20 نوع رئيس

[ملیساا 5,015]

1. رئيس فداكار

رئيس فداكار هر آنچه را كه به نفع شركت باشد انجام داده، مي دهد و خواهد داد. او هر روز بدون دريافت هيچ گونه مبلغ اضافي تا ساعت هشت بعد از ظهر در محل كارش مي ماند. شما چگونه با اين فرد رفتار مي كنيد؟ شما كاري جز گوش دادن انجام نمي دهيد؟ او احتمالا بعد از بازنشستگي هم اينجا خواهد بود. پس بهتر است از همان ابتدا چگونگي كنار آمدن با اين فرد را ياد بگيريد.

2. رئيس داد و فريادكن

رئيسي كه داد و فرياد راه مي اندازد، فكر مي كند اگر صدايش را تا حد نامعقولي بلند كند به خواسته هايش مي رسد. صداي بلند تر، تعهد بالاتر. فراتر از همه چيز داد و فرياد كن ها فقط مي خواهند بدانند كه مورد توجه قرار مي گيرند. اگر شما بتوانيد با اين رئيس كنار بياييد و احترام و اعتماد وي را جلب كنيد، شايد بتوانيد صداي او را پايين بياوريد.

3. رئيس دلهره آور

كاركنان هر آنچه را كه رئيس دلهره آور مي گويد انجام مي دهند؛ چرا كه از وي مي ترسند. او هميشه از تهديد براي ساكت نگهداشتن كاركنان استفاده مي كند. اين رئيس نرخ جابه‌جايي كاركنان بالايي را دارد و در نتيجه براي حفظ عامل ترس كاركنان را اخراج مي كند. رئيس دلهره آور دوام نمي آورد. سرنوشت يقه او را خواهد گرفت.

4. رئيس استثمار كننده

معمولا به عنوان رئيس ماكياولي شناخته مي شود. اين نوع رئيس خيلي با هوش، خطرناك، متمركز و با انگيزه بوده و همواره يك برنامه سري دارد. او به افراد به عنوان ابزاري براي رسيدن به هدف مي نگرد. اگر شما براي چنين فردي كار مي كنيد مراقب پشت سر خود باشيد. بهترين راه اين است كه با او راحت و صادق باشيد. اطلاعات را به‌صورت داوطلبانه ارائه كنيد.

5. رئيس سرهم كننده

رئيس سر هم كننده كم خردترين رؤساست. بهترين راه رفتار با اين رئيس اين است كه به او كمك كنيد ترقي ‌كند. هنگامي كه آنها ترقي كردند به خاطر ارتقا به افراد تحت امرشان مديون هستند. دير يا زود مديران، كم‌خردي رئيس شما را خواهند ديد و او كله پا خواهد شد.

6. رئيس سردرگم

رئيس سردرگم احمق نيست، او بي سواد است. شايد كارش را در شركت تازه شروع كرده است و با فناوري آشنا نيست و يا به طورموقت به دليل مسائل شخصي اطلاعات و دانش وي به روز نيست. رئيس سردرگم مي تواند رئيس خوبي باشد اما در حال حاضر از مسير خارج است(تو باغ نيست). بهترين راه براي كنار آمدن با اين رئيس اين است كه به او ياد بدهيم و سرعت او را افزايش دهيم. آن وقت شما از اينكه او با چه سرعتي وارد جريان مي شود، تعجب خواهيد كرد.

7. رئيس سنت گرا (محافظه كار)

او درباره روزهاي خوب گذشته و درباره روشهايي كه پيشتركارها انجام مي شد زياده گويي مي كند. با اين حال اگر او در گذشته سنگر گرفته باشد قادر نخواهد بود كه در زمان حال كاركند. اين رئيس باوجود مقاومتش براي حركت به جلو، داراي اطلاعات گرانبهايي است كه مي تواند به نفع سازمان باشد. صبور باشيد و به خاطر داشته باشيد كه جديد بودن الزاما به معناي بهتر بودن نيست.

8. رئيس قدرت‌طلب

رئيس قدرت‌طلب ديوانه قدرت است. او ممكن است از آزاديهاي ظالمانه اي، مانند: داشتن يك خدمتكار براي تميز كردن ماشين بر خوردار باشد. هنگامي كه چيزي از او مي پرسيد او به افتخاراتش اشاره مي كند. ديگران اطمينان دارند كه اين رداي قدرت، ناتوانيهاي وي را مي پوشاند. چگونه با اين رئيس كنار بياييم؟ او را بخندانيد. دستوراتش را اجرا كنيد و اين تصور دروغين را در او ايجاد كنيد كه كارها را به روش دلخواه او انجام مي دهيد. به خاطر داشته باشيد كه او هرگز ذهن شمارا كنترل نمي كند.

9. رئيس نچسب(تفلون)

اگر چيزي نادرست از آب دربيايد، براي اينكه نشان دهد در آن وقت او جاي ديگري بوده است شواهد و مستندات بي نظيري را رو مي كند. اين رئيس بيشتر مايه مزاحمت است تا عامل خطر. هنگام گفتگو با وي بهتر است تمام جزييات را موردنظر داشته، گفتگوهاي خود را ثبت كنيد.

10. كدام رئيس؟

اين رئيس همواره در عمل گم است. او بي ضرر است، چون هيچگاه در دفتر كارش نيست. هنگامي كه او در دفتر كارش حضور دارد از وجودش بهره بگيريد. شما از فقدان عدالت احساس رنج خواهيد كرد. شما در يك اطاقك به مدت هشت ساعت در روز و پنج روز در هفته براي نصف حقوق او برده وار كار مي كنيد.

11. رئيس مشكوك

اين رئيس به تمام انگيزه هاي افراد مشكوك است. هر آنچه فرد انجام مي دهد، مي تواند تلاشي براي خراب كردن وي قلمداد شود. اين احساس بي كفايتي منجر به دخالت در آنچه كه به نفع كاركنان و شركت است، مي شود. شما چه كار مي توانيد بكنيد؟ به او قوت قلب دهيد و همواره صادق و رْك باشيد.

12. رئيس دنيا به دوش

اين رئيس مي تواند ناتواني هاي خود را پنهان سازد، چرا كه مي تواند خود را به عنوان آدم سرسختي معرفي كند. او تمام نگراني هاي دنيا را جذب مي كند و براي تمام دنيا نگران است. او اول صبح با چهره بر افروخته و آشفته به دفتر كارش وارد مي‌شود، چرا كه تمام شب را بيدار مانده و روي اقلام سفارش كار كرده است. با اين رئيس چگونه برخورد كنيم؟ آرام باشيد و در صورت امكان از تعامل با او بپرهيزيد، چرا كه عصبانيت او مي تواند مسري باشد.

13. رئيس پرطمطراق

رئيس پرطمطراق، لباسها، ماشين، خودكار و مسواك گرانبهايش را دوست دارد. آنچه او بيشتر دوست دارد حرفهاي كليشه اي است كه در آخرين گردهمايي مديريتي شنيده است. اين رئيس به اين حقيقت عشق مي ورزد كه در تيم من وجود ندارد. او نمي تواند بدون شما موفقيتي كسب كند. اين رئيس اساسا بي ضرر است . لبخند بزنيد و تحمل كنيد. اگر مي توانيد به‌گونه‌اي منظم چند كلمه جديد به او ياد دهيد.

14. رئيس رفيق

رئيس رفيق مي خواهد دوست شما باشد نه مافوق شما. از شما مي خواهد كه او را دوست داشته باشيد چرا كه دوستان هواي همديگر را دارند. زماني را كه شما با او سپري مي كنيد سرمايه گذاري خوبي است.

15. رئيس دو دقيقه اي

رئيس دو دقيقه اي، پيوند بين رئيس قدرت‌طلب و رئيس دنيا به دوش است. او به صورت لحظه اي مي خواهد موقعيتها را كنترل كند (زماني كه من در تعطيلات بودم چكار كرديد؟) و بعد از دو دقيقه حرف شما را قطع مي‌كند، چراكه وقت ندارد درباره آن بحث و گفتگو كند. او پي‌درپي ولي به صورت تصادفي از شما مي خواهد گزارشي درباره پيشرفت كارها تهيه كنيد، ولي به ندرت آنچه را كه خواسته است به خاطر مي آورد. كار كردن با اين رئيس تمرين هنر به ايجاز صحبت كردن است.

16. رئيس مغرور (متكبر)

اين رئيس، يك فداكار محافظه كار است. او شركت را از پايه بنا كرده است. در حقيقت اين ميزي كه شما آلان روي آن مي نشينيد، او ساخته است. شما به عنوان يك زيردست به راهنمايي هاي تقدس گونه وي نياز داريد. كمك او اغلب به دردسر منجر مي شود. با اين سلطان موفقيت چگونه رفتار كنيم؟ غرور خودتان را بشكنيد و از او بپرسيد فردي كه با سواد و مستعد كاركردن براي چنين شركتي است، چگونه آدمي است؟

17. رئيس منزوي

رئيس منزوي، مي خواهد تنها باشد. او در دفتر كارش مي ماند و يا از خانه كار مي كند. از تماس هاي انساني بويژه از تعامل با كاركنان پرهيز مي كند. او مي تواند يك متخصص باشد چرا كه بر مبناي مهارتهايش ارتقا يافته است. اما يك آدم اجتماعي نيست. رئيس منزوي شما را به حال خود رها مي كند. لذا انتظار كار تيمي و گفتگو درباره اهداف شغلي نداشته باشيد.

18. رئيس كمال گرا

رئيس كمال گرا، مدير جزء‌نگري است كه مي خواهد همه چيز شما را كنترل كند. رفتارش وسواسي بوده، اعتماد كمي به توانايي هاي شما دارد. به مرور زمان شما در مي يابيد كه نمي‌توانيد كاري را انجام دهيد كه از نظر او خوب باشد. به جاي از دست دادن انگيزه، ياد بگيريد كه براي خودتان و مطابق با استانداردهاي خودتان كاركنيد. در يك مقطع زماني با رئيس خود بنشينيد و از او بخواهيد كه انتظاراتش را بيان كند بنابراين هر دو تكليفتان را بهتر مي‌فهميد.

19. رئيس نامعقول

رئيس نامعقول، انتظارهاي غير واقع بينانه اي از كاركنانش دارد. او يك روش منحصر به فرد براي انجام كارها دارد و از كاركنانش انتظار دارد به همان روش كار كنند.

20. رئيس بزرگ

رئيس عالي- بر انگيزاننده حامي- رئيسي است كه باوجود سياست، با هر فردي با انصاف رفتار مي كند، او ارتباط برقرار مي كند و سياست درهاي باز را در پيش مي گيرد. افراد را تشويق مي كند كه راه مناسب را دنبال كنند. او الگو است و آموزشهاي عالي و محيط كار مثبتي را فراهم مي سازد. او داراي چشم‌انداز است، نگران نبوده و داد و فرياد نمي كند. او كاركنانش را هدايت و مربيگري مي كند و هنگامي كه آنها شركت را ترك مي‌كنند او سالها با آنها ارتباط دارد، تا به شركت برگردند.

 

منبع:

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

[ملیساا 5,015]

 

در سبك مديريت استبدادي، همه تصميمات برعهده مدير است. اين سبک مديريت "فرمان و کنترل" (نظامي‌گري) است. تمرکز روي کار است. هيچ مساله شخصي نبايد وارد کار شود. مزيت اين سبک مديريتي اين است که تصميمات سريع اتخاذ مي‌شوند. عيب آن اين است که اين سبک مديريت براي کارمندان سخت و استرس‌زا است.

 

در سبك مديريت ارباب مآبانه، همه تصميمات (يا اکثر آن‌ها) برعهده مدير است اما در تصميم‌گيري تمرکز روي منفعت کارمندان است. مزيت اين سبک مديريتي اين است که کارمندان حس مي‌کنند که آن بيزنس از آن‌ها حمايت و حفاظت مي‌کند. عيب آن اين است که کارمندان به فکر بيزنس نيستند و زياد درگير کار نمي‌شوند.

 

در سبك دمکراتيک، مدير از همه تيم نظر مي‌خواهد و اکثريت هستند که حکومت مي‌کنند. معمولاً تصميمات خوبي گرفته مي‌شود و کارمندان خود را در کار شريک مي‌دانند اما روند کار کند است و هميشه همه راضي نيستند.

 

در سبك منفعل، مدير مسووليت را به کارمندن واگذار مي‌کند. مزيت آن اين است که کارمندان معمولاً پيشرفت مي‌کنند و چيزهاي زيادي ياد مي‌گيرند. عيب آن اين است که جهت کار پراکنده است و ممکن است اشتباهات زيادي رخ دهد، چون هيچ مدير مشخصي وجود ندارد.

 

مديران معمولاً برحسب موقعيت از بيشتر از يک سبک مديريتي استفاده مي‌کنند. اگر ايده‌پردازي درمورد يک محصول جديد کار امروز است، مدير احتمالاً از سبک دمکراتيک يا منفعل استفاده مي‌کند. اگر قرار است درمورد اخراج يا نگه داشتن يکي از کارمندان تنبل تصميمي‌گرفته شود، مدير ممکن است از سبک استبدادي يا ارباب مآبانه استفاده کند.

در اکثر بيزنس‌هاي کوچک، معمولاً خود مالک بيزنس مدير است. شما هم در کار خود بايد اول درمورد سبک‌هاي مختلف مديريتي اطلاعات داشته باشيد و کيفيت هرکدام را بدانيد و بعد در موقع مناسب از سبک‌هاي مختلف استفاده کنيد.

 

منبع : mahmodig.blogfa.com

[ملیساا 5,015]

بهبود مهارتهای مدیریت زمان

 

 

 

 

اغلب این احساس به شما دست میدهد که وقت برای انجام همه کارهایتان ندارید ، در اینجا به نکاتی چند از دان روزنبرگ اشاره میکنیم که برای بهبود مهارتهای مدیریت زمان شما چه در محیط کار و چه خانه مفید است

 

الف ) لیست اولویت بندی شده از نقطه نظر اهمیت آن دسته ازکارهائی که بایستی انجام دهید، را همواره نزد خود داشته باشید و با اتمام هر کار ، بر روی آن خط بکشید

 

ب ) در ساعات بخصوص و مطابق جدول زمانبندی ، استراحت کنید تا در انجام کارها ، میزان اشتباهات شما کمتر شود

 

ج ) یاد بگیرید که تمامی کارها را لازم نیست به تنهائی انجام دهید ، لذا بخشی از امور را بدیگران تفویض کنید

 

د ) حتما درانجام کارهایتان ، نظام مند باشید

 

و )نه گفتن به رئیستان را یاد بگیرید ، وقتی حجم کارهای محوله بشما بیش از حد توانتان باشد این بهترین راه است تا اینکه برخی از وظایف را ناقص و نادرست به انجام رسانید ( البته در محیطهای کاریمان این نکته حرف و حدیث زیاد دارد !)

 

ه ) هیچگونه طفره یا تعویقی را در کارهایتان دخات ندهید ، چرا که تاخیر در اتمام کار و یا شکست در انجام آن ، قطعا روحیه شما را تخریب خواهد نمود

 

ی ) خواب کافی داشته باشید ، چرا کارائی شما با گذشت زمان و در طی ساعات طولانی و مداوم ، بشدت سیر نزولی خواهد داشت

* * *

[ملیساا 5,015]

اروپا: موفقيت مدير بر اساس پيشرفت مجموعه تحت مديريتش سنجيده ميشود

ايران: موفقيت مدير سنجيده نميشود، خود مدير بودن نشانه موفقيت است

 

 

اروپا: مديران بعضی وقتها استعفا ميدهند

ايران: عشق به خدمت مانع از استعفا ميشود

 

 

اروپا: افراد از مشاغل پايين شروع ميکنند و به تدريج ممکن است مدير شوند

ايران: افراد مدير مادرزادی هستند و اولين شغلشان در بيست سالگی مديريت است

 

 

اروپا: برای يک پست مديريت، دنبال مدير ميگردند

ايران: برای يک فرد، دنبال پست مديريت ميگردند و در صورت لزوم اين پست ساخته ميشود

 

 

اروپا: يک کارمند ساده ممکن است سه سال بعد مدير شود

ايران: يک کارمند ساده، سه سال بعد همان کارمند ساده است، در حاليکه مديرش سه بار عوض شده

 

 

اروپا: اگر بخواهند از دانش و تجربه کسی حداکثر استفاده را بکنند، او را مشاور مديريت ميکنند

ايران: اگر بخواهند از کسی هيچ استفاده ای نکنند، او را مشاور مديريت ميکنند

 

 

اروپا: اگر کسی از کار برکنار شود، عذرخواهی ميکند و حتی ممکن است محاکمه شود

ايران: اگر کسی از کار برکنار شود، طی مراسم باشکوهی از او تقدير ميشود و پست مديريت جديد ميگيرد

 

 

اروپا: مديران بصورت مستقل استخدام و برکنار ميشوند، ولی بصورت گروهی و هماهنگ کار ميکنند

ايران: مديران بصورت مستقل و غيرهماهنگ کار ميکنند، ولی بصورت گروهی استخدام و برکنار ميشوند

 

 

اروپا: برای استخدام مدير، در روزنامه آگهی ميدهند و با برخی مصاحبه ميکنند

ايران: برای استخدام مدير، به فرد مورد نظر تلفن ميکنند

 

 

اروپا: زمان پايان کار يک مدير و شروع کار مدير بعدی از قبل مشخص است

ايران: مديران در همان روز حکم مديريت يا برکناريشان را ميگيرند

 

 

اروپا: همه ميدانند درآمد قانونی يک مدير زياد است

ايران: مديران انسانهای ساده زيستی هستند که درآمدشان به کسی ربطی ندارد

 

 

اروپا: شما مديرتان را با اسم کوچک صدا ميزنيد

ايران: شما مديرتان را صدا نميزنيد، چون اصلاً به شما وقت ملاقات نميدهد

 

 

اروپا: برای مديريت، سابقه کار مفيد و لياقت لازم است

ايران: برای مديريت، مورد اعتماد بودن کفايت ميکند

[ملیساا 5,015]

-وقتی من یك كار را دیر تمام می كنم، من كند هستم. وقتی رئیسم كار را طول دهد، او دقیق و كامل است.

 

-وقتی كاری را انجام ندهم، من تنبل هستم. وقتی رئیسم كاری را انجام ندهد، او مشغول است.

 

-وقتی كاری را بدون این كه از من خواسته شود انجام دهم، من قصد دارم خودم را زرنگ جلوه دهم، وقتی رئیسم این كار را كند، او ابتكار عمل به خرج داده است.

 

-وقتی من سعی در جلب رضایت رئیسم داشته باشم، من چاپلوسم. وقتی رئیسم، رئیسش را راضی نگاه دارد، او همكاری می كند.

 

- وقتی من اشتباهی كنم، من نادان هستم. وقتی رئیسم اشتباه كند، او مانند دیگران یك انسان است.

 

- وقتی من در محل كارم نباشم، من یك جایی خارج از محل كار در حال گشت زدن هستم. وقتی رئیسم در دفترش نباشد، او مشغول انجام امور سازمان است.

 

- وقتی یك روز مرخصی استعلاجی داشته باشم، من همیشه مریض هستم. وقتی رئیسم در مرخصی استعلاجی باشد، او حتما خیلی بیمار است.

 

- وقتی من مرخصی بخواهم، باید یك عالمه دلیل و توجیه بیاورم. وقتی رئیسم به مرخصی برود، باید می رفت چون خیلی كار كرده است.

 

- وقتی من كار خوبی انجام می دهم، رئیسم هرگز به خاطر نمی آورد. وقتی من كار اشتباهی انجام دهم، رئیسم هرگز فراموش نمی كند.

[ملیساا 5,015]

هر مديري مي‌تواند دو چهره داشته باشد: چهره پنهان و چهره آشکار...

 

 

برخي از مديران چهره پنهان کارشان بيشتر از چهره آشکار آنان است و به‌خاطر همين، آنچه که در ذهنشان مي‌گذرد با آنچه در دلشان وجود دارد متفاوت است و رفتارهايشان هم رفتارهاي سالم نيست. ثبات در شخصيت ندارند و توجه‌شان در جلب رضايت آناني است که موجب تحکيم قدرتشان است.

 

مديريت آنان در سايه است و حرکت‌هايشان نيز بعضا خام و شتاب‌زده است. براي اينگونه افراد هدف، وسيله را توجيه مي‌کند و براي تخريب کساني که کينه آنان را در قلب دارند دست به هر کاري مي‌زنند.

 

مديريت آنان تابع علوم شناخته شده مديريتي نبوده و برخي اوقات مديريت تعاوني داشته و برخي موارد هم مديريت پادگاني...

 

از ديگر خصوصيات اينگونه افراد اين است که در مجموعه مديريتي خود توجه آنان به حاشيه‌ها خيلي بيشتر است و داراي انسجام فکري نيستند. مشورت‌هاي پنهاني و توجه به افراد‌هاي خارج از نظام مديريتي در آنان بيشتر است.

 

اين مديران قبل از مديريت و مسووليت داراي يک شخصيت ديگري بوده که با قبول مسووليت رنگ عوض كرده و چهره جديدي براي خود انتخاب مي‌كنند.

 

براي به دست گرفتن مسووليت از هر شيوه سالم و ناسالمي‌استفاده مي‌کنند. در انجام فعاليت‌ها نيز تک‌بعدي بوده و توجه و فعاليت آنان در بخشي فوق‌العاده، ولي در بخش‌هاي ديگر کم رنگ است. در توجه به زيرمجموعه‌هاي خود نيز افراط و تفريط در پيش مي‌گيرند.

 

برخي مديران رفتارهاي شفاف و صادقانه‌شان نمود بيشتر دارد و ظاهر و باطن مديريتي آنان تقريبا شبيه به‌هم است. اينگونه افراد به ارزش‌ها بيشتر توجه دارند و قدر زحمات کارکنان خود را مي‌دانند و توجه زياد به ويژگي‌ها و شايستگي‌هاي کارکنان زير مجموعه خود دارند.

 

اين مديران رفتارهاي منظم و مناسبي با کارکنان خود داشته و ارتباط کلامي ‌و روحي با آنان به عمل مي‌آورند. اين مديران ترسي از عاقبت کار خود نداشته و به شايعات توجه نمي‌کنند. از افرادي که داراي ايده و طرح و برنامه هستند حمايت كرده و زمينه مناسب براي فعاليت آنان فراهم مي‌آورند و...

 

آشنايي و شناخت اينگونه مديران کار سختي نيست. کافي است مدتي به سوابق گذشته يا عملکردهاي فعلي آنان توجه داشته باشيد و بدون حب و بغض اينگونه مديران را تشخيص دهيد.

[ملیساا 5,015]

10 قانون طلایی گوگل

 

 

 

مسئولین ارشد بخش کارمندان گوگل به یک نتیجه مهم دست یافته اند: «مهندسان و کارمندان مملو از علم ما انتظار دارند که به خاطر علمشان به آنها رسیدگی شود، نه اینکه صرفا یک کارمند رسمی ساعت 9 تا پنج باشد (nine to five)». این شناخت یعنی ما طوری به کارمندان خود خدمات دهیم که ماکزیمم کارایی خود را در ساعات کاری ارائه کنند.

شركت گوگل برای جذب هر کارمند کار آمد، ده استراتژی بسیار موثر برای خود دارد:

 

استراتژی اول: استخدام کمیته ای)

 

هر کس خواهان استخدام در گوگل باشد باید حداقل با 6 نفر مصاحبه انجام دهد، هر مصاحبه یک بعد از فرد را پوشش می دهد و در نهایت فرد با نظر کمیته ناظر استخدام می شود. این استراتژی از اویل کار گوگل به کار برده شده و گفته می شود با وجود اینکه کمی پروسه استخدام را طولانی می کند، ولی به هر حال سود زیادی عائد گوگل شده است.

 

استراتژی دوم: حذف نیازهاي کارمندان)

 

شركت گوگل تغذیه سالم، شستشوی ماشین، حمل و نقل با اتوبوس، ورزش، اتاقهای ماساژ، اصلاح و آرایش مو و خیلی دیگر از مواردی را که ممکن است کارمندان را مشغول خود کند، برای آنها تامین می کند. یک برنامه نویس باید برنامه بنویسد نه اینکه نگران اتو کردن کت وشلوارش باشد.

 

استراتژي سوم: جمع کردن همه در کنار هم)

 

تمام پروژه های گوگل مبتنی بر تیم اجرا می شوند و کار تیمی یعنی باهم بودن. لذا در گوگل کارمندان برای اجرای پروژه معمولا در کنار هم هستند و نیازی نیست که زنگ بزنند يا ایمیل بفرستند. حتی مدیر عامل یکی از شعبات، اتاق خودش را با بقیه به اشتراک گذاشته بود و پیش برنامه نویسان حرفه ای می نشست و این را بهترین راه برای یاد گرفتن موارد تازه می دانست.

 

استراتژي چهارم: آسان ساختن همکاری)

 

کارمندان هر هفته یکبار از فعالیتهای خود یک snippet یا یک یادداشت برای همه می فرستند. این به اشتراک گذاری می تواند همه كارمندان را از کارهای بقیه همكاران آگاه کند و گامی موثر در synch یا همسان سازی کار بحساب می آيد.

 

استراتژی پنجم: استفاده از یک شبکه داخلی)

 

برای اطلاع رسانی به کارمندان یک وب داخلي تمام اطلاعات رو در بر دارد، مثلا اطلاعات پروژه ها، میزان پیشرفت آنها و … . حتی گوگل معتقد است یکی از عواملی که باعث شد جیمیل (Gmail) خیلی موفق بشود، این بود که این سرویس میل ماهها در خود گوگل بصورت داخلی بر روی شبکه در حال اجرا بود. این یعنی متخصصین گوگل فرصت کافی برای یافتن خطاها و اصلاح آنها را داشتند.

 

استراتژي ششم: تشویق خلاقیت)

 

کارمندان گوگل می توانند 20 درصد از زمان خود را صرف کار بر روی پروژه های خود كنند. حتی یک نرم افزار در شبکه گوگل به عنوان جعبه پیشنهادات دائم در دسترس کارمندان است. کارمندان می توانند ایده های خود را در این جعبه نوشته و بقیه نیز می توانند برای آنها نظر صادر کنند یا آنها را رتبه بندی کنند. گفته می شود كه بسیاری از نوآوریهای گوگل از همین جعبه به دست می آید.

 

استراتژي هفتم: افراد بيشتر در تصميم گيري)

 

گوگلی ها معتقند که “بیشتر، بیشتر از کمتر می داند”. این یعنی تصمیم گیری بر اساس نظر همه اجرا می شود. در گوگل مدیر عامل یک جمع کننده نظرات است نه صادر کننده رای. تصمیم گیری در گوگل اگرچه به این دلیل کمی طولانی می شود ولی در نهایت بهترین و عامه پسندترین رای ها صادر می شوند.

 

استراتژي هشتم: بدصفت نباشید)

 

این قانون و شعار گوگل است. در گوگل هیچکس صندلی پرت نمی کند و این یعنی بالا بردن صبر و احترام کارمندان نسبت به یکدیگر. بر خلاف بسیاری از شرکتها که یک سری از مدیران به زیردستان زور می گویند، گوگل محفل آزادی و آسودگی است.

 

استراتژي نهم: up-to-date بودن)

 

در هریک از زمینه هایی که گوگل به فعالیت می پردازد، تعدادی آنالیز کننده و متخصص دائم در حال جمع آوری اطلاعات به روز آن زمینه می باشند.

 

استراتژي دهم: خلق محیطی کاملا مناسب)

 

با برگزاری مراسمی در روزهای جمعه تازه واردها به همكاران ديگر معرفی مي شوند. سوال و جوابهایی رد وبدل می شود و از کارمندان به نحو احسن پذیرایی می شود. این یعنی مدیران مجموعه کاملاً در جریان امور کارمندان قرار می گیرند. یک محیط کاملا محیا برای یک کار سرشار از اعتماد.

[ملیساا 5,015]

۴۵ جمله از ۴۵ کتاب برگزیدهء مدیریت

1- اجرا بزرگترین مسالهء مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگترین مانع موفقیت و بیشتر ناکامیهایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته میشود.

 

2- شرکتهایی که برای کارهای درست وقف شده اند و برای مسوولیتهای اجتماعی خود تعهدنامه ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آنهایی هستند که این کارها را نمیکنند.

 

3-به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده های استراتژیک روی آورید.

 

4-در بازاریابی نوین بازاردانی به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.

 

5- رمز برد و پیروزی روشن است: بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.

 

6- انسان در بازی گاهی میبرد و گاهی چیز یاد میگیرد.

 

7- هنر بازاریابی امروز ,فروش یخچال به اسکیمو نیست, بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.

 

8- مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بیواسطه با آنها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم میتوان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.

 

9- مسیر ناهموار تحول باید به کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحول چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.

 

10- به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات یافته است.

 

11- دنیا را دوگونه میتوان تغییر داد: با قلم(کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)

 

12- میتوان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,اما بدون عشق به مردم نمیتوان آنها را مدیریت کرد.

 

13- مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.

 

14- موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست میشود.

 

15- برای پیروزی ابلیس, کافی است آدمهای خوب دست روی دست بگذارند.

 

16- هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینهء خشنود نگهداشتن مشتریان کنونی است.

 

17- هر کس میتواند سررشتهء کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.

 

18- مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است. چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فرا ندهید, نمیتوانید درون او را بشناسید.

 

19- توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموخته ها, بزرگترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان میگذارد.

 

20- اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آنهایی که در اطرافش گرد آمده اند بنگریم.

 

21- اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.

 

22- بیشتر انسانها ترجیح میدهند بمیرند اما فکر نکنند, خیلیها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح میدهند.

 

23- مدیر عامل آگاه کسی است که به جای رویینتن شدن, به همکاران خود اعتماد کند.

 

24- تمایز یک محصول باید در راستای ذهنیت مصرف کننده صورت گیرد, نه مخالف آن.

 

25- در طوی تاریخ بیشتر کامیابی در دستیابی به منابع طبیعی مانند زمین, طلا و نفت بوده است, اما اکنون ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.

 

26- در بیشتر موارد, کشورهای فقیر از نظر داراییها ثروتمند اما از نظر سرمایه فقیرند, دارایی را نمیتوان تبدیل به سرمایه کرد مگر آن که قانون حاکم باشد.

 

27- آنهایی که از جای خود میجنبند, گاهی میبازند و آنهایی که نمیجنبند, همیشه میبازند.

 

28- اگر همه چیز مهم باشد, پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.

 

29- مدیران پیروزمند دنیای امروز, رمز پیروزی سازمان خود را بهره مندی از انسانها فرهیخته میدانند.

 

30- حداکثر شادی و خشنودی انسانها زمانی به دست میآید که در شغل همراستا با شخصیت (هوشمندی)خود, به کار گمارده شوند.

 

31- نقش مدیر این است که به درون فرد نفوذ کند و هوشمندی بیهمتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.

 

32- مدیران برجسته نه تنها تفاوت کارکنان را میپذیرند, بلکه بر این تفاوتها سرمایه گذاری میکنند. شاگرد تنبل, احمق یا ضعیف وجود ندارد, تنها چیزی که وجود دارد معلم خوب یا ضعیف است.

 

34- زندگی ارزشمندتر از آن است که تنها به امید فرارسیدن دوران بازنشستگی کار کنیم.

 

35- نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگ آور.

 

36- به کارکنانتان بگویید هیچگاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند; اما اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگری کارکنند.

 

37- صدای کردار, از صدای گفتار بلندتر است.

 

38- هرگاه در بازی شطرنج در حای باختن هستم, به طور پیوسته از جای خود بلند شده و سعی میکنم صفحه را از پشت سر رقیبم نگاه کنم, آن گاه به حرکتهای احمقانهای که انجام داده ام پی میبرم.

 

39- دانستن کافی نیست, باید اقدام کرد. خواستن کافی نیست, باید کاری کرد.

 

40- اگر میخواهید دلیل خوب کار نکردن کارکنانتان را بدانید, کنار آینه بروید و دزدانه بدان نگاه کنید.

 

41- جلسه ای که خوب اداره نشود, حاصلی جز اتلاف زمان ندارد.

 

42- بهترین راه پیشبینی آینده, ساختن آن است.

 

43- یک مشتری خشنود, رضایتش را به سه نفر میگوید, اما یک مشتری ناخشنود ۲۰ نفر را باخبر میکند.

 

44- کسی را سرزنش نکنید, به جای بحث دربارهء اینکه چه کسی باعث وقفه در پیشرفت است, در مورد اینکه چه چیز مانع پیشرفت است بحث کنید.

 

45- زمانی دست از کار بکشید که کار شما انجام شده باشد, نه آنگاه که خسته شده اید.

 

منبع : aftab.ir

[ملیساا 5,015]

۱-همگــام بودن با تکنولــوژی

تأثیر پیشرفت سریع تکنولوژی همه ابعاد زندگی، بخوبی قابل مشاهده است؛ ولی هیچ ترسی نداشته باشید. لزومی ندارد که شما در هر رشته و زمینه ای متخصص باشید. فقط باید پیگیر این مسئله باشید که چه تکنولوژی جدیدی وارد بازار شده است و از آن برای افزایش تواناییهای شخصی خود استفاده کنید.

۲-مدیـــریت اطلاعات

داشتن اطلاعات, منبع بسیار با ارزشی برای هر مدیر محسوب می شود. سعی کنید که اطلاعات خود را در همه زمینه ها گسترش دهید. حافظه خود را تقویت نمایید تا اطلاعات کسب کرده را فراموش نکنید و از آنها بتوانید در همه جا استفاده کنید. همچنین ضروری است که اطلاعات جمع آوری شده را در جایی ثبت نمایید تا در صورت فراموش کردن بتوانید دوباره به آنها دست پیدا کنید.

۳‌-تعــادل احساســات

تقریباً استرس در طول روز همراه انسان است. بنابراین، برقراری تعادل میان کارهای شخصی و شغلی به کنترل استرس کمک می کند. داشتن تعادل در احساسات، نشانگر دستیابی شما به چشم انداز مورد نظرتان است.

۴-‌ مدیــریت ارتباطات بــرارتباطات

بر ارتباطات خود مدیریت کنید، نه بر کارمندانتان. نکته مهم این است که بتوانید بدون بیان مشکلات در یک محیط کاری پرتحرک از نحوه ارتباط کارمندان تمام وقت، پاره وقت، قراردادی و آموزش دیده به ضعفهای موجود در سیستم پی ببرید و از تواناییهای درونی آنها برای رسیدن به اهداف سازمان سود ببرید.

۵-توانایـــی سازگــار شدن بامحیط

در دنیای بشدت متحول کار باید یاد بگیرید که خود را با شرایط محیطی پر تحرک تطبیق دهید. یک مدیر موفق باید بتواند در ظرف یک دقیقه نقش خود را از سیاستگذار به حامی یا هدایت کننده گروه تغییر دهد.

۶-مدیـــریت منابع

همواره میزان بودجه تخصیص یافته، کم است. بنابراین، استفاده بهینه از منابع تحت اختیار توسط مدیر ضروری است. تجربه و دانش کارمندان اهمیت فراوانی دارد و می توان از آن به عنوان یک عامل پیش برنده برای شرکت استفاده کرد.کارمهم مدیر،آموزش کارمندان، ایجاد انگیزه همراهی در آنها و همچنین ایجاد زمینه های پیشرفت چشمگیر در سازمان است .

۷-اخلاق خـــوب

مهارتهای رفتاری، برای سازمان، در حکم یک ***** است. اخلاق خوب یک مدیر به تمام کارمندان منتقل می شود. با اخلاق خوب می توانید صداقت، وفاداری و همدلی را در کارمندان خود ایجاد نمایید. تقویت این عامل شخص را به سوی موفقیتهای اقتصادی هدایت می کند.

۸-تنــوع

امروزه مدیــران با قشرهای مختلفی از مردم کار می کنند. از این رو، آشنایی با رفتارها و دیدگاههای آنان امری کاملا ضـــروری است.

۹-هدایت نه مدیـــریت

مدیر باید همانند یک رهبر، خلاق بوده، به دنبال هدفهای بلند مدت باشد و کارکنان خود را مورد توجه قرار دهد. ایجاد اعتماد و تحرک از ویژگیهای یک رهبر موفق است .

۱۰-رویای شغلــی

رویاهای شغلی شما نباید یک هدف مقطعی یا شخصی باشد. امروزه، مدیرانی موفق هستند که بتوانند میزان پتانسیل کاری موجود در سازمان خود را پیش بینی کنند و تشخیص دهند که اهداف شغلی شان تا چه میزان تحقق پیدا می کنند.

[ملیساا 5,015]

مقدمه: در ژانویه سال گذشته مقاله ای توسط آقای دکتر ویلف وگ ، مجری حسابداری شرکت سافت سرو در ماهنامه الکترونیکی مدیریت پروژه - جهان امروز منتشر گردید تحت عنوان پیامدهای ناشی از مدیریت بر مبنای ترس و نقد آن .

او از سال 2001 در قسمت بازار یابی و فروش آن شرکت ، در کالیفرنیا مشغول بکار هستند. سافت سرو یک شرکت چند ملیتی مشاوره و توسعه نرم افزاری بوده و دارای دو دفتر مرکزی ، یکی در فورت مایرز فلوریدا و دیگری دفتر اروپائی آن در شهر لویو اوکراین است . در اینجا خلاصه ای از دیدگاه ایشان را در این زمینه به حضور دوستان تقدیم مینمایم :

و اما قبل از آن یک حکایت

 

* * *

روزی فیل حاکم از قصردورشده وبا رسیدن به روستائی درمجاورت شهر، از روی مزارع و کشتزارهای روستائیان عبور کرده خسارات سنگینی را به کشاورزان وارد نموده و در آن حوالی به پرسه زنی پرداخت . اهالی روستا از ترس حاکم که فردی مستبد بود ، کاری به کار حیوان نداشته و ناچاربه چاره اندیشی پرداختند .

 

آنان متفق القول تصمیم گرفتند که همگی مردان و ریش سفیدان روستا به همراه کدخدای ده که - مختصر آشنائی نیز با یکی از درباریان داشت - به قصر حاکم رفته و شکایت نزد او برند

 

همچنانکه به قصر نزدیک و نزدیکتر میشدند هول و هراس بیشتری از هیبت حاکم ظالم بر جان اهالی روستا می افتاد و یکی یکی جیم میشدند ، ا اینکه عده بسیار اندکی از آنان وارد قصر شده و از حاکم تقاضای ملاقات نمودند

 

درهمین اثنا که - آنان منتظر بارعام حاکم بودند ، ازاطاقهای مجاور نیز صدای ضعیف ناله و ضجه بگوش میرسید و ترس و هراس بیشتری اهالی روستا را فرا میگرفت

 

بالاخره نوبت به ایشان رسید و کدخدا اول از همه وارد تالار شد و تا پیشگاه حاکم جلو رفت ، اما همچنان ساکت منتظر ماند تا اجازه صحبت به وی داده شود . پیشکار مخصوص حاکم در گوش وی چند کلمه ای را پچ پچ نمود و سپس حاکم با درهم کشیدن صورت به کدخدا اشاره نمود که شرح حال بازگوید

 

کدخدا با صدای آرام شروع به صحبت کرد : " قربان ، هیچ میدانید که فیل شما از قصر گریخته و اکنون در حوالی روستای ما به گشت زنی مشغول است ؟ خواستم بگویم که فیل شما بشدت .... "

 

در واقع میخواست بگوید که فیل شما بشدت به روستائیان آسیب زده ، اما دید که حاکم با خشم و غضب از تخت خود برخاسته و فریاد زد : " فیل من بشدت چه ؟ "

 

کدخدا این بار خود را کاملا باخت ، نگاهی به پشت سر و اطراف انداخت ، اما کسی از اهالی روستا را آن دور و برها نبود . هول و هراس کاملا بر وی مستولی شده و لذا بسرعت فکری کرد و با صدای لرزان گفت :

 

" قربان خواستم بگویمفیل شما بشدت احساس تنهائی میکند ، لذا خواهش میکنم در صورت امکان یک فیل دیگر هم برای رفع تنهایی ایشان به ده ما بفرستید "

 

* * *

و اما

 

مقاله با اشاره به تجربیات برخی از دست اندرکاران اجرائی که معتقدند برای جدی گرفتن دستورات و خواستهای مدیریتی ، کمی ترس لازم است ، شروع میشود . نویسنده این عبارت مشهور از آنان را بیان نموده که "اگر یک مدیر گزارشی را برای ساعت 3 بعد از ظهر خواسته باشد ، آن گزارش بایستی یک ربع مانده به ساعت سه روی میزش قرار گیرد "

 

او سپس با ذکر به این مطلب که مدیریت بر مبنای ترس با مدیریت بر مبنای هدف - پروفسور پیتردراکرفرق اساسی داشته ، به تحلیل روانشناسی صنعتی قضیه پرداخته و ادامه میدهد که این شیوه مدیریت موجب کاهش عملکرد ، خلاقیت و فلج شدن فرایند مدیریت بر آنان میگردد .

 

همچنین مدیر بجای پرداختن به مسائلی همچون وضعیت رقابتی بازار، نیازهای زیرساختی شرکت ، عدم درک صحیح کارکنان از رهنمودها، بیشتر وقت خود را معطوف به زیر نظر گرفتن مرئوسان نموده ، و متقابلا اکثر تلاش کارکنان نیز بجای تمرکز بر رسیدن به اهداف پایه ای و حصول برد ، صرف اجرای دستورات او میگردد .

 

در شیوه مدیریتی بر مبنای ترس ، کارکنان بجای اظهار نظر و ارائه پیشنهادات کارشناسانه در مواقع بروز مسئله و مشکل ، بیشتر به ماست مالی کردن اشتباهات و یا پژواک عقاید مدیر میپردازند . آنان همواره سعی خواهند نمود که مدیر را خوشحال نمایند ، اما او همیشه ناراحت بوده که دلیلش بر کارکنان واضح نمیباشد

 

دکترویلف وگدر ادامه مقاله خود ، به پیامدهای مدیریت بر مبنای ترس اشاره داشته و مینویسد که سبک مدیریت آهنین یا چکمه - انجام امور را نه تنها تسهیل نمیکند ، بلکه آنها را سختترو سختتر نیز خواهد کرد . این پیامدها عبارتند از

 

1 - ترس ، بار کاری مدیر را بیشتر میکند

 

کارکنان فقط و فقط آنچه را که مدیر گفته ، اجرا نموده و از اعمال هرگونه ذوق و قریحه و نقطه نظرات کارشناسی خود در امورات پرهیز کرده و جهت اجتناب از بروز هرگونه لشتباه ، بارها و بارها از مدیر کسب تکلیف خواهند نمود

 

2 - ترس ، سرعت انجام کار را پائین می آورد

 

پر واضح است که کارکنان ناشاد نمیتوانند خوب کار کنند و استرس و اضطراب سیستم ایمنی آنان را مختل خواهد نمود و همچنین قدرت و سرعت تصمیم گیری آنها را کاهش خواهد داد

 

 

3 - ترس ، باعث بروز تمرد میشود

 

ترس موجب کاهش وفاداری و احترام کارکنان به سازمان کمتر میشود . ممکن است آنها نتوانند به صورت علنی با مدیر به مخالفت برخیزند اما همین امر موجبات بروز تعارض فی مابین ایشان و خرابکاریها در فرایند پروژه ها خواهد شد

 

4 - ترس ، باعث رانده شدن خوبترین کارکنان میشود

 

کارمندان خبره ، زیرک و شایسته بلافاصله شغلهای مناسبی را در دیگر شرکتها پیدا کرده و تمام تجاربی را که در شرکت شما اندوخته اند ، در اختیار شرکتهای طرف مقابل ( رقیب ) میگذارند . از طرفی شما مجبور هستید که ماهها درگیر شکایات ، پرداخت چکها و صورتحسابها و اخذ رضایت از ایشان باشید

 

5 - ترس ، موجب خلق فضای بله قربان میشود

 

تحت مدیریت بر مبنای ترس ، کارکنان همواره با مدیر موافق بوده و نگرش ، طرز فکر و عمل آنان کاملا مطابق با مدیر خواهد بود . نویسنده مقاله با اشاره به تجارب یکصد شرکتی که از سال 1950 از گردونه رقابت خارج شده اند ، مینویسد که در همه آن شرکتها ، مدیران به نوعی افکار نواندیشانه و انقلابی را پس زده اند

 

نوشته : علی امینی

[ملیساا 5,015]

ماریسا مایر ۳۴ ساله مدیر بخش محصولات مرتبط با جستجو و تجربه کاربری در شرکت گوگل . او نقش کلیدی در تشخیص زمان انتشار محصولات گوگل دارد.او همچنین یکی از چهره‌های شناخته شده شرکت گوگل در بین عموم مردم است و آن‌هم به خاطر مصاحبه‌های مختلف او با مطبوعات و همچنین سخنرانی‌هایش.

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

 

اما اینبار ماریسا مایر ۹ نکته‌ای که در نو‌آوری شرکت گوگل در زمینه‌های مختلف موثر بوده را بیان کرده که به عنوان توصیه‌ای برای دیگر شرکت‌ها می‌تواند موثر و ارزشمند باشد.

 

۱ – ایده‌ها از هر جایی می‌آیند.

گوگل معتقد است که هر کسی می‌تواند نوآور باشد حتی تیم فروش.

 

۲ – هر چیزی را که می‌توانید به اشتراک بگذارید.

تمام ایده‌ها ، تمام پروژه‌ها ، تمام محصول‌ها از طریق شبکه محلی برای تمامی افراد در دسترس هستند.

 

۳- شما بااستعداد و باهوش هستید ما استخدام می‌کنیم.

دو پایه‌گذار شرکت گوگل یعنی سرگی برین و لری پیج بر روی تمام استخدام‌ها نظارت دارند و خود باید استخدام‌ها را تایید کنند آ‌نها استعداد و هوش را به تجربه ترجیح می‌دهند.

 

۴ – فرصتی برای تحقق رویاها

در شرکت گوگل یک روز هفته متعلق به خود کارمندان است تا بر روی ایده خود کار کنند.نیمی از سرویس‌های جدید شرکت گوگل از همین ۲۰٪ زمان شخصی افراد بیرون آماده است.

 

۵ – نو‌آوری نه کمال محض !

گوگل قبل از انتشار محصول اصلی خود ابتدا سرویس مورد نظر را به صورت اولیه [بتا Beta] و برای تست و آزمایش ارائه می‌کند سپس با تکمیل آن،محصول مورد نظر را به صورت کامل و با تمام ویژگی‌ها ارائه می‌کند.

 

۶ – سیاست به خرج ندهید از اطلاعات استفاده کنید.

مایر از عبارت ” من تمایل دارم ” در سخنرانی ‌ها خود استفاده نمی‌کند تا کارمندان از ملاک‌های علمی استفاده کنند.

 

۷ – خلاقیت نیاز به نظم دارد.

به کارمندان باز‌ه‌های زمانی برای اتمام کار اعلام کنید و همچنین راه‌ها و قوانینی برای رسیدن به نتیجه تا ایده‌های آن‌ها به سرانجام برسد.

 

۸ – تنها درباره کارآیی محصولاتتان و کاربران نگران نباشید و نگران درآمد نباشید.

چیزی ایجاد کنید که برای استفاده آسان باشد و کابران به سادگی عاشقش شوند.پول خودش سر و کله‌اش پیدا می‌شود.

 

۹ – پروژ‌ه‌ها را نکُشید آن‌ها را تبدیل کنید !

اگر پروژه‌ای شکست خورده آن‌را از بین نبرید بلکه تلاش کنید تا از درون آن پروژه‌ جدیدی ایجاد کنید.

[ملیساا 5,015]

يک مدير مي‌بايست با رفتارش به کارکنان درس بدهد و براي آن‌ها الگو باشد.

 

یک مدير اگر بنشيند و گوش کند تا افرادي پشت سر ديگران بد بگويند مسلما فرهنگ پشت سر ديگران حرف زدن را اشاعه داده است. عوض کردن مسير گفت‌وگو و بحث در مورد کاري ديگر يکي ديگر از راه‌ها است. آنچه براي يک مدير مهم است اينکه بتواند افراد زير مجموعه اش را در جهت اهداف سازماني همسو کند.

 

اينکه بخواهد همه را راضي نگه دارد نشدني است. حتي الامکان سعي کند تا افراد را اقناع كند، ولي هميشه نمي‌توان اين کار را انجام داد و همچنين براي همه. مسلما مخصوصا اگر سازمان بزرگ باشد ديدگاه‌هاي مختلفي نسبت به مدير وجود دارد که مشابه نيستند.

 

کارکنان دقيقا نگاه مي‌کنند ببينند مدير چه سبکي دارد و متناسب خودشان را تطبيق مي‌دهند. اين تطابق يا در جهت کار کردن است يا کار نکردن! اگر ببينند افراد خبر چين ارج و قرب پيدا مي‌کنند مي‌روند دنبال خبرهاي راست و دروغ براي تقرب و اگر از اين سبک ناراحت باشند روحيه کار را از دست مي‌دهند و مي‌دانند با کار به جايي نمي‌رسند. آنچه مهم است سبک مديريت بايد در جهت اهداف و منشور اخلاقي سازمان باشد.

[ملیساا 5,015]

مديريت ذره‌بيني، نمونه‌اي از ضعف مديريتي است که مبين کنترل بيش از اندازه و غيرضروري کارکنان توسط مديريت و توجه شديد مدير به جزئيات کاري است.

 

 

 

 

مديران ريزبين به دليل غرق شدن در مسايل جزئي، توانايي تحليل کل سيستم و توجه به بهره وري کلي را ندارند. در واقع آن‌ها علاوه بر اين که کليات را فداي جزئيات مي‌کنند، احترام و اعتماد زير دستان را نيز از دست مي‌دهند.

 

فرهنگ لغت، بستر مديريت ذره بيني را توجه شديد به جزئيات و مسائل ريز و کنترل دقيق افراد تعريف مي‌کند. ميکرو مديران، مديراني هستند که به کارکنان خود بسيار نزديکند. آن‌ها دائما بر کار افراد خود نظارت کرده و يک ريز اظهار نظر مي‌کنند (خواه، مثبت يا منفي). کارکنان چنين مديراني از خود مي‌پرسند: چرا رييس نمي‌گذارد من کار خود را به تنهايي انجام دهم؟ چرا مرا لحظه‌اي ترک نمي‌کند؟ اين بار ديگر چه مسئله‌اي را به من گوشزد خواهد کرد؟

 

مديريت ذره‌بيني درواقع يک وسواس ناخواسته و يک اختلال رفتاري درست شبيه ساير اختلالات رفتاري اعتيادآور است. وسواس مديران ريزبين، شامل حال همه کارکنان، چه آن‌هايي که بهره‌وري بالايي دارند و چه آن‌هايي که عملکرد ضعيفي دارند، مي‌شود‌. در حيطه کاري مديران ميکرو، هيچ کاري تفويض نمي‌شود، نظرات کارکنان ناديده گرفته مي‌شود و صداي آن‌ها شنيده نمي‌شود.

 

احساس عدم اطمينان و شک و ترديد مدير نسبت به ديگران، کنترل شديد پرسنل را باعث مي‌شود و همين امر موجب تکرار دوباره کارها، اتلاف وقت و انرژي و تحميل هزينه‌هاي اضافي بر سازمان مي‌شود.

 

برخي از مديران ميکرو، معتقدند براي انجام درست کارها بايد شخصا خود اقدام کنند. آن‌ها خود را بهترين تصميم‌گيرندگان مي‌دانند، تمام کارها و وظايف را در دست مي‌گيرند و اجازه نمي‌دهند که تصميم‌گيري به زير دستان توانا تفويض شود. اين گونه افراد اصطلاحا "همه فن حريف" هستند.

 

برخي ديگر از مديران ذره‌بين نيز کساني هستند که کارکنان را ابزار تحقق اهداف مي‌دانند. تا زماني که کارکنان انتظارات آن‌ها را برآورده سازند، اين مديران مشکلي ندارند اما چنان چه کاري اشتباه انجام گيرد، آن‌ها مستبد و زورگو مي‌شود و رفتارهاي وسواس گونه خود را نشان مي‌دهند.

 

يکي از نشانه‌هاي بارز مديران ريزبين، تاکيد بيش از اندازه آن‌ها بر گزارش کاري است. آن‌ها مي‌خواهند کارکنان لحظه به لحظه زمان کاري خود را گزارش دهند. علاوه بر اين مديران ذره‌بيني کارکناني را که شبيه خودشان هستند ارتقا مي‌دهند.

بنابراين به اعتقاد چمبرز کارکنان چنين مديراني ياد مي‌گيرند براي پيشرفت و ارتقا، ريزبين و دقيق باشند و به اين ترتيب آن‌ها نيز تبديل به افرادي ذره‌بين مي‌شوند. در عين حال مديران ريزبين از نظر کارکنان افرادي کنترل چي، ديکتاتور، موشکاف، نقاد، بوروکراتيک‌، فضول و … تلقي مي‌شوند.

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

[ملیساا 5,015]

احتمالا همه ما در زندگي کاري‌مان با رؤساي بد روبرو شده‌ايم؛ کساني که انگار زاده شده‌اند براي اذيت و آزار قشر مظلوم کارمندان و کارشناسان بي‌پشت و پناه! يک رئيس بد لزوما يک آدم اخموي بداخلاق نيست. در واقع مي‌توان گفت عموما يک رئيس بد يکي يا چند تا از ويژگي‌هاي زير را دارد:

 

* علاقه شديدي به کنترل کردن آدم‌هاي زير دست‌اش دارد و نمي‌خواهد به آن‌ها در کارشان آزادي بدهد؛

* رفتاري زشت و زننده دارد؛

* کارهاي محوله به زيردستان‌اش را با شيوه‌اي پرخاشگرانه عوض مي‌کند؛

* به شيوه‌اي سرد، با حفظ فاصله و غيردوستانه با ديگران رفتار مي‌کند؛

* تصوير شما و سازمان را در ذهن ديگران خراب مي‌کند؛

* کم‌مايه و ضعيف است؛

* ساکت نمي‌شود! (واي واي واي از اين يکي!)

* براي شغلي که در آن قرار گرفته يا چالش پيش رو آدم مناسبي نيست.

 

حالا اگر با رئيس بدي مواجه شديم چه بکنيم؟ شايد اولين راه‌حل اين باشد که سازمان را ترک کنيم و ترجيح بدهيم از دست جناب رئيس فرار کنيم! اما از آن‌جايي که خيلي از رئيس‌ها شبيه هم هستند و البته آمار رؤساي بد هم در “مملکتي که داريم” کم نيست؛ شايد خيلي وقت‌ها فرار کردن باعث بدتر شدن وضع شود! بنابراين به‌تر است برخي تکنيک‌ها و تاکتيک‌هاي مواجهه و مديريت رؤساي بد را ياد بگيريم تا در جاي خودش از آن‌ها بهره بگيريم:

 

* صبر و حوصله و سعه صدر خود را بالا ببريد! (خدا کمک‌تان کند!!!) نگذاريد مسائل بي‌اهميتي مثل رفتار جناب رئيس شما را درگير خود کند. شما که بر مبناي سوابق او مي‌دانيد در اغلب موقعيت‌ها چطور رفتار خواهد کرد چرا در عمل عصباني و شگفت‌زده مي‌شويد؟

 

* حجم مناسبي از اطلاعات را با کيفيتي مناسب فراهم کنيد که واکنش‌هاي نامطلوب را کاهش دهد؛

* روي همکاري‌هايي که مي‌توانيد انجام دهيد و تفاوت‌هايي که مي‌توانيد در کار ايجاد بکنيد تمرکز کنيد (البته يادتان باشد اين کار را با شيوه‌اي انجام دهيد که رئيس‌تان سوء استفاده نکند و کارتان سخت‌تر نشود!)

 

* خودتان را با درک اين موضوع که همان‌ قدر که شما رفتار بد او را مي‌شناسيد، بقيه هم از بدرفتاري او خبر دارند، راحت کنيد! اين جور چيزها پنهان نمي‌مانند. اما اگر ديگران رفتارهاي جناب مدير را مسئله‌ساز نمي‌دانند، آن وقت نتيجه بگيريد که واقعا اشکال از محل کارتان است و به‌تر است همان گزينه “فرار” را در برابر “قرار” برگزينيد!

 

* روشي را براي لذت بردن از کارهايي که انجام مي‌دهيد بيابيد. اگر اجازه بدهيد که رفتار بد رئيس‌تان روي شور و شوق، تمرکز و روحيه شما تأثير منفي زيادي بگذارد، بايد کم‌کم به فکر “نقشه ب” باشيد. و حتي اگر تصميم گرفتيد به دنبال کار ديگري بگرديد، تا وقتي که کار جديد را پيدا کنيد راحت و خوشحال باشيد و از کارتان لذت ببريد.

 

--

[ملیساا 5,015]

يه کلاغ روي يه درخت نشسته بود و تمام روز بيکار بود و هيچ کاري نمي کرد…

يه خرگوش از کلاغ پرسيد:منم مي تونم مثل تو تمام روز بيکار بشينم و هيچ کاري نکنم؟

کلاغ جواب داد:البته که مي توني!…

خرگوش روي زمين کنار درخت نشست و مشغول استراحت شد…

يهو روباه پريد خرگوش رو گرفت و خورد!

 

نتيجه اخلاقي:براي اينکه بيکار بشيني و هيچ کاري نکني ، بايد اون بالا بالاها نشسته باشي!

[ملیساا 5,015]

حکایت شتر و موش

 

 

موشی افسار شتری را گرفت و به راه افتاد. شتر به دلیل طبع آرامی که دارد با وی همراه شد ولی در باطن منتظر فرصتی بود تا خطای موش به وی گوش زد کند.این دو به راه ادامه دادند تا به کنار رودخانه ای رسیدند.موش از حرکت بازایستاد و شتر از او پرسید که چرا ایستاده ای تو رهبر و پیشاهنگ من هستی.موش گفت :این رودخانه خیلی عمیق است شتر پایش را در آب نهاد و رو به موش گفت: عمق این آب فقط تا زانوست.موش گفت :میان زانوی من و تو فرق بسیار است.شتر پاسخ داد : تو نیز از این پس رهبری موشانی مثل خود را بر عهده گیر.

 

 

چون پیمبر نیستی پس رو1 براه -تا رسی از چاه روزی سوی جاه

تو رعیت باش گر سلطان نیی -خود مران چون مرد کشتی بان نیی

 

 

نکته حکایت:

 

رهبری و مدیریت نیز مانند سایر چیزها نیازمند داشتن روحیات وخصایص اکتسابی و ذاتی خاصی است.از این رو همواره باید در نظر داشته باشیم که آیا ما توانمندی کافی را برای رهبری جمع داریم یا افرادی لایق تر از ما وجود دارند

[ملیساا 5,015]

مدير منابع انساني به متقاضي استخدام: چرا مدير قبلي تان شما را اخراج كرد‌؟

متقاضي استخدام: خب شما ميدونيد كه يك مدير كسي است كه كنار مي ايسته و نگاه ميكنه بقيه چطور كار مي كنند. درسته؟

مدير: دقيقا، پس شما چرا اخراج شديد؟‌

 

متقاضي استخدام: آخه اون به من حسوديش مي شد براي اينكه همه فكر ميكردند من مديرم!

[ملیساا 5,015]

 

 

چه چیزی باعث مهارت یک مدیر شده و او را پرآوازه می‌کند؟ من برای پیدا کردن جواب این سوال تحقیقات زیادی انجام داده‌ام که به زودی در قالب کتابی تحت عنوان «مدیر خوب، مدیر بد» منتشر خواهد شد

 

همیشه تلاش کرده‌ام نوشته‌هایم بر پایه شواهد و مدارک باشد و به همین خاطر از پند و اندرز دادن که به اثربخشی آن مطمئن نیستم، پرهیز می‌کنم. سعی من بر این بوده که از رفتارها و تکنیک‌هایی که ریشه در تحقیقات اصولی و اساسی دارد، پیروی کنم. همیشه تصورم این بود که هر فردی می‌تواند با الگو گرفتن از رفتارها و تکنیک‌های مدیران خوب و پرهیز از خطاهای مدیران بد و ناکارآمد به فردی موفق در مدیریت و ریاست دیگران تبدیل شود، اما تدریجا به این نتیجه رسیدم که اگر فردی دارای انسجام فکری مشخصی نباشد، پیروی یک فرد از رفتارها و تکنیک‌های آموزشی دنیا نمی‌تواند او را به یک ريیس موفق و بامهارت تبدیل کند.

مطالعات، تحقیق‌ها، تجربیات ویژه و همفکری با بسیاری از مدیران در زمینه‌های مختلف، امکان شناسایی برخی باورهای کلیدی مدیران موفق را برای من میسر کرد؛ باورهایی که توسط مدیران بد و ناموفق رد شده یا حتی می‌توان گفت به ذهنشان هم خطور نکرده است. حالا برخی از آن باورها به صورت شسته و رفته در یک بسته 12 تایی ارائه مي‌شود:

1. من یک ادراک ناقص و خدشه‌‌دار از احساسات کسانی که برای من کار می‌کنند، دارم.

2. موفقیت من و افرادم ارتباط مستقیمی با مهارت در انجام کارهای بدیهی و مشخص دنیوی دارد، نه با کارهای اسرارآمیز، مبهم یا ایده‌ها و متدهای خارق‌العاده.

3. داشتن هدف‌های بلندپروازانه و تعريف شده از اهمیت زیادی برخوردار است، اما فکر کردن زیاد به آنها بی‌فایده است. من ارج نهادن به موفقیت‌های کوچک را وظیفه خودم می‌دانم و این کار، افراد مرا قادر می‌سازد که هر روز پیشرفت کوچکی داشته باشند.

4. برقراری یک تعادل ظریف بین رک‌گویی و عدم صداقت یکی از مهم‌ترین و مشکل‌ترین بخش‌های کار است.

5. یکی از وظایف من، حمایت کامل از افراد زیرمجموعه با سپر کردن خود در برابر مداخله‌ها، مزاحمت‌ها و اظهارنظرهای به درد نخور از طرف مقام‌های مختلف است؛ اما در عین حال، همیشه سعی من بر این است که از تحمیل خواسته‌های ناپخته خود به آنها خودداری کنم.

6. من تلاش می‌کنم آنقدر اعتماد به نفس داشته باشم تا بتوانم افراد زیر دست خود را قانع کنم، در عین حال به اندازه کافی فروتن باشم تا بتوانم تشخیص دهم که من هم گاهی دچار اشتباه می‌شوم.

7. مبارزه در هنگامی که حق با من است و پذیرفتن اشتباهم در مواقعی که حق با من نیست را به عنوان هدف خودم مشخص کرده و این کار را به زیردستانم نیز آموزش می‌دهم.

8. «بعد از اینکه یک نفر دچار اشتباه می‌شود چه اتفاقی می‌افتد؟» یکی از بهترین محک‌های ارزیابی رهبری من و همچنین سازمانم است.

9. ابداع و نو‌آوری برای هر تیم و سازمانی بسیار تعیین‌کننده است. بنابراین کار من تشویق افرادم به ابداع همه جور ایده‌های نو و آزمودن آنها است. همچنین باید به آنها کمک کنم تا همه ایده‌های بد و بعضی از ایده‌های خوب را به طور کامل از بین ببرند.

10. بدی خیلی قوی‌تر از خوبی است. نادیده گرفتن نكات منفی بسیار مهم‌تر از برجسته سازی جنبه‌های مثبت است.

11. چگونگی انجام کارها به اندازه خود آن کارها مهم است.

12. به خاطر تسلط خوب من روی دیگران، بدون اینکه خودم متوجه باشم، همیشه خطر عمل کردن مانند یک فرد بی‌احساس و نادان در کمین من است.

نظر شما چیست: آیا این مطلب جواب سوال اول متن را به طور تقریبی پوشش می‌دهد؟

اگر شما هم مثل بیشتر افرادی باشید که من با آنها برخورد می‌کنم حتما در طول عمرتان با تعدادی رییس بد و حداقل یک ريیس خوب مواجه شده‌اید. روسای خوب چه طرز برخورد و گرایشی داشتند؟ کدام تغییرات بزرگ در عقاید را مدیران بد هیچ وقت نمی‌توانند بپذیرند؟

 

نویسنده: رابرت ساتن

مترجم: عاطفه کردگاری

نقل از دنیای اقتصاد

[ملیساا 5,015]

مديران اغلب نمي‌دانند در ذهن كاركنان چه مي‌گذرد

بهشت توهمی برخی مدیران

یکی از دلایلی که باعث ناکارآمدی سازمان می‌شود، ریشه در توهم اطلاعاتی مدیران از اوضاع مجموعه تحت مدیریت خود دارد.

 

آنها از تاثیری که روی زیردستان خود دارند، بی‌خبر و ناآگاه هستند و احساسی را که زیرمجموعه از کار کردن برای آنها دارد، درک نمی‌کنند. اما آیا این واقعا تقصیر آنها است؟ در اینجا سه علت اصلی دشواری‌های مدیریت را که در جریان پژوهش برای کتاب «رییس خوب، رییس بد» به آنها پی برده‌ام، توضیح می‌دهم.

 

 

1 - روسا نیز مانند هر کس دیگر خودفریب هستند. همه افراد بشر دوست دارند که قاضی ضعیفی برای ارزیابی عملکرد و کارآیی خود باشند. همه ما از تعصب و خود بزرگ بینی رنج می‌بریم و این تعصب، باور «از دیگران برتر بودن» را در ما ایجاد می‌کند و با وجود این تعصب، پذیرش هرمدرکی دال بر عدم برتری ما بر دیگران بسیار سخت خواهد بود. به عنوان مثال در یک بررسی، 90 درصد رانندگان ادعا کردند که مهارت‌های رانندگی آنها خیلی بالاتر از میزان میانگین است. در تحقیق دیگری که در کالجی در آمریکا انجام شده 70 درصد از سوال شوندگان ادعا کردند که مهارت‌های مدیریتی آنها خیلی بالاتر از حد میانگین است و فقط 2 درصد آنها مهارت‌های زیر حد میانگین برای خود قائل بودند. بدتر از همه اینکه، پژوهشی دیگر نشانگر آن است که هرچه لیاقت افراد در انجام کارها کمتر باشد، اظهار نظرهای آنها در مورد خودشان متکبرانه‌تر و غلوآمیزتر خواهد بود. روسا هم از این موضوع مصون نیستند. تحقیقات به عمل آمده نشان می‌دهند که مجموعه افراد زیردست، مقامات همردیف، مقامات ارشد و مشتریان، اطلاعات قابل قبول‌تری از نقاط قوت، ضعف و تناقضات فکری یک رییس دارند و این اطلاعات خیلی بیشتر و دقیق‌تر از اطلاعاتی است که روسا از خودشان دارند. برای مثال، هنگامی که فردی در یک سازمان در انجام کارهایش موفق است، افراد همقطارش‌ترفیع او را خیلی زودتر از خودش پیش‌بینی می‌کنند. سعی کنید جزو آن دسته معدود از روسایی باشید که خودشان را همان گونه که دیگران آنها را می‌بینند، ارزیابی می‌کنند. آگاه باشید: بیشتر افراد اعتقاد دارند که ارزیابی آنها از خودشان خیلی دقیق‌تر از ارزیابی دوستان آنها است. متاسفانه، این فقط شکل دیگری از خود بزرگ‌بینی است.

 

2 - روسا به طور طبیعی نسبت به زیردستان خود بی‌اعتنا و بی‌ملاحظه هستند. وقتی که یک نفر در مسند قدرت قرار می‌گیرد، افراد زیردست کنجکاوانه این فرد را زیر نظر می‌گیرند تا بتوانند هرگونه تغییر را در رفتار و خلق و خوی او تشخیص بدهند، اما ما هیچ وقت شاهد این کنجكاوی‌ها از طرف روسا نسبت به مرئوسان خودشان نیستیم، بلکه بر عکس همیشه روسا نسبت به آنچه که افراد زیردست آنها انجام می‌دهند، خیلی بی‌توجه هستند و به جای آن توجهشان را روی نیازها و علایق شخصی خود متمرکز می‌کنند و در مرحله بعد با گوشه چشمی به ارتقای شغلی، روی اعمال و کردار روسای بالا دست خود متمرکز می‌شوند. من در مقاله‌ای، این مجموعه مرئوسان بیش از اندازه کنجکاو و روسای بی‌توجه را «ترکیب زهرآگین» نامیده‌ام. بر اساس تحقیقات یک استاد دانشگاه پرینستون به‌نام سوزان فیسک، همیشه دانسته‌های منشی‌ها از روسای خود، خیلی بیشتر از حالت بر عکس است و همیشه آنچه دانشجویان فارغ‌التحصیل در مورد استادان راهنمای خود می‌دانند، خیلی بیشتر از حالت بالعکس است. طبق نظر فیسک، علت اصلی این رویداد آن است که از زمان‌های پیشین، همیشه مردم توجه زیادی به افرادی که مسوولیت کنترل و ارزیابی عملکرد آنها را بر عهده دارند، نشان مي‌دهند. این افراد برای پیش‌بینی یا تحت تاثیر قرار دادن اتفاقاتی که قرار است برای آنها بیفتد، سعی می‌کنند اطلاعات زیادی در مورد افراد مافوق خود جمع کنند.

 

 

 

3 - همیشه روسا از واقعیت، دور نگه داشته می‌شوند. طبق تحقیقات گسترده‌ای که اخیرا به صورت مشترک با یکی از استادان دانشگاه انجام دادیم، به این مساله پی بردیم که مردم عادت دارند «به افراد پیغام رسان حمله کنند.» افراد حامل پیغام‌های بد حتی وقتی هم که هیچ مسوولیتی در مورد آن پیغام ندارند، همیشه مورد سرزنش و انتقادات تند قرار می‌گیرند. نتیجه این امر برگزیدن «سیاست سکوت» از طرف مرئوسان است. افراد زیردستی که از غریزه حفظ بقای قوی‌تری برخوردار هستند، همیشه اخبار بد را هنگام انتقال رقیق‌تر می‌کنند تا از اثرات بد آن بکاهند یا اصلا از انتقال آن جلوگیری می‌کنند؛ بنابراین در چرخه اداری همیشه اخبار خوب از اقبال بهتری برخوردار هستند. آزاردهنده‌ترین مثالی که در این مورد می‌توانیم بزنیم، مربوط به تحقیقات ریچارد فیمن در سال 1986 در مورد علل انفجار شاتل فضایی است. او می‌گوید: من از گروهی از مهندسان خواسته بودم که احتمال عمل نکردن موتور اصلی شاتل را تخمین بزنند، برآوردهای آنها بین يك در 200 و يك در 300 در نوسان بود؛ اما وقتی که او از ريیس ناسا خواست که برآورد خودش را از این احتمال بگوید، جوابی که دریافت کرد احتمال 1 در 100000 بود. فیمن به این موضوع به عنوان مثال بارز ایزوله بودن مدیران از واقعیت اشاره می‌کند؛ مشکلی که به عقیده او در تمامی بخش‌های ناسا شیوع پیدا کرده است.

توجه دقیق به سه نکته فوق‌الذکر این نتیجه را در بر دارد که ريیس بد بودن چقدر آسان است. اگرچه می‌توان به طور همزمان یکی از نکات کلیدی برای مدیریت بهتر را استخراج کرد. از نشانه‌های روسای خوب و به تعبیر من آن دسته از مدیرانی که توانایی آن را دارند که بتوانند در عین حفظ مروت و دوستی با افراد زیر دست، کارآیی درخشانی را از آنها کسب کنند، این است که آنها از این خطرات کاملا آگاه هستند. آنها از طرز فکر، نحوه تجزیه و تحلیل و واکنش افراد زیردست خود نسبت به هر چیزی که می‌گویند یا انجام می‌دهند، کاملا باخبر هستند. آنها انرژی زیادی صرف می‌کنند تا همه انتقادات و پیشنهادها را دریافت کنند و زمینه‌ای را فراهم می‌کنند تا افراد زیر مجموعه به صورت مستقل فکر کرده و نظرات خود را بدون هیچ‌ترس و سانسوری بیان کنند.

 

یکی از مدیرانی که کاملا از تاثیر حضور خود در سازمان آگاه است و همیشه به عنوان مثال بارز این نوع روسا در ذهن من جای دارد، فردی است به نام دیوید کلی، ريیس و بنیان‌گذار یک بنگاه موفق. ريیسی که من طی سال‌ها با او کار کرده و او را کاملا تحت نظر داشته‌ام. اگرچه هیچ کس نمی‌تواند او را به متکبر بودن متهم کند و او اصلا از آن دسته افرادی نیست که خواسته‌های خود را به زور به دیگران تحمیل کند؛ ولی او همیشه این خطر را درک می‌کند، زیرا او یک ريیس مجرب و بلکه فراتر از آن است. او از این موضوع آگاه است كه مدیریت غیرمشارکتی می‌تواند همکاری و کمک افراد زیر دست با سازمان را قطع کند.

 

دیوید را دیده‌ام که کاملا زیرکانه با این موضوع مقابله می‌کند. در همه جلساتی که او حضور دارد، چه جلسات هم‌اندیشی از نوع توفان فکری یا جلسه با مشتریان یا نشست‌های حل‌وفصل مشکلات سازمان یا گردهمایی‌های کاری، همان طور که انتظار می‌رود او همیشه آغاز‌کننده جلسات است. او کاملا کنترل جلسه را در دست می‌گیرد و در جایی که یک ایده گنگ می‌ماند، با جهشی به عقب سعی می‌کند همه زوایای آن را روشن کند یا هنگامی که فکر می‌کند ریتم جلسه خیلی کند و کسل‌کننده شده، تلاش می‌کند آن جو را با گفتن داستانی کوتاه یا یک جک عوض کند؛ اما هنگامی که مطمئن شد جلسه به خوبی در جریان است، به انتهای اتاق می‌رود و ساکت می‌ماند. معمولا قبل از تمام شدن جلسه، او قادر است بدون خداحافظی جلسه را‌ترک کند. البته این کار دیوید کلی به خاطر احساس برتری نسبت به دیگران نیست، بلکه هدف او افزودن بر پرباری هر چه بیشتر جلسات است. استعداد و زیرکی کلی در این است که سبک مدیریتی او کاملا با دستورالعملی که تنظیم کرده هماهنگ و سازگار است و چگونگی صحبت، عملکرد و حتی کوچک‌ترین تغییرات در حالت چهره او کل فضای اتاق را تحت تاثیر قرار می‌دهد. او همیشه در تلاش است تا با انجام پاره‌ای تنظیمات، کارآیی و خلاقیت گروه خود را طوری افزایش بدهد که دیگر نیازی به حضور او نباشد.

 

این یک مثال ساده اما تاثیرگذار است. من استدلال‌هایی دال بر این دارم که در حالت کلی، بهترین روسا کسانی هستند که از نقاط ضعف خودشان، همکارانشان و همچنین مشکلات سازمان آگاهی دارند و از وجود آنها رنج می‌برند و به شدت تلاش می‌کنند که بر آن مشکلات غلبه کنند.

 

منبع: Harvard Business Review

نویسنده: رابرت ساتن

مترجم: عاطفه کردگاری

[ملیساا 5,015]

 

احتمالا همه ما در زندگی کاری مان با رؤسای بد روبرو شده ایم؛ کسانی که انگار زاده شده اند برای اذیت و آزار قشر مظلوم کارمندان و کارشناسان بی پشت و پناه! یک رئیس بد لزوما یک آدم اخموی بداخلاق نیست.

می توان گفت عموما یک رئیس بد یکی یا چند تا از ویژگی های زیر را دارد:

• علاقه شدیدی به کنترل کردن آدم های زیر دست اش دارد و نمی خواهد به آن ها در کارشان آزادی بدهد
  
• رفتاری زشت و زننده دارد
  
• کارهای محوله به زیردستان اش را با شیوه ای پرخاشگرانه عوض می کند
  
• به شیوه ای سرد، با حفظ فاصله و غیر دوستانه با دیگران رفتار می کند
  
• تصویر شما و سازمان را در ذهن دیگران خراب می کند
  
• کم مایه و ضعیف است
  
• ساکت نمی شود! (وای وای وای از این یکی!)
  
• برای شغلی که در آن قرار گرفته یا چالش پیش رو آدم مناسبی نیست.
  

حالا اگر با رئیس بدی مواجه شدیم چه بکنیم؟

شاید اولین راه حل این باشد که سازمان را ترک کنیم و ترجیح بدهیم از دست جناب رئیس فرار کنیم! اما از آن جایی که خیلی از رئیس ها شبیه هم هستند و البته آمار رؤسای بد هم در “مملکتی که داریم” کم نیست؛ شاید خیلی وقت ها فرار کردن باعث بدتر شدن وضع شود! بنابراین بهتر است برخی تکنیک ها و تاکتیک های مواجهه و مدیریت رؤسای بد را یاد بگیریم تا در جای خودش از آن ها بهره بگیریم:

 

- صبر و حوصله و سعه صدر خود را بالا ببرید!

(خدا کمک تان کند!!!) نگذارید مسائل بی اهمیتی مثل رفتار جناب رئیس شما را درگیر خود کند. شما که بر مبنای سوابق او می دانید در اغلب موقعیت ها چطور رفتار خواهد کرد چرا در عمل عصبانی و شگفت زده می شوید؟

- حجم مناسبی از اطلاعات را با کیفیتی مناسب فراهم کنید که واکنش های نامطلوب را کاهش دهد

- روی همکاری هایی که می توانید انجام دهید و تفاوت هایی که می توانید در کار ایجاد بکنید تمرکز کنید

(البته یادتان باشد این کار را با شیوه ای انجام دهید که رئیس تان سوء استفاده نکند و کارتان سخت تر نشود!)

- خودتان را با درک این موضوع که همان قدر که شما رفتار بد او را می شناسید، بقیه هم از بدرفتاری او خبر دارند، راحت کنید!

این جور چیزها پنهان نمی مانند. اما اگر دیگران رفتارهای جناب مدیر را مسئله ساز نمی دانند، آن وقت نتیجه بگیرید که واقعا اشکال از محل کارتان است و بهتر است همان گزینه “فرار” را در برابر “قرار” برگزینید!

- روشی را برای لذت بردن از کارهایی که انجام می دهید بیابید.

اگر اجازه بدهید که رفتار بد رئیس تان روی شور و شوق، تمرکز و روحیه شما تأثیر منفی زیادی بگذارد، باید کم کم به فکر “نقشه ب” باشید. و حتی اگر تصمیم گرفتید به دنبال کار دیگری بگردید، تا وقتی که کار جدید را پیدا کنید راحت و خوشحال باشید و از کارتان لذت ببرید.

 

منبع: پایگاه اطلاع رسانی کارمندان (karmandnews.ir)