرفی شده است.

۲) حمایت می‌تواند منبع عمده عایدی و زمینه سودآوری بالا باشد. مطالعه‌ای كه در سال ۱۹۹۳ توسط «مكنزی» انجام شد نشان داد كه «در اغلب شركت‌های صنعتی، حساب‌های تجاری بعد از فروش ۱۰ تا ۲۰ درصد كل عایدی‌ها و بخش بزرگی از كل سودهای حاشیه‌ای هستند».

۳) فناوری‌های جدید در حال تغییر دادن بسیاری از جنبه‌های حمایتی هستند. برای مثال محصولات امروزی قابلیت اطمینان بیشتری دارند و در نتیجه اهمیت نسبی تعمیر و نگهداری كمتر شده است. به بیان دیگر، پیچیدگی تجهیزات اغلب افزایش یافته است بویژه آنهایی كه بر مبنای نرم‌افزار می‌باشند. این موضوع اهمیت نسبی جنبه‌های حمایت محصول از قبیل آموزش كاربر استفاده كننده و حمایت تلفنی را افزایش داده است. طراحان پیوسته باید در نظر داشته باشند كه چگونه می‌توانند حمایت آسان‌ترین را به دلیل هزینه‌ها انجام دهند. برای مثال هزینه‌های حمایت نرم‌افزارها، ۶ درصد كل عایدی در صنعت نرم‌افزار است.

● نتیجه‌گیری

مطالب زیادی در مورد توسعه محصولات جدید وجود دارد. نقش بسیار مهمی كه محصولات جدید در موفقیت و رشد شركت‌ها داشته‌اند، باعث شده است كه علاقه زیادی برای یافتن اینكه، در واقع چه چیز باعث موفقیت محصولات جدید می‌شود، ایجاد شود. اگر چه شركت‌ها با اشتیاق فراوان به سوی توسعه محصولات جدید می‌روند، اما اطمینانی به موفقیت وجود ندارد. محققان بیش از ۳۵ سال، عوامل مختلف شكست و موفقیت محصولات جدید را تجزیه و تحلیل كرده‌اند و اغلب آنها به این نتیجه رسیده‌اند كه مهم‌ترین عامل موفقیت یا شكست محصولات جدید مربوط به مدیریت این محصولات است.

نقش مدیران توسعه محصولات جدید در موفقیت سازمان با توجه به عواملی نظیر: تغییرات سریع فناورانه، اجتماعی، سیاسی، علایق و نگرش‌های مردم، جهانی شدن بازارها، كوتاه شدن چرخه عمر محصولات و... در آینده، مهم‌تر شده است وظیفه مدیر توسعه محصول جدید این است كه فرصت‌های جدید را جست‌وجو كند و محصولات جدیدی را كه سودآوری شركت را افزایش می‌دهند، توسعه دهد. ریسك شكست محصولات جدید نیز باید سطح قابل قبولی داشته باشد. بنابراین مدیران باید درك صحیحی از پروژه‌های متفاوت توسعه محصولات جدید، داشته باشند و با به‌كارگیری روش‌های مدیریتی متناسب با هر پروژه خاص، زمینه موفقیت محصولات جدید را فراهم كنند.