عملكرد متعادل در كسب و كار

[ملیساا 5015]

عملكرد متعادل در كسب و كار

 

 

مترجم : همكاران سيستم منبع : Excellence ما با بسياري از شركت‌ها همكاري مي‌كنيم، به آنها كمك مي‌كنيم تا براي دست يافتن به سطوح بالاتري از عملكرد در كسب و كار به فعاليت‌شان ادامه دهند. اين مشتري‌ها سازمان‌هاي برجسته و پيشگام در صنعت خود هستند، اما عاملي آنها را از رسيدن به سطح متعالي مورد نظرشان باز‌مي‌دارد.

 

به استثناي موارد نادر، يكي از چالش‌هايي كه اين شركت‌ها با آن روبه‌رو هستند اين است كه آنها روش متعادلي براي دست‌يابي به توسعه و نتايج حاصله ندارند. برخي بر توسعه‌ي كسب و كار پيشرفته يا استراتژي‌هاي کاري متمركز مي‌شوند. برخي ديگر به شدت فرآيند محور هستند. بعضي بر ابزارهايي تكيه مي‌كنند كه در كاهش هزينه، پيشرفت بهره‌وري و كارايي به آنها كمك مي‌كند و سيستم‌هاي پيچيده‌اي همچون ERP, SCM, CRM و سيستم‌هاي ديگر را به كار مي‌گيرند.

 

يكي از گرايش‌هاي حاد، تمركز بر «اجرا» است. مديران اغلب با ناکارآمدي و تلاش بيهوده و بدون اين که سمت و سويي واقعي در ذهن خود داشته باشند، تحت عنوان فعاليت و چابکي، تمرکز خود را روي کار، اجرا و عمل معطوف مي‌كنند.

 

اگرچه تمركز شديد در هر يک از اين عرصه‌ها ممکن است منجر به نتايج و منافع كوتاه‌مدت شود، تحقيق ما حاكي از آن است كه تمركز بر روي يك نقطه براي موفقيت مستمر در عملكرد، نا‌كافي است.

 

عوامل اصلي عملكرد:

عملكرد عالي يک سازمان مستلزم داشتن رويکردي متعادل نسبت به هر يک از عوامل کليدي كسب و كار است.

 

• استراتژي/ چشم‌انداز/ ارزش‌ها/: چشم‌اندازها و استراتژي‌هاي يك شركت، مسير اصلي و تعريف آنها از بازارها، كسب و كارها، مشتريان و فرصت‌هايي كه سازمان به دنبال آنهاست، اهدافي كه بايد به آنها دست يافت و مسير اصلي دستيابي به اين اهداف را مشخص مي‌كند. چشم‌اندازها و استراتژي‌ها هستند که مسيرها و كانون توجه سازمان را فراهم مي‌كنند.

 

به طور كلي بر اساس يافته‌هاي ما، اين (چشم‌انداز و استراتژي‌) يكي از عرصه‌هاي مهم عدم تعادل است. ما سازمان‌هايي را مشاهده مي‌کنيم كه از استراتژي‌ بسيار غني‌ و غالباً متعددي برخوردارند؛ استراتژي‌هايي كه از MBA و شركت‌هاي مشاور اخذ شده‌اند. ايجاد استراتژي‌ها نشان دهنده‌ي اين است که مجريان كسب و كار چگونه تعليم ديده‌اند. استراتژي‌ها از آينده سخن مي‌گويند و خلاقيت، نوآوري و خوش‌بيني را در درون يک سازمان برانگيخته مي‌كنند.

 

به هر حال بدون منابع انساني، رهبري و فرآيندهاي شايسته، بهترين استراتژي‌ها هم به هيچ كاري نمي‌آيند. اگر استراتژي‌ها در نحوه‌ي عمل مؤثر واقع نشوند، چيزي جز افکار واهي و پوچ و نمايش‌هايي پرخرج در پوشه‌هاي چرمي نخواهند بود.

 

متأسفانه، مديران زيادي را مي‌بينيم كه فکر مي‌کنند استراتژي‌ها به خودي خود هدف هستند. زماني استراتژي‌ها ارائه شده‌اند كه تمام پروژه‌هاي سنگين به انجام رسيده‌اند. معمولاً اين مديران به سمت طراحي استراتژي‌هاي جديد حركت مي‌كنند و آنها را جايگزين راهكارهاي پيشين مي‌کنند، بدون اين كه در بازار موردآزمايش، تنظيم و بازبيني قرار بگيرند. ما اين پديده را «بريده شده براي يك زمان خاص» مي‌ناميم.

 

قبلاً عادت داشتيم بگوييم كه کمتر سازماني فاقد استراتژي‌هاي كسب و كار است، اما «فقدان» آن باورها را تغيير داد! درون «فقدان» ها، ما شاهد صدها شركتي بوديم كه اساساً استراتژي نداشتند. اين گونه سازمان‌ها تعريف مبهمي از فرصت‌ها داشتند و ميليون‌ها دلار را به دنبال فعاليت‌هايي بي‌هدف و عجولانه سوزاندند.

 

يک اصل استراتژي و چشم‌انداز عبارت است از سيستم ارزشي شركت. اين دو، مسير تفكر و رفتار افراد در سازمان‌ها را شکل مي‌دهند، نوع استراتژي‌ها، فرآيندهاي كسب‌وكار، تدابير اجرايي انتخاب شده را ترسيم مي‌کنند. آنها ويژگي‌هاي کارکنان و رهبران شرکت را تجسم مي‌بخشند. سيستم ارزشي، در زيرساخت تک‌تک عناصري که در باره‌ي آن بحث مي‌کنيم جاي دارد.

 

عدم موفقيت بسياري از ادغام‌ها اغلب نتيجه‌ي تصادف بين سيستم‌هاي ارزشي و فرهنگ است. سيستم‌هاي ارزشي مي‌توانند تغيير كنند.

• فرآيند: سازمان‌هايي که داراي عملكرد عالي هستند، فرآيند محورند. آن‌ها فرآيندهاي نيرومندي را ايجاد مي‌کنند تا در دستيابي به استراتژيي که برگزيده‌اند به آنها کمک كند. فرآيندهايي كه به اجراي مراحل مختلف تكيه مي‌كنند و اقدامات لازم براي دستيابي به اهداف مشخص شده در استراتژي‌ها را به درستي تعريف مي‌كنند. فرآيند‌ها همچنين نقشه‌ي راه را مشخص مي‌کنند‌ تا ما را از رسيدن به هدف تعيين شده مطمئن سازند. همه‌ي ما سازمان‌هاي برجسته‌ي فرآيند‌ محور مانند IBM, Walmart, GE و ... را ديده‌ايم.

 

به هر حال، نام فرآيند در ذهن بسياري بد نقش بسته است. اغلب اوقات فرآيند همان نظام اداري تلقي مي‌شود. فرآيندها به نظر مي‌رسد كه انباشته از روش‌ها هستند، سرعت ما را کاهش مي‌دهند و ما را از اجراي امور باز مي‌دارند. طبق تجربه‌اي که داريم، مايه‌ي بيزاري از فرآيندها دشواري آنهاست. آنها افراد را ملزم به فهميدن چگونگي كارها با جزئيات دقيق مي‌كنند. آن‌ها افراد را به پرسيدن سؤال وادار مي‌كنند تا پاسخي دقيق بگيرند و سيستم‌هايي طراحي كنند كه نتايج را به صورت مستمر در اختيار آنها قرار دهد. فرآيند‌ها پايه و اساس بنا كردن كسب و كار هستند. به هر حال، هنگامي كه همه بخواهند تنها حالت دفاعي به خود بگيرند و اقدامي نكنند، فرآيندها به ثمر نخواهند نشست.

 

ما به خيلي از سازمان‌ها برخورده‌ايم كه استراتژي‌هاي كسب و كار بي‌نظيري داشته‌اند بدون اين كه امکان اجرا داشته باشند، زيرا آنها موفق به استفاده از فرآيند‌هاي كسب و كار در جهت اجراي استراتژي‌ها نشدند. سازمان‌هاي ديگر به دليل بي‌اثر يا بي‌فايده بودن فرآيندها نمي‌توانند به اجراي طرح‌هايشان قابليت ببخشند.

گاهي اوقات، ما شاهد عكس اين پديده هستيم. اين سازمان‌ها به نظر مي‌رسد توسط فرآيندها و روش‌هاي خود فلج شده‌اند. آن‌ها بسيار فرآيند محورند و فرصت‌هايشان را كه متناسب با فرآيند‌هاي موجود نيست از دست مي‌دهند. فرصت‌هايي كه مستلزم تغيير در فرآيند‌هاي موجود و روش‌هاي آنها است، در اين سازمان‌ها به چشم نمي‌خورد. اين گونه سازمان‌ها به ندرت در بخش تجاري هستند و بيشتر در بخش دولتي و خصوصي ديده مي‌شوند.

 

• اجرا: بهترين استراتژي‌ها و فرآيند‌ها‌، قوي‌ترين رهبري و افراد، بدون اجرا معني ندارند. همان‌طور كه لري باسيداي مي‌گويد: اجرا، نظم و ترتيب بخشيدن به انجام كارهاست. اجرا عبارت است از قراردادن استراتژي‌ها در فرآيندها براي به حركت درآوردن آنها و رسيدن به نتيجه‌ي دلخواه.

اجرا چالشي جالب توجه است. اكثر شركت‌ها به فعاليت و يا عمل تمايل دارند، اما فعاليت‌ها به تنهايي فاقد مسير، تمركز يا تداوم نيرومند در طول زمان هستند. آنچه در تعريف باسيداي به طور ضمني به آن اشاره مي‌شود عبارت است از استراتژي‌هاي تجاري و فرآيندهاي قدرتمند، که بدون آن، اجرا تبديل به اعمالي بي‌معنا مي‌شود.

 

بيشتر چالشي كه در اجرا مي‌بينيم، آن فعاليتي است كه به خوبي با استراتژي‌ها و فرآيندهاي كسب و كار آميخته نشده است.

ما به عنوان مشاور، شاهد سازمان‌هاي زيادي بوده‌ايم كه شهرت آن‌ها با تعداد جلسات پي‌درپي، تعداد ايميل‌ها و پيغام‌هاي دريافتي، انجام وظايف مختلف و جلسات همزمان سنجيده مي‌شود. در يكي از سازمان‌هايي كه با آن همكاري مي‌كرديم، حضور مديران ارشد در دو يا سه جلسه به طور هم زمان و رؤيت صورت جلسه‌ها از يك صبح تا بعد از ظهر، امري عادي بود.

 

• افراد/ استعداد: سازمان‌ها متشكل از افراد هستند. برخورداري از بالاترين كيفيت عملكرد مستلزم داشتن «بازيكنان A» در هر پستي در شرکت است. تعريف روشن از نقش‌ها، مسئوليت‌ها و عملكرد مورد نظر كه مستلزم حمايت از ساير عناصر هستند، تنها راه براي دستيابي به اهداف سازمان است.

برخي نكات ظريف و مهم براي داشتن «بازيكنان A» در هر شغلي وجود دارد. اگرچه ممكن است بدعت به نظر برسد، ما موافق اين شيوه نيستيم كه با‌هوش‌ترين افرادي را كه مي‌توانيد استخدام كنيد. تعداد بي‌شماري داستان اسفبار راجع به مديران برجسته وجود دارد كه در شغل اشتباه، شركت اشتباه و زمان نادرستي به كار گرفته شده‌اند. استخدام افراد شايسته کاري حساس است. تهيه‌ي مشخصات براي هر سمتي و متعاقب آن مصاحبه‌ي دقيق براي يافتن فردي با مشخصات مورد نظر، تنها راه براي دستيابي به سطحي شايسته است.

 

همان طور که استخدام افراد مناسب مهم است، سرمايه‌گذاري روي آنها براي تبديل شدن به بازيکن‌هاي A منجر به تداوم عملکرد بالايي مي‌شود. همان طور که استراژي‌هاي کسب و کار، فرآيندها، فرهنگ و اولويت‌هاي اجرا تغيير مي‌کنند، تغيير مهارت‌ها و توانايي‌هاي افراد نيز از اهميت به‌سزايي برخوردار است. اگر آنها نتوانند خود را با تغييرات وفق بدهند، بايد به شغل‌هاي مناسبي منتقل شوند يا از شرکت بيرون بيايند، و بازيکن‌هاي جديد A جايگزين آنها شوند.

 

من طرفدار اخراج بي‌رحمانه و استخدام افراد جديد، هنگام تغيير کسب و کار نيستم، در واقع‌ اين روش کوته‌فکرانه است و اغلب به شکست منتهي مي‌شود. روشي که شرکت‌هاي با عملکرد عالي در پيش مي‌گيرند تا به اين مرحله برسند عمل کردن به تعهدات بيشتر است تا افراد خود را تربيت کنند. اين امر از طريق آموزش غني و متناسب، راهنمايي و تعليم اصولي‌، مديريت اجراي قوي و حرکت براي پيشرفت عملکرد مستمر است. اين تعهد براي تربيت افراد بايد هسته‌ي اصلي سيستم‌هاي ارزش و فرهنگ شرکت باشد.

 

• رهبري / فرهنگ: تيم رهبري سازمان تمام اين موارد را در کنار يکديگر جمع مي‌کند و سازمان را در دستيابي به اهدافش هدايت مي‌کند. اين مقاله قصد ندارد آزمون رهبري باشد، بنابراين مشخصات اصلي مورد نياز براي رهبري موفق عملکرد متعادل يک سازمان را مورد تأکيد قرار خواهيم داد.

 

عنصر کليدي رهبري مؤثر عبارت است از اجراي متعهدانه‌ در رابطه با استراتژي‌ها‌، فرآيندها و افراد سازمان؛ گرچه گاهي اوقات متعهد ماندن دشوار است. به هر حال، ما شاهد شکست بسياري از شرکت‌ها بوده‌ايم که موفق به دستيابي به مراحل عالي عملکرد نبوده‌اند، زيرا مديرعامل به طور دائم در حال تغيير اولويت‌ها، کانون توجه و استراتژي‌ها بوده است.

 

رهبران براي نيروهاي خود الگو هستند. آنها به طور دائم رفتارها و برخورد‌هايي را از خود نشان مي‌دهند که موفقيت سازمان را به خطر مي‌اندازد. رهبران از تأثير رفتار خود بر سازمان و قدرت نفوذشان در تشويق سازمان براي رفتار مناسب آگاه هستند. عبارت «آنچه را که مي‌گويم انجام بده، نه آنچه را که انجام مي‌دهم»، در سازمان‌هاي با عملکرد عالي پذيرفتني نيست.

 

رهبران نسبت به توان و نيرويي که در آمادگي، رشد و تربيت افراد نهفته است آگاهي دارند. رهبران مي‌دانند تنها راه دستيابي به اهداف سازمان از طريق کارکنان است. آنها بر توسعه‌ي توانايي‌هاي افراد خود تأکيد مي‌کنند.

 

رهبران در برابر وسوسه‌ي وضعيت اغواگر کسب‌و‌کار کنوني‌شان مقاومت نشان مي‌دهند.. در سازمان‌ها هر جا که تغيير اساسي لازم است، گاهي رکود حاکم بر آن سازمان مانع ايجاد تغييرات مي‌شود. رهبران در مقابل اين وسوسه مقاومت مي‌کنند. آنان در برابر وسوسه‌ي اغواگر آنچه که مد روز و گذرا است مقاومت مي‌کنند؛ يعني تمرکز بر آنچه که براي سازمان درست است.

 

رهبران از قدرت فرهنگ و سيستم ارزشي سازمان آگاهي دارند، و هر زمان که مناسب باشد آنها را به کار مي‌گيرند.

• توان‌بخش‌ها: توان‌بخش‌ها حمايت کننده‌ي عوامل اصلي عملکرد هستند. توان‌بخش‌ها مي‌توانند ابزاري از قبيل ERP,CRM و ديگر سيستم‌هاي IT باشند. آموزش مي‌تواند يک توان‌بخش‌ باشد. روشي که طبق آن، سازمان با افراد، مشتريان و سهام‌داران ارتباط بر قرار مي‌کند مي‌تواند يک توان‌بخش‌ باشد. نوآوري مي‌تواند يک توان‌بخش‌ باشد. سرعت يا شتاب نيز يک توان‌بخش واقعي است. بر خلاف بسياري نظرات مرسوم، سرعت در اجرا، بدون استراتژي‌ها و فرايندهاي کسب و کار متمرکز و قدرتمند و اجرا توسط افراد شايسته، کافي نيست. توان‌بخش‌ها اساساً سودمندي و اثربخشي فعاليت‌ها را نشان ميدهند. آنها به سازمان‌ها کمک مي‌کنند تا در نسل خود و در سطح جهان، بهترين باشند.

 

عملکرد سازماني زماني نقطه ضعف دارد که پنج عنصر ياد شده متعادل نباشند. ما معمولاً به سازمان‌هايي بر‌مي‌خوريم که به طور عمده در استراتژي‌هاي کسب و کارِ قوي و در حال توسعه سرمايه گذاري کرده‌اند. معمولاً اين استراتژي‌ها از نظر محتوي غني هستند و فرصت‌هاي عالي رشد را مشخص مي‌کنند. به هر حال، غالباً اين استراتژي‌ها نه فرآيندهاي کسب و کار لازم براي حمايت از اجرا را معين مي‌کند و نه نقشه‌اي با جزئيات کافي براي اجراي استراتژي‌ها فراهم مي‌سازد و همچنان در اجراي آنها شکست مي‌خورند. تجربه‌ي ما نشان مي‌دهد بسياري از اين شرکت‌ها از يک استراتژي به استراتژي ديگري رفته‌اند، بدون اين که به اهداف و يا پتانسيل واقعي خود برسند، براي اين که هرگز آن استراتژي‌ها را اجرا نکرده‌اند (به دلايل زيادي همچون افراد نادرست‌، رهبري بد، فرايندهاي نارسا، و به طور کلي اجراي ضعيف). اين به معناي عدم موفقيت اين شرکت‌ها نيست؛ اما شاهد هستيم که آنها به سطح موفقيت شرکت‌هاي همتاي خود که رويکرد متعادلي دارند دست نمي‌يابند.

 

با نظر به اين فقدان، شرکت‌هايي را ديده‌ايم که با تمرکز صرف بر سرعت يا عمل، فروش بزرگي را به دست آورده‌اند. صد‌ها شرکت با وجود اين فقدان‌ها شروع کردند، ميلياردها دلار را سوزاندند و به طور چشمگيري شکست خوردند. شعار مصطلح در اين زمان «سرعت» و «اجرا» بود. به هر حال در ارزيابي آن شرکت‌ها مي‌توان گفت اکثراً کاستي‌هايي داشتند و يا هيچ استراتژي کسب و کاري نداشتند يا فرايند‌هاي کسب و کار را به‌خوبي تعريف و اجرا نکردند و عمليات گران قيمت و بي‌نتيجه‌اي را به آنها تحميل کردند. يا اين که آنها افراد، رهبري و ارزش‌هاي اشتباه داشته‌اند. بسياري از اين شرکت‌ها متشکل از افرادي هستند که به طور عمده بر افزايش ارزش‌ خالص خود تمرکز مي‌کنند و نه راه اندازي کسب و کاري که براي مشتريان‌شان ارزش‌آفريني کند.

 

شرکت‌هايي که بسيار بر استراتژي تکيه مي‌کنند و عوامل اصلي ديگر را نا‌ديده مي‌گيرند، نخواهند توانست به خوبي عمل کنند. همين‌طور، سازمان‌هايي که روي اجرا تکيه مي‌کنند، با استراتژي‌ها، فرآيند‌ها و افراد ضعيف يا رهبري بد، به پتانسيل واقعي خود دست نخواهند يافت.

اين نيز مهم است که تعادل در طول زمان حفظ شود. در هر مقطعي، تمرکز بر يک يا دو عنصر ممکن است از باقي عناصر پررنگ‌تر باشد، اما در طول زمان، سازمان‌هاي با عملکرد عالي، تمرکز نسبتاً متعادلي را بر روي تمام نقاط حفظ مي‌کنند.

 

از کجا شروع کنيد؟

در واقع، مي‌توانيد از هر جايي شروع کنيد. فرآيند پيش بردن برتري سازماني، فرآيندي متقابل است. عموماً، از يک جا شروع مي‌کنيد، سپس متوجه ارتباط متقابل با ديگر عناصر مي‌شويد. به عنوان مثال اگر با راه انداختن کسب و کار و استراتژي مفيد خودتان شروع کنيد، يک اصل مهم برنامه‌ريزي استراتژيک اين است که افراد مناسب باشند، اصل ديگر به کار بردن فرايندهاي لازم براي پشتيباني از اجراي دقيق استراتژي است.

 

به هر حال، بسته به شرايط سازمان، ممکن است توجه شما به نقطه‌ي خاصي معطوف شود. به طور مثال در صنعت‌ها و بازارهايي که دستخوش تغييرات و بازسازي اساسي هستند، تمرکز بر استراتژي‌هاي بازار و کسب و کار ممکن است مهمترين نقطه‌ي شروع باشد. شرکت‌هايي که استراتژي‌هاي قوي دارند اما به نتايج مطلوبي دست نمي‌يابند ممکن است بخواهند بر بهبود فرايندهاي کسب و کار خود تمرکز کنند.

 

مشتريان، بازارها، رقابت، محيط، عملکرد حاضر يا بسياري موارد ديگر مستلزم تغيير در کانون توجه از يک عامل به عامل ديگر است. به هر حال هدف ما انحصاراً تمرکز بر روي يک عامل بدون ترکيب با عوامل ديگر است، به ويژه در مدت زمان طولاني، سازمان را از فعاليت در ظرفيت کامل خود باز خواهد داشت.

 

از کجا شروع کنيد؟ نه، من در حال تکرار خود نيستم، اما چگونه يک سازمان شروع به انجام اين روش مي‌کند؟ اين موضوع نبايد در مرحله تاسيس شرکت به اجرا در آيد. منطقي‌ است تا در مرحله کاربردي و يا سازماني به اجرا در آوريم. چشم‌انداز متفاوت است، تاثير نهايي ممکن است متفاوت باشد، اما اين روش مي‌تواند در سطح کاربردي يا سازماني به اجرا در آيد. به عنوان مثال،يک سازمان بازاريابي مي‌تواند روي راهکارهاي کاربردي، افراد ، مديريت، فرآيندها و توانگرها که به برتري آنها کمک مي‌کند تمرکز کند. يک گروه توسعه محصول، گروه فروش و حتي هر گروه ديگري مي‌تواند اين را امتحان کند. بار ديگر سود حاصله ممکن است به اندازه روش فراگير در سازمان نباشد، اما تيم‌هاي مديران و رهبران مي‌توانند شروع کنند.

 

راه ديگر مي‌تواند يک تيم پروژه‌اي خاص باشد. اين تيم ممکن است روي بازار و يا محصول متمرکز شود. ممکن است روي مشکلات مشخص سازمان تمرکز کند. ساختن روش خود طبق پنج عنصر ذکر شده آنها را در ساختن روشي قدرتمند کمک مي‌کند تا مسائل کسب و کار پروژه آنها را مورد خطاب قرار دهد.

 

بعد از آنکه از طريق پنج عنصر خود را تکرار و روش خود را متعادل‌سازي کرد، مي‌تواند به توانگرها روي آورد تا کارايي و اثر بخشي طرح را بهبود بخشند.

 

در آخر طبق بنايي مستمر، هر عنصري حين به ثبت رساندن تجارب و نتايج دنياي واقعي تنظيم مي‌شود.

• رويکرد متعادل بايد پديده‌ي «بريده شده براي يك زمان خاص» را از بين ببرد.

• رويکرد متعادل نظام اداري را که گاه با فرايند همراه است از بين خواهد برد.

• رويکرد متعادل تضمين خواهد کرد که اجرا متمرکز و هدفمند است، نتيجه‌بخش است و نه يک فعاليت صرف.

• رويکرد متعادل تضمين خواهد کرد که افراد مناسب، استراتژي‌هاي درست را به‌طور مؤثر و شايسته اجرا مي‌کنند.

• رويکرد متعادل مستلزم رهبري قوي، متعهد و ثابت‌قدم است. بدون اين، دستيابي سازمان به اهدافش غير ممکن است.

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام