مقاله اجرای ایزو در سازمانها

[مهندس خوش فکر 11397]

مقدمه

برای همگی ما قابل درک است که ایجاد هرگونه تغییری در ساختار یک سازمان نیازمند هماهنگی تمامی بخش های آن می باشد و مشکلاتی را به دنبال دارد. چرا که نمونه های کوچک تغییر و مشکلات استقرار آن در زندگی روزمره مشهود است. اجرای پروژه ایزو در یک سازمان در واقع تغییری است اساسی که روش های تولید یا خدمات را به کلی متحول می کند. می خواهیم مشکلاتی را که در اکثر سازمان ها در سراسر دنیا مشترک بوده (و فقط درجه حاد بودن آن متفاوت می باشد)، بررسی کنیم. در بسیاری از موارد به علت روزمرگی، این مشکلات امری طبیعی و عادی به نظر می رسند، لذا باید از پیشروی آنها جلوگیری کرد؛ چرا که در بسیاری موارد باعث رکود ویا عدم اجرای پروژه می گردند.

 

توجیه مدیریت ارشد سازمان در اجرای پروژه و هم چنین آگاهی وی از این نقش پراهمیت، تعیین یک روش اجرایی برای استقرار سیستم، برگزاری کلاس های توجیهی (عمومی و تخصصی)، تدوین مستندات سازمان، اجرای مستندات، ممیزی داخلی و نهایتا ممیزی خارجی از قدم های اساسی برای استقرار ایزو در سازمان ها می باشد که هر کدام با مشکلاتی روبروست.

قبل از تشریح مشکلات، لازم است فرق نیروهای ستادی و عملیاتی(صف) را بدانیم. منابع انسانی کارخانه ها معمولاً به دو نیروی صف و ستاد تقسیم میشوند؛ نیروی ستادی مانند یک اداره عمل میکند و با چیزهایی مثل اهداف استراتژیک، جلسات هیئت مدیره، مجمع ها، امور مالی و اقتصادی و... سروکار دارند و نیروهای صف مستقیما در خط تولید و از نزدیک با محصول در ارتباطند و بیشتر با روشهای تولید و کنترل کیفیت و ساخت و ساز درگیرند.

و اما مشکلات و موانعی که تا به امروز سازمانها با آن دست و پنجه نرم کرده اند:

1.اولین مسئله، نمایشی بودن سیستم است و زمانی به وقوع می پیوندد که در تهیه مستندات و توصیف فرآیندها و جریانات کار در سازمان، واقعیات و آن چه که در حال اجراست ثبت نمی گردد و یک مستند آرمانی به دست می آید، مستندی که سازمان ها در عمل از آن دورند و رسیدن به آن، از آرزوهایشان می باشد. معمولا، زمانی که نیروهای ستادی که درگیر کار وشکل گیری فرآیندها نیستند، دست به تهیه ی این نوشته می زنند، با چنین مشکل مواجه شده و باعث ایجاد یک سیستم مرده می گردند. برای رفع این مشکل بهتر است نیروهای عملیاتی ودرگیر کار این مستند را تهیه نمایند.

2.مشکل دیگر تعارض بین نیروهای ستادی و عملیاتی می باشد. نوعی طرز فکر قدیمی و اشتباه که بین این دو نیرو شکل می گیرد و به جایی می رسد که نهایتا واحدهای عملیاتی، تولیدکننده و نیروهای ستادی، کیفیت سنج تلقی می گردند. برای رفع این مشکل باید به هرترتیب شرایطی فراهم شود که از ابتدای کار تمامی نیروها در اجرای پروژه مشارکت داده شوند. در این راستا می توان با برگزاری جلسات توجیهی، این برداشت که هر کس مسئول کیفیت فعالیت خود، کیفیت کار خود و کیفیت محصول یا خدمات سازمان خود است،را جایگزین آن تفکر قدیمی کرد. نباید شرایط به گونه ای باشد که نیروهای عملیاتی احساس کنند که واحد ستادی سیستمی را طراحی می کند و آن ها تنها وظیفه ی اجرای این طرح را بر عهده دارند.

3.عدم شناخت کافی از فواید ولزوم اجرای پروژه ایزو مشکلی است که در تمامی اعضا (چه کارکنان عادی و چه مدیریت سازمان) می تواند وجود داشته باشد. از دلایل آن می توان گفت که چون در بعضی موارد نیروهای مدیریتی گرایشی به سیستم مدیریت کیفیت از خود نشان نمی دهند و یا اینکه سایر نیروهای سازمان در حد کفایت در مورد مزایای سیستم توجیه نشده اند، لذا رغبت نمی کنند وقت خود را در این راه صرف نمایند. در نتیجه کار روزمره ی سازمان بر کارهای سیستم مدیریت کیفیت تقدم و اولویت می یابد که مشکل ساز است. تنها راه جلوگیری از این مشکل برگزاری جلسات توجیهی برای اعضا وایجاد شناخت کامل از مزایا و اهمیت استقرار ایزو در سازمانشان می باشد.

[مهندس خوش فکر 11397]

4.گاه مشکل در خود نیروهای کیفیتی دیده می شود که فکر می کنند همکاری در پروژه ایزو نوعی بار و مسئولیت اضافی است. این مشکل گاه در نماینده مدیریت که از موثرترین و مهم ترین اعضا در سیستم است دیده می شود! راه حل این مشکل انتخاب افراد دارای صلاحیت و وقت کافی و هم چنین آشنا با اهمیت این مسئولیت می باشد. نماینده ی مدیریت، (که وظیفه ی بکارگیری وترغیب نیروهای کیفیتی را بر عهده دارد و نیز توسط مدیر عامل انتخاب می گردد) باید مورد اعتماد کامل مدیریت و پرسنل باشد، به تمامی فرآیندهای مهم سازمان احاطه داشته و وقت کافی برای اختصاص به انجام این وظیفه را نیز دارا باشد.

5.مشکل عمده، دیگر تصمیمات و فعالیت های مدیر عامل است.

گاه با وجود تصمیماتی که مدیرعامل در راستای استقرار سیستم مدیریت کیفیت می گیرد، در عمل وقت و عنایت کافی را به پروژه اختصاص نداده و آن را با رکود یا حتی توقف مواجه خواهد کرد. یک راه حل این گونه می باشد که مدیریت عالی سازمان یک نماینده ی تام الاختیار انتخاب کند که مسئولیت برخی از کارها را به عهده گیرد. البته باید همواره بر کار وی نظارت داشته باشد واز این طریق طی جلساتی بر میزان پیش روی پروژه وهم چنین موانع ومشکلاتی که در راه استقرار سیستم وجود دارد، آگاهی یابد. در این صورت است که با بحث و نظرسنجی تصمیمات لازم اتخاذ و در نهایت تدابیر مناسب به اجرا درمی آید.

6.زیاده خواهی و افراط وعجول بودن نیروها. برخی مدیران توقع دارند به محض دریافت گواهینامه ، تمام مشکلات سازمانشان سریعا حل شود. باید از ابتدا دانست که استانداردهای مدیریت کیفیت حداقل های لازم را برای ساماندهی سازمان مطرح می کنند. باید به سازمانی که سال ها دور از تفکرات کیفیت گرایی و مشتری مداری بوده، فرصت داد تا با استقرار و پایداری سیستم مدیریت کیفیت، به تدریج فرهنگ لازم را ایجاد، آن را نهادینه نموده ودر فعالیت های خود جاری سازد.

7.ممیزی سیستم مدیریت کیفیت گاه مشکل ساز می گردد. این بخش همان طور که در مقدمه بیان شد از دو قسمت خارجی و داخلی تشکیل شده است.

ممیزی داخلی معمولا توسط کارشناسان آموزش دیده داخل سازمان انجام می شود. این کارشناسان نباید به هدف مچ گیری کارمندان بلکه به عنوان یک راهنما برای کشف مشکلات و ایجاد راه حل مناسب برای رفع آن ها، وارد عمل شوند. از طرفی کارمندان نیز باید نهایت همکاری را با ممیزان داخلی داشته باشند و نقاط ضعف خود را کتمان نکنند و این کارشناسان را همکارانی خودی ببینند که تنها هدفشان شناسایی مشکلات سیستم و فراهم آوردن موجبات رفع آن هاست،البته قبل از اینکه این مشکلات توسط غریبه ها (ممیزان خارجی) کشف شود.

8.عدم همکاری نهادها هم مسئله ای است!

از آغاز پروژه باید تمامی نیروهای موجود در سازمان، در جریان پروژه و اقدامات مربوط به آن قرار گیرند. تشکیل یک نظام گزارش دهی در سازمان تضمین کننده ی این همکاری و استقرار سیستم مدیریت کیفیت است. اعضا باید از ابتدا به نحوی توجیه شوند که خود به این کار علاقه و اعتقاد پیدا کنند و استقرار سیستم را در گرو این همکاری و هماهنگی بدانند. تنها در این صورت است که می توانند با شوق بیشتری مشارکت نمایند و ارتباطات و هماهنگی های لازم برای تسهیل در عملیات پروژه را به وجود آورند.

9.کوتاهی در نگهداری و استقرار دائم سیستم مشکلی است که متاسفانه بسیاری از شرکت ها در ایران با ان مواجهند! بدین صورت که در برخی شرکت ها به محض انجام ممیزی خارجی و صدورگواهینامه دیگر تب و تاب وشوقی در مدیریت و نیروها برای اجرای سیستم دیده نمی شود. به گونه ای که انگار پروژه به پایان رسیده باشد. اما باید دانست که گواهینامه برای هر سیستم مدیریت کیفیت تازه اول راه است. راهی که قسمتی از آن در بخش دریافت گواهینامه پیموده شده وحال وقت آن است که برای نگهداری و استقرار آن تلاش نمود. باید دانست کیفیتراهی بی پایان است. باید در بخش اول پیمودن این راه (تلاش برای دریافت گواهینامه)، نیروها به اهمیت استقرار ایزو به قدری آشنا یی یابند که با دریافت گواهینامه با انرژی چند برابر بیشتر برای حفظ و نگهداری آن فعالیت کنند.

10.مشکلات خاص.

موارد بالا همگی مشکلات عام استقرار سیستم مدیریت کیفیت در سطح جهان است. برخی مشکلات و موانع ویژه در اجرای این پروژه در زیر اشاره شده است.

مشکلاتی نظیر: برداشت های متفاوت از متن قرارداد، عدم آگاهی کامل سازمان از وظایف مشاور، وجود تعارض بین وظایف مشاور و توقعات سازمان، سنتی بودن ساختار تولید و خدمات در برخی شرکت ها، هزینه بر بودن برخی اصلاحات، عدم اعتماد به نفس در بعضی از نیروهای سازمان.

به طور کلی تمام مشکلات گفته شده را در3 مورد زیر می توان خلاصه کرد.

1.سوتفاهم در آثار و نتایج اجرای سیستم

2.اختلال در ارتباطات درون سازمانی

3.نقصان مشارکت همکاران در طراحی، مستندسازی و استقرار سیستم.

این مشکلات ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند. در حقیقت موفقیت یا عدم توفیق استقرار سیستم را در سازمان تعیین می کنند. پس از شناسایی این مشکلات باید در حد توان تلاش کرد که شرایط مناسب برای پیش گیری از بروز این موارد فراهم گردد.

منبع:

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام