ملیساا 5,015 اشتراک گذاری ارسال شده در 29 شهریور، ۱۳۸۹ 6گام براي برقراري ارتباط ميان استراتژي شركت و بودجهبندي (قسمت اول) مترجم : همكاران سيستم منبع : INFOR تصور ميشودكه بودجه ابزاري است كه سازمان ميتواند با استفاده از آن استراتژي خود را به عمل تبديل كند. اما متاسفانه بيش از 60 درصد از سازمانها نميتوانند استراتژي شركت خود را به بودجهشان مرتبط كنند. اين مقاله نشان ميدهد كه چگونه ميتوان اين فرايندهاي مديريتي را به يكديگر مرتبط كرد و توانمنديهاي مديريت عملكرد را در كسب و كار خود تقويت نمود. چرا بودجهبندي؟ اگر از هر سه نفري كه در يك سازمان مشغول به كار هستند سئوال كنيد كه چرا بايد بودجهبندي صورت گيرد، احتمالاً به سه جواب متفاوت خواهيد رسيد. برخي از اين جوابها عبارتند از " كاري است كه ما هر سال انجام ميدهيم."، " با استفاده از آن كساني كه عملكرد خوبي ندارند را چوب ميزنيم" و " مكانيزمي براي پاداشدهي به مديران است". آيا اينها هدف اصلي بودجهبندي است؟ چرخه بودجهبندي معمول را در نظر بگيريد. بيش از چهار ماه به طول ميانجامد و در هر سال تا 25 هزار نفر ساعت در حدود يك ميليارد شركت صرف آن ميشود. اين چرخه با درخواست مديرعامل از ساير اعضاء سازمان مبني بر حدس زدن ميزان منابع مالي مورد نياز خود طي سال آتي آغاز ميشود. استفاده از مجموعهاي از فايلهاي اكسل كه توسط مديران بودجهبندي تهيه شدهاند و تكميل آنها، فرايند حدس زدن را تسهيل كرده است. پس از تكميل، فايلهاي اكسل بازگردانده ميشوند و ارقام تنها براي نشان دادن آنكه حدسهاي مديران اشتباه بوده است، با هم يكي ميشوند. مرحله بعد زماني آغاز ميشود كه مديران ارشد از مديران بودجه ميخواهند كه دوباره ميزان بودجه را حدس بزنند. در اين هنگام مديران بودجه به مجموعهاي از آمار و ارقام قبلي مديران ارشد تكيه ميكنند تا بتوانند صحيح حدس بزنند. در واقع استراتژي چگونگي دست يافتن به آمار و ارقام، با يك بازي حدس اعداد جايگزين شده است. در سازماني كه عملكرد بهتري دارد، مديران ارشد تخمين خود را به بودجهداران اعلام ميكنند و آنها نيز عذر بزرگي براي عدم بودجهبندي مناسب به دست ميآورند و آن اينكه: اين تخمين ما نبود. شكي نيست كه با استقرار اين شكل از فرايند، هيچكس نميگويد كه بودجهبندي در راستاي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان، كه هدف اصلي بودجهبندي است، قرار گرفته است. به نظر كاپلان و نورتون خالقين كارت امتيازي متوازن، 60 درصد از سازمانها استراتژي را به بودجه خود مرتبط نميكنند. براي آنكه بودجهبندي به يك فرايند مرتبط تبديل شود، اين شكاف از بين برود. نقش بودجهبندي در مديريت عملكرد بودجهبندي شبيه به جعبه دنده خودرو عمل ميكند و به تنهايي كارايي ندارد. نقش جعبه دنده انتقال قدرت موتور به شاسي و در نتيجه حركت راننده به سوي يك مقصد از پيش تعيين شده است. اگر جعبه دنده بدون ارجاع به موتور كه انرژي آن را فراهم ميكند ساخته شده باشد، ماشين كار نميكند و راننده به هيچ جا نميرود. همينطور اگر بودجه بدون ارجاع به استراتژيهاي مفروض يا منابع قابل دسترس طراحي شده باشد، شركت نميتواند به سوي اهداف مطلوب حركت كند. بودجهبندي بخشي از يك فرايند بزرگتر و يك چرخه بسته موسوم به " مديريت عملكرد" است. مديريت عملكرد، نگرشي جامعالاطراف به روشهايي است كه سازمانها از طريق آن منابع خود را براي دستيابي به اهداف هدايت و مديريت ميكنند. در فضاي مديريت عملكرد، نقش اصلي بودجهبندي پشتيباني اجرا از طريق اختصاص منابع به فعاليتهايي است كه ارزش آفرين هستند. جك ولش معتقد است اگر سازمانها روي اين دو سئوال كليدي تمركز كنند كه "چگونه ميتوانيم از عملكرد سال گذشته خود پيشي بگيريم؟" و "چگونه ميتوانيم آنها را شكست دهيم؟"، بودجهبندي و كليه مكالمات ميان دفتر مركزي در مورد فرصتها و موانع در دنياي واقعي، يك فعاليت مولد خواهد بود. پاسخ به اين سئوالات كليدي در يك طرح استراتژيك يا عملياتي يافت ميشود كه بر اساس آن ميتوان بودجهبندي را تنظيم و بر كارايي نظارت كرد. اما اگر اين برنامه كامل نباشد، نتايج بودجهبندي كمكي به استقرار استراتژي سازمان نميكند. برترين تجارب در برنامهريزي استرتژيك و عملياتي اغلب سازمانها داراي برنامه هستند. اما تفاوت بسياري ميان يك برنامه خوب با يك برنامه بد وجود دارد. به طور مثال يك برنامه بد تنها شامل هزينهها و سرمايه در گردش است. اين برنامه در جهت رسيدن به اهداف گردش سرمايه، هيچ كمكي به سازمان نميكند. در واقع هيچ ارتباطي ميان اهداف سطح بالا با فعاليتهاي روزمره لازم براي دستيابي به اين اهداف وجود ندارد. مديريت عملكرد در مورد مديريت فعاليتهايي است كه به نتيجه ميانجامد. اين فعاليتها بايد مستقيماً از اهداف استراتژيك سازمان پشتيباني كنند. بنابراين يك برنامه خوب همچون يك نقشه راه عمل ميكند و به سازمان نشان ميدهد كه در فضاي اقتصادي متنوع چگونه بايد از سطح عملكرد فعلي به سطح عملكرد مطلوب رسيد. اين برنامه مرجع فعاليتها، وابستگيها، فرضيات، برنامه زماني و منابع موجود براي پشتيباني از اهداف استراتژيك كلي است. وقتي كه به مطالعه برترين تجارب نظير آنچه توسط Hockett Group انجام شد و همچنين تحقيقات گزارش شده در كتاب Strategy Gap نگاه ميكنيم، 8 تجربه برتر در برنامهريزي شركتهاي داراي عملكرد بالا به شرح زير خواهد بود: 1- برنامه خوب پاسخگوي سئوالات كليدي جهتدار است. برخي از اين سئوالات عبارتند از "به كجا ميرويم؟""چگونه ميخواهيم به مقصد برسيم؟"، "اگر امور طبق برنامه پيش نروند چه اتفاقي خواهد افتاد؟". سازمانهاي با عملكرد بالا فكر نميكنند كه تقشه A هميشه كارساز است. در عوض، آنها گزينههايي را براي موارد نياز در نظر ميگيرند. 2- برنامههاي خوب غالباً سه فعاليت را مورد توجه قرار ميدهند. 1- سازمان چگونه ميتواند به فعاليت كنوني خود ادامه دهد؟ 2- سازمان چگونه ميتواند عملكرد فعلي خود را اثربخشتر كند؟ 3-از چه اقدامات يا ابتكارات جديدي ميتواند استفاده كند؟ در اين راستا هرگونه تغييري در عملكرد را ميتوان در غالب نوع فعاليت بررسي نمود. 3- برنامههاي خوب سازمانها را مورد توجه قرار ميدهند. سازمانهاي داراي عملكرد بالا به جزئيات اهميت نميدهند. به طور مثال ممكن است آنها براي 40 گزارش برنامهريزي كرده باشند در حاليكه اين ميزان در شركتهاي متوسط 220 گزارش است. جزئيات بيشنر لزوماً از صحت كافي برخوردار نيستند. در واقع جزئيات بيشتر تاثير منفي در زمان مورد نياز براي تحليل دارد. 4- برنامههاي خوب در برگيرنده همه جوانب كسب و كار است. برنامههاي خوب علاوه بر توجه به جزئيات چگونگي دست يافتن به اهداف، تشريح ميكنند كه سازمان چگونه ميتواند همچنان موثر باشد و به توليد برنامههاي آتي ادامه دهد. در روش كارت امتيازي متوازن نورتون و كاپلان، اين نواحي شكلدهنده بخشي از چشماندازهاي "فرايند كسب و كار داخلي" و "آموزش و رشد" است. جالب اينكه اين به معناي آن است كه بسياري از اقدامات در يك طرح، مالي نيستند. دانش كاركنان، روابط مشتري و فرهنگ نوآوري باعث ايجاد ارزش براي سازمان ميشود. در واقع، اين ارزش معادل 75 درصد از ارزش كل سازمان است. احتمالاً مهمترين دليلي كه سازمانها نمينوانند از دفتر كل براي جمعآوري و حفظ بودجه مديريت عملكرد استفاده كنند همين است. 5- برنامههاي خوب استراتژيها را به فعاليتها مرتبط ميكنند. فعاليتها در سازمانهاي داراي عملكرد بالا به ساسله مراتب علت و معلول مرتبط شدهاند (شكل1)، چرا كه هدف از هر دستاوردي نتيجه انجام درست چيزهاي خوب است. فعاليتها و تاثير آنها بر دستيابي به اهداف استراتژيك مورد بررسي قرار ميگيرند. سازمانها با درك اين ارتباطات، انگيزانندههاي واقعي موفقيت را كشف ميكنند. 6- برنامههاي خوب قابل اندازهگيري هستند. اهداف و استراتژي، معيارهايي براي موفقيت و فعاليتها معيارهايي براي استقرار دارند. از اين رو تكامل يك فعاليت با موفقيت يك هدف در ارتباط است. 7- برنامههاي خوب مسئوليت را تعيين ميكنند. در سازمانهاي داراي عملكرد بالا، افراد مشخصي عهدهدار فعاليتهاي خاص ميشوند. به آنها قدرت، پاداش و توان كنترل منابع داده ميشود تا انجام كار تضمين شود. 8-برنامههاي خوب شامل ثبت و نظارت بر فرضيات است. سازمانهاي داراي عملكرد بالا طيفي از فرضيات كسب و كار كه با اهداف سازمان در ارتباط است را مورد بررسي قرار ميدهند. اگر سازمان تصور كند كه فرضيات كسب و كار آن نادرست است، بايد اهداف مرتبط با برنامه را با دقت بازنگري و بر آن اساس انطباق دهد. برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام نقل قول لینک به دیدگاه
ملیساا 5,015 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 29 شهریور، ۱۳۸۹ 6گام براي برقراري ارتباط ميان استراتژي شركت و بودجهبندي (قسمت دوم) رايند برقراري ارتباط ميان استراتژي و بودجه با توجه به برترين تجارب، واضح است كه تهيه يك برنامه خوب مستلزم چيزي فراتر از جمعآوري اطلاعات مالي است. براي دستيابي به برترين تجارب مرتبط با بودجه، از شش گام زير استفاده كنيد. اقدامات مدير ارشد 1- تعريف اهداف كليدي 2- شناخت استراتژيها و تاثير آنها 3- مستندسازي فرضيات اقدامات مديريت عملكرد 4- توسعه تكنيكها و بودجه سطح بالاي عملياتي اقدامات بررسي عملكرد 5- ارزيابي و كاهش ريسك 6- بررسي طرح براي تكميل و نهايي كردن آن حال بياييد هر كدام را از نزديك بررسي كنيم. گام اول: اهداف كليدي را تعريف كنيد به عنوان اولين قدم، وظيفه مدير اجرايي ارشد آن است كه اهداف كوتاه مدت و بلندمدت هر بخش از برنامهريزي استراتژيك را تعيين كند. در شكل 2 هدف، افزايش سرمايه در گردش و كارايي عملياتي است. مديران اجرايي همچنين بايد ارزش يا مقداري براي موفقيت در هر يك از اهداف تعريف كنند. بسياري از سازمانها معمولاً بين 5 تا 7 هدف را تعيين ميكنند. گام دوم: شناخت استراتژيها و تاثير آنها دومين قدم آن است كه مديران اجرايي استراتژيهايي را تعريف كنند كه امكان دسترسي به اهداف را فراهم ميكنند. به طور مثال در شكل 2، استراتژيهاي دستيابي به هدف افزايش سود شامل حفظ اصول (كه توسط ارقام و توزيع كنندگان اندازهگيري ميشود) و دستيابي به فروش جديد (كه توسط سود حاصل از قراردادهاي جديد) محاسبه ميشود. مديران اجرايي بايد ميزان تاثيرگذاري هر استراتژي در دستيابي به اهداف را تعيين كنند. اعضاي تيم از تجربيات و درك تجاريشان براي تعيين تاثير هر استراتژي استفاده ميكنند. سپس، تيم اجرايي بايد بداند كه كدام دپارتمان مسئول اجراي كدام استراتژي است و چگونه ميتوان موفقيت هر استراتژي را اندازهگيري نمود. گام سوم: فرضيات را مستندسازي كنيد سپس، مديران اجرايي بايد فرضيات و اقدامات كليدي انجام شده در خصوص عوامل محيط كسب و كار را كه بر توانايي سازمان در دستيابي به اهداف استراتژيك تاثيرگذار هستند، مستندسازي كنند. (شكل3) به طور مثال اگر استراتژي كاهش هزينهها باشد، فرضيه ميتواند اين باشد كه تورم روي 2 درصد ثابت باقي ميماند. اگر هدف افزايش سودآوري باشد، فرضيه ميتواند اين باشد كه تعداد توزيع كنندگان در سالي كه در پيش است ثابت خواهد بود. شكل2:تعريف اهداف و استراتژيها شكل3: مستندسازي فرضيات گام چهارم: توسعه تكنيكها و بودجه سطح بالاي عملياتي در اين مرحله مديران اجرايي طرح تهيه شده را به مديران عملياتي كه مسئول اجراي استراتژيهاي مستندسازي شده هستند، تحويل ميدهند. مديران عملياتي بايد براي هر استراتژي و به منظور پيادهسازي برنامه استراتژيك مربوط به خود، تكنيكها را توسعه دهند. براي هر تكنيك آنها بايد موارد زير را در نظر گرفته شود. • معيار بايد بتواند براي نظارت بر پيادهسازي مورد استفاده قرار گيرد. • وزن (تاثير) هر تاكتيك بر دستيابي به اهداف استراتژي مشخص شود. • فرد مسئول انجام كار شناسايي شود. • جدول زماني تنظيم شود ( شامل تاريخ شروع و مدت، چرا كه همه تاكتيكها مدت يكساني ندارند.) • فراواني اندازهگيري مشخص شود (به طور مثال تعداد تماسها در ساعت، ميزان سود ماهانه) • نوع فعاليت تعيين شود (آيا هدف از اين فعاليت حفظ كسب و كار، افزايش كارآمدي فعاليت موجود، يا يك چيز كاملاً جديد است) اين تعاريف نشان ميدهد كه چه نوع فعاليتهايي بيشترين تاثير را دارند. • تخمين ميزان هزينه و سود بر اجراي هر تاكتيك تاثير ميگذارد. به اين آمار و ارقام به ديد متغيرهايي نظير حقوق، هزينه مواد، تجهيزات و غيره بنگريد. در شكل 4 هدف، افزايش سود و استراتژي، حفظ اصول است. بخش بازاريابي مسئول اجراي اين استراتژي است و مدير عملياتي در بخش بازاريابي سه تاكتيك حمايتي را در پيش گرفته است. گام پنجم: ارزيابي و كاهش ريسكها همزمان با توسعه تاكتيكها توسط مديران عملياتي، طرح تكميل شده را ميتوان مورد بررسي قرار داد. سئوالات زير را بپرسيد. • آيا طرح واقعگرايانه است؟ مطمئن شويد كه تاكتيكهاي برنامهريزي شده به موفقيت استراتژي كمك ميكند. • آيا منابع مالي مورد نياز براي طرح قابل تامين هستند؟ مطمئن شويد كه منافع مالي طرح بر هزينههاي آن ارجحيت دارد. • براي پياده سازي طرح با چه خطراتي مواجه هستيد و چطور بايد آنها را خنثي كرد؟ • قبل از انجام هر اقدامي چقدر به متغيرها اجازه پيشرفت ميدهيد؟ سناريوهاي "بهترين مورد"، "در حد انتظار" و "بدترين مورد" براي هر اقدامي ميتواند به حمايت از اين تصميمات كمك كند. • براي غلبه بر ريسكهاي بزرگ چه طرحهاي جايگزيني وجود دارد؟ سازمان نيازمند ايجاد نسخه جايگزين از هر طرح تاكتيكي كامل است. گام ششم: طرح را از نظر تكميل بودن بررسي و نهايي كنيد. آخرين قدم توافق بر سر تاكتيكهاي اصلاح شده و هزينه/سود اختصاص يافته به هر فعاليت است. طرح پس از تكميل شدن به عنوان نقطه شروعي براي شكستن بودجه به اجزاي كوچكتر محسوب ميشود. هزينهها و سودهاي سطح بالاي طرح به اهداف بودجهبندي تبديل ميشوند. نسبت علت و معلولي و نقش تكنولوژي شما يك طرح داريد و بودجهاي كه از آن حمايت ميكند. تنها يك چيز از قلم افتاده است. راهي براي تسهيل رابطه علي و معلولي ميان همه بخشهاي طرح و منابع مالي حمايت كننده آن. اين نارضايتي در ميان آنهاييكه مسئوليت مديريت و گزارش اجراي استراتژي شركت را بر عهده دارند معمول است. شكل4: تاكتيكهاي توسعه تكنولوژي معمولاً شرايط را پيچيدهتر ميكند. به طور مثال سازمانها غالباً با استفاده از نرمافزار Word طرحهاي استراتژيك و عملياتي را تهيه ميكنند. اسناد توسط يك كاربر ذخيره ميشوند و براي نظارت بر طرح نميتوان آنها را به راحتي بهروز رساني كرد و تسهيلات كنترلي و تحليلي را فراهم نميكنند. علاوه بر اين هنوز برنامه اكسل، نرمافزار مناسبي براي جمعآوري اطلاعات مالي و ايجاد و حفظ بودجه در سازمانها محسوب ميشود. اگرچه بهروزرساني فايلهاي اكسل در مقايسه با فايلهاي متني آسانتر است و توانايي تحليل دارد، اما نميتواند بخش نرم طرح شامل شرح، تفسير، اقدامات غير مالي، تاثير رابط علي و معلولي را مديريت كند. در نتيجه اين اسناد روشي آشكار و روشن براي نشان دادن تاثير فعاليت كاربر در نتايج مالي و استراتژي فراهم نميكند. در سالهاي اخير در بكارگيري تكنولوژي در مديريت عملكرد ميانبرهاي بسياري ايجاد شده است. به طور مثال نرم افزار مديريت عملكرد Extensity®MPC نشان ميدهدكه تكنولوژي چگونه ميتواند در بهبود رابطه علي و معمولي استراتژيهاي شركت، فعاليتهاي روزمره و منابع حمايت كننده آنها تاثير گذار باشد. برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام نقل قول لینک به دیدگاه
ارسال های توصیه شده
به گفتگو بپیوندید
هم اکنون می توانید مطلب خود را ارسال نمایید و بعداً ثبت نام کنید. اگر حساب کاربری دارید، برای ارسال با حساب کاربری خود اکنون وارد شوید .