معرفی 10 اشتباه رايج مديران در ارزشيابي عملكرد

[YAGHOT SEFID 29,302]

10 اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي شود به شرح زير است... :icon_gol:

 

- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود در ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرايند سالم و سازنده است. فرايندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال بايد وقت بيشتري را صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي كرد. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي در پيش مي گيرند، ارزشيابي، ساده و آسان خواهد بود.

 

- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي خواهيد موجب بروز احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه اي نامطلوب، چنان حس رقابتي به وجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند. آنان را درجه بندي كرده يا با هم مقايسه كنيد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها باعث ايجاد اصطكاك ميان كاركنان مي شود، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار

مي گيرد.

 

- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: همواره بايد به خاطر داشته باشيم كه ما ارزشيابي مي كنيم تا به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم، مديراني كه اين امر را فراموش مي كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي دهند.

 

- باور به واقعيت و عينيت فرم نرخ ارزش يابي: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي كنند، چرا كه نسبت به گونه هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كنند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و نشان مي دهد اين شيوه ارزشيابي در حد بسيار بالايي ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ ها ذهني هستند. فرم ها نرخ ذهني است و عيني نيست.

 

- استفاده از ارزشيابي تنها براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي كنند. آنان تنها هنگامي كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تاييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي »بهبود عملكرد« است نه فقط براي حقوق

(هرچند برخي از مديران مي پندارند، ارزشيابي تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مساله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.

 

- باور مدير به آنكه خود در موقعيتي قرار دارد كه مي تواند ارزشيابي صحيحي انجام دهد: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه اي همكاري ميان مدير و كارمند است.

 

- به تعويق انداختن يا لغو نشست هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟ زيرا كارمندان در مي يابند كه اين فرايند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي شد.

 

 

- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي توان سنجيد يا مورد ارزشيابي قرار داد، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارايه خدمات به مشتريان را فوراً با عباراتي چون »جواب تماس هاي تلفن را دادن« يا مطالبي مشابه آن، وصف و تعريف مي كنند. اما آنچه را كه آسان نمي توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب كرده و نگاه مي دارد.

 

- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثرنامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان، پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد! وقتي اشتباهي مرتكب مي شوند، بدان نپردازيد و آن را »ذخيره« كنيد، سپس در يك نشست ارزشيابي تمامي موارد را مطرح كنيد!

 

- باور به اين كه تمامي كاركنان را مي توان با يك شيوه ارزشيابي كرد: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به برخوردي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. بعضي از افراد نياز به بازخورد مشخص دارند، برخي ديگر بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه نوع شغلها در اين امر تاثير گذار است. آيا گمان مي كنيد، مي توان مديرعامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وا مي دارد. اين امر قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي كاهد.

 

در اقتصاد نوين، برد و پيروزي يك سازمان از قابليت هايي همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان هاي موفق، سازمان هايي هستند كه مي توانند:

 

- به سرعت، استراتژي را به عمل تبديل كنند.

- به طور موثر و هوشمندانه فرايندهاي سازمان را مديريت كنند.

- تعهد و همكاري كاركنان را به بالاترين ميزان خود برسانند.

- شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند.

 

اشتباهات رايج بخش منابع انساني ... :ws2:

در اين بخش به رايج ترين اشتباهات مديران منابع انساني پرداخته مي شود كه شامل8 مورد است.

 

- تاكيد و تمركز بر كاغذ بازي

مي توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك كرد، اما هنگامي كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذ بازي فراموش مي شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي رود. تا زماني كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تاكيد

مي كند، تنها چيزي كه به دست مي آورد همان خواهد بود: فرم هاي پر شده.

 

- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ، مي تواند از طرح درخواست حقوقي كاركنان جلوگيري كند

اين يك اشتباه بزرگ است. بخش هاي منابع انساني به اشتباه گمان مي كنند، فرمي كه »خودشان« تهيه كرده اند در برابر بررسي هاي حقوقي توجيه بسيار خوبي باشد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام هستند.

 

- به كار بردن يك سيستم خودكار

تنها فايده اين كار اين است كه با بكارگيري نرم افزار، يك فرايند توخالي كاغذي به يك فرايند توخالي كامپيوتري تبديل مي شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي دهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرايند ارتباطي ميان فردي است و حتي بيشتر مواقع اين فرايند ميان دو شخص به شكل مطلوب انجام نمي شود.

اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرايند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.

 

- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرايند ارزشيابي

هنگامي كه تصميمي براي ارزشيابي گرفته مي شود، بخش منابع انساني فرم هاي جديدي را طراحي كرده و در اختيار مديران قرار مي دهد و فرض را بر اين مي گذارد كه، مديران واحدها مي دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم هاي تكميل شده، دريافت نخواهد كرد. مديران نه تنها درباره كم وكيف فرايند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه هاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.

 

- آموزش ندادن كاركنان

كاركنان نيز بايد در مورد ارزشيابي، آموزش داده شوند، چرا كه ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مدير و كاركنان با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان مي بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي زنند، چگونه ارزشيابي انجام

مي شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت.

 

- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرمها سودمند است

يكي از دلايل تاخير مديران در تكميل

فرم هاي ارزشيابي اين است كه فايده كار را در نمي يابند يا آن را نوعي اتلاف وقت مي پندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز در اين امر دخيل باشند. با استفاده از بسياري از اين دلايل مي توان با رويكردهاي انعطاف پذيري رو به رو شد. اما متاسفانه بسياري از بخش هاي منابع انساني به اين امرپي نبرده اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام مي دهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم.

 

- استفاده از روش يكسان در ارزشيابي

به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسي فرم ها دارند، شيوه مرسوم در بسياري از شركت ها آن است كه فرمها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلاني است؟ آيا مي توان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوه اي يكسان ارزشيابي كرد؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشان دهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرم هاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟

 

 

- ايفاي نقش پليس ارزشيابي

در سيستمي كه به طور درست فعاليت

مي كند، هر يك از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي مي شوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت يك بخش بر دوش مديريت آن بخش است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين مسئوليت بر رئيس وي محول مي شود كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس، اين نكته را روشن كند كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا كنند، اين برعهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.

بخش ديگر مقاله پيرامون بهبود عملكرد بحث مي كند و توجه به چند نكته را ضروري دانسته است. اين چند نكته عبارتند از:

 

- تشخيص مشكلات عملكرد

يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. از آنجا كه تصميم هاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت، بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت مي يابد.

آنچه بر عملكرد شغلي تاثير مي گذارد، متاثر از چند عامل است. هنگامي كه عملكرد عالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه »تمام« عوامل مربوط بر رفتار، به شكل مطلوبي انجام گرفته باشد. متاسفانه، عملكرد ضعيف مي تواند صرفاً‌ ناشي از »يك« عامل باشد كه كارايي را به شدت كاهش مي دهد. بسيار ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مي يابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي تبديل مي كند.

 

 

 

- يك الگوي هفت گزينه اي در ارزشيابي عملكرد

اكنون هفت عامل را معرفي مي كنيم كه سطح عملكرد را تعيين كرده يا تحت تاثير قرار

مي دهد. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تاثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.

استعداد: منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از ما نقاط قوت و ضعفي داريم كه تعيين مي كند آيا مي توانيم كاري را انجام دهيم و بياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار مي تواند بدان معنا باشد كه شخص، حتي اگر از بالاترين حد پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي تواند انجام آن كار را بياموزد. لازم به يادآوري است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.

سطح مهارت: حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در اين است كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد مي توان به او آموزش داد. براي پي بردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين كار باشد آيا مي تواند آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد، مشكل مي تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.

درك وظيفه (كار): شخص بايد به درستي ماهيت كار خود و انتظاراتي كه از وي مي رود را درك كند. در غير اين صورت، هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي تواند منجر به عملكرد موثر وي شود. مديريت عملكرد وسيله اي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درك كاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.

اجتناب از تلاش: اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي روند. چنانچه يك شخص داراي استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يا محيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است و بهترين كاري كه مي توان در اين مورد انجام داد بررسي ساير مشخصه هاي رفتاري است (از قبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشي است).

كاستن از سطح تلاش: برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته شود.

عدم پايداري: عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگر خستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت و گويي دقيق و با درايت نياز است.

عوامل بيروني: پاره اي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، مي تواند عملكرد وي را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديران و همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثر گذار باشد. گفت و گوهايي كه در طول مديريت عملكرد با كاركنان صورت مي گيرد مي بايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت شده، در بر گيرد. چنانچه اجازه داده شود كه اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزشي افت خواهد كرد و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

در پايان بايد يادآور شد كه بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كه به آنها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پاره اي از علل ريشه اي مشكلات عملكردي را امكان پذير مي سازد.

منبع: سايت راهكار مديريت ... :icon_gol: