جستجو در تالارهای گفتگو

[h=2]BPR يا ERP كداميك مقدمند ؟[/h] عوامل امروزين تغيير يعني : مشتري , رقابت و تغيير كه موجبات تغيير و تداوم رشد , تكامل و خلاقيت در كسب و كارها به آنها وابسته است و به بياني ديگر برخورد با اصطلاحاتي از قبيل : سرعت , انعطاف پذيري , كيفيت , سرويس دهي (خدمت رساني) و هزينه و از اين قبيل كلمات كه هر يك موجب پيشبرد تغيير در دنياي كسب و كار مي گردند و خط مشيء اي كه سازمان جهت پيشرفت خود اتخاذ مي نمايد مي بايست با هر يك از اين اجزا همخواني داشته باشد و در صورت تخطي از اين بخش از نيروها امر پيشرفت محقق نمي گردد. از راههاي اوليه حل اين مشكلات مي توان به مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب و كار (BPR) و طرحريزي منابع بنگاه (ERP) اشاره نمود كه هر دو معتقدند مي توان به بهبود بنيادين در طي مدت زماني كوتاه دست يافت و اين دو ميسر نمي گردد مگر با صرف توجهات و سرمايه گذاريهاي لازم براي انجام آنها. هدف از انجام اين پروژه ها به دست آوردن منافع شگرف و البته به قيمت تحمل رنج و زحمت ناشي از انجام آنهاست كه همراه با جدايي و تجزيه برخي از قسمتها و متحمل شدن شكستهايي در اين مسير كه سازمان با آن مواجه مي گردد , ميسر خواهد بود. به عنوان قسمتي از برنامه تغيير, سازمان نيازبه نگاهي موشكافانه به هستة روشهاي كاري (فرآيند هاي كاري) خود خواهد داشت زيراكه اين فرآيندها هستند كه به عنوان قلب سازمان در دل بنگاه به انجام وظيفه مشغولند و آن فرآيندهايي كه بنگاه به واسطه آنها براي مشتريان خود خلق ارزش مي نمايد را شامل مي شود. بنابراين فرآيندها در روش BPR و ERP نقشي محوري را بازي مي كنند. ?BPR or ERP – What Comes First سؤال مهم : سؤال مهمي كه حال درپيش روي سازمانها قرار مي گيرد اين است كه چه كاري را در ابتدا بايد انجام داد؟ (ERP or BPR? ).آيا فرآيندهاي سازمان در آغاز بايد مورد مهندسي مجدد (بازمهندسي) قرارگرفته و در مرحله بعد به بهبود آنها مطابق با ليست فرضي (پيشنهادي) ERP و مطابق با كلاس جهاني انجام فرآيندهاي كاري پرداخت و به طوركل از انجام BPR صرفنظر نمائيم ؟ يا اينكه به باز مهندسي فرآيندها بپردازيم و در مرحله بعدي پروژه ERP را به انجام دهيم؟ در تحقيقي كه به همين منظور جهت يافتن پاسخي درست به اين سؤال اساسي براي سازمانها صورت گرفته است, من(نويسندة مقاله) از تعدادي از شركتهايي كه پروژه ERP را در شركت خود انجام داده بودند بازديد نموده و با دقت به نصايح و تجربه هاي آنها گوش كردم و اين تجربيات حاصل راهنمائيهايي است كه درباره موضوع فوق از آقاي جاناك مهتا , مدير قسمت TQM اينترنشنال هند و ملاقات با متخصصين IT از شركت SAP , اراكل Oracle و ديگر متخصصينIT در طول برگزاري نمايشگاه اخير GITEX در دبي Dubai و همچنين مطالعه يافته هاي تحقيقاتي دكتر محمد زائري و عبداله الموديق از مركز اروپائي TQM در انگلستان و همچنين حاصل بازبيني تجربيات شخصي خود در مورد Reengineering (باز مهندسي) فرآيندهاي كسب و كار مي باشد. هدف از نگارش اين مقاله كوتاه , نشر برخي از يافته هاي كليدي مرتبط با طرحريزي سازمانها و انجام پروژه BPR و يا پروژه ERP مي باشد. اهميت فرآيندها (شناخت فرآيندها) : هرچند فرآيندهاي كسب وكار نقشي محوري در سازمان ايفا مي كنند و خلق ارزش براي مشتريان برعهده فرآيندها مي باشد. عليرغم اين موضوع تنها تعداد انگشت شماري از اعضاي سازمان از چگونگي ارتباط كارهايشان با انجام فرآيندهاي ديگر و چگونگي مشاركت اين فرآيندها يا چگونگي انجام عمليات, مطلع اند. فرآيندها در سازمان به صورت نامرئي و نامشهودند و ذاتاً صورت ناپذير. در سازمانهاي سنتي , فرآيندها بصورت تك تك (جداافتاده) به بياني (بي پدر و مادر و يتيم) در سرتاسر خيلي از واحدهاي سازماني قرارگرفته اند. خيلي از سازمانها هنوز از راههاي كهنه و قديمي براي مديريت فرآيندهايشان بهره مي گيرند. و اين در صورتي است كه مديريت غير اصولي و غير رسمي (ا...بختكي) فرآيندها نتايج نامطلوبي از جمله موارد زير را به دنبال دارد : •مشتريان خدماتي متفاوت و نامناسب دريافت خواهند كرد كه اين امر راه را در جهت به خطرانداختن تصوير ذهني كه مشتري در ذهن خود از سازمان ترسيم نموده است , هموار خواهد ساخت. •مديران دائماً در ميان كشمكش هاي داخلي ناشي از تعاملات افقي نادرست ميان افراد در سازمان دست پا مي زنند. •هزينه ها بالا و بالاتر رفته و اين درحاليستكه كيفيت همچنان كاهش مي يابد. •نصب و راه اندازي كاربردي سيستمهاي كامپيوتري مانند تجارت الكترونيك يا سيستم ERP غالباً بي نهايت مشكل و سخت است. واين در ابتداي امر به علت وجود مشكلات فني سازمان نيست بلكه اصالتاً به خاطر مشكلات سازماني موجود مي باشد. در نتيجه دستيابي به فرآيندهاي كارآمد و مؤثر و مديريت صحيح آنها با تقليل و كاهش ارزش فرآيندها ميسر نمي گردد. به بيان ديگر با بي ارزش و بي اعتبار ساختن فرآيندها كارآيي و أثر آنها از بين مي رود. ERP و BPR موفقيت ها و شكست ها : فرآيند, سازمان , ساختار , اطلاعات و تكنولوژي اجزاي كليدي BPR بشمار مي آيند. ERP مركب از فرآيندهاي كسب وكار و تكنولوژي اطلاعات (IT) مجتمع در يك نرم افزار جامع مي باشد. اين نرم افزار فرآيندهاي كسب و كار را در سرتاسر يك شركت به صورت خودكار و اتوماتيك اداره كرده و موجب بهبود يك سازمان با يك طراحي خوب از فرآيندها و با بهره گيري از سيستم اطلاعات مديريتي به مديريت فرآيندها مي پردازد. از كتاب Michel Hammer & James Champy’s ميشل همر و جيمز چمپي با عنوان (مهندسي مجدد سازمان) تاكنون بيش از 7/1 ميليون نسخه به فروش رسيده است و همچنين به 19 زبان دنيا ترجمه شده است. %80 - % 75 از كمپاني هاي بزرگ آمريكايي مهندسي مجدد را در شركتهاي خود آغاز نموده اند. كمپاني هايي مثل : آي بي ام , ابزارآلات تگزاس , امريكن اكسپرس و جانسون اند جانسون , كرايسلر , فورد , شركت نفتي شل و ... كه تعداد زيادي از آنها به موفقيتهاي بزرگي در نتيجة انجام باز مهندسي شركت دست يافته اند. هم اكنون مطالعات تحقيقي متنوعي در زمينة مشاورة مديريت توسط شركتهاي مشاوره اي صورت مي گيردكه از جمله آنها مي توان به شركت فورستر و ... اشاره نمود, اين شركت در تحقيقات خود در همين زمينه اعلام كرده است :70% - 60% از تلاش هايي كه در زمينه اجراي پروژة BPR توسط شركتهاي مختلف صورت گرفته با شكست مواجه گرديده و اين شركتها به نتايج مورد نظر خود در اين مورد دست نيافته اند. شبيه همين نيز در مورد ERP صدق مي كند. مطابق با تحقيقات شركت AMR , درآمد كل بازار فروش نرم افزار ERP در سال 1999 ميلادي ( 3/18 بيليون ) دلار بود كه پيش بيني مي شد اين رقم به ( 6/66 بيليون ) دلار در سال 2003 ميلادي خواهد رسيد. تعدادي از سازمانها با موفقيت سيستم ERP را به كار بسته اند و سودهاي شگرفي را عايد خود ساخته اند. هم اكنون بر مبناي مطالعات تحقيقي بوسيلة دكتر محمد زائري و عبداله الموديق از مركز مديريت كيفيت فراگير TQM اروپا واقع در انگلستان, اين پيش بيني به عمل آمده كه حد اقل 90% از استفاده كنندگان سيستم ERP به سوي زوال و نابودي مي روند و يا اينكه به مشكلات اساسي مثل : كسري بودجه شديد و از اين قبيل شكستها رسيده اند. شكستهاي استفاده كنندگان ERP و BPR بواسطة دلايل متنوعي مثل : فقدان رهبري متخصص قدرتمند ؛ تمركز صرف بر روي فرآيندها , طرحريزي ضعيف , ارتباطات نامناسب و ناكافي , فقدان مشاركت كاركنان و مقاومت مديران و ... مي باشد. القاء و الهام اين وضعيت جديد كه همراه با رنجها و زحمتها , چالشها , موفقيتها , شكستها و در عين استمرار كار سازمان جهت انجام تعهداتش در مقابل سرمايه گذاريها , دغدغة زمان و تلاش براي انجام ERP و BPR و تاب آوردن زير اين همه فشار تلاشي بي عيب و نقص و مخلصانه را مي طلبد. BPR و ERP دوقلوهاي جدا نشدني : ميشل همر طي مقالة پر سر و صداي خود با عنوان (مهندسي مجدد كار يعني : اصلاح نكنيد , نابود نمائيد) كه در مجلة هاروارد بيزينس ريويو(Harvard Business Review) چاپ شد, BPR را اينگونه تعريف نمود : "استفاده از تكنولوژي اطلاعات مدرن جهت طراحي مجدد فرآيندهاي كسب وكار بمنظور دستيابي به پيشرفتهاي شگرف در عمل." براي آنكه پروژة BPR به موفقيت دست يابد و به منافع مورد نظر خود نائل گردد , تكنولوژي اطلاعات در اين راستا نقش يك عامل كليدي قدرتمند در فرآيندهاي كسب و كار را بر عهده دارد. سازمانها در برخورد با اين قضيه 2 گزينه در پيش روي خود دارند : 1.فرآيندهاي كسب وكار را بازمهندسي نمايند قبل از آنكه ERP را به انجام برسانند. 2.مستقيماً به انجام ERP پرداخته و از باز مهندسي صرفنظر كنند. در گزينة اوّل , از باز مهندسي فرآيندهاي كسب وكار قبل از بكارگيري ERP سخن به ميان آمده است. سازمان نياز داردكه فرآيندهاي اخير خود را تجزيه و تحليل و از ميان آنها فرآيندهايي كه به ايجاد ارزش افزوده نمي انجامند را شناسايي و اين فرآيندها را مورد مهندسي مجدد قرار دهد تا اينكه منجر به خلق ارزش افزوده براي مشتريان شود و در مرحلة بعد به توسعه كاربردهاي درون سازماني آنها دست بزند و يا اينكه با استفاده از يك سيستم ERP به برآوردن نيازهاي سازمان پرداخته و اين سيستم را مطابق با اين احتياجات داخلي سازمان اصلاح كند. در اين گزينه احساس خوب مالكيت نسبت به فرآيندها در كاركنان پيش آمده و اين همراه با درك درست آنها نسبت به نتيجه اي كه در آن نقش دارند مي باشد. اين راه حلّي مشتري پسند است كه مستلزم تأمّل در ساختار سازمان, فرهنگ آن, منابع موجود, تكنولوژي اطلاعات و نيازهاي كاركنان و ايجاد اين اطمينان در آنان كه تغييرات در دوران انجام تغيير در سازمان موجب جدايي و تجزيه (تعديل) آنها از سازمان و كارها نخواهد شد, در اينصورت مي توان به تحقّق اجراي تغييرات با حداكثر احتمال كسب موفقيت آن اميدوار بود. امّا فرآيندي كه برروي آن مهندسي مجدد صورت گرفته است ممكن است در وضع بهترين موقعيت (Best-Class) خود قرار نداشته باشد, همانطور كه براي سازمان اين امر چيزي دور از ذهن نيست و امكان دارد فعاليتهايي كه انجام مي دهد منطبق بر استاندارد هاي جهاني (World-Class) نباشد و دارندة بهترين عملكردها نيز نباشد. بعلاوه موقعيت فعلي كه سازمان به آن دست يافته تنها شانس براي سازمان جهت ايجاد بهبود بنيادين در آينده اي نزديك و دستيابي به رتبه اي هرچند پائين تر از مقام بهترين بوده است. و تغيير در شكل حاضر فرآيندها همراه خواهد بود با اتلاف هزينه هاي سازمان. علاوه بر اين توسعه استفاده خانگي (سازماني) يا ايجاد يك تغيير به وسيله سيستم ERP مي تواند زمان زيادي را از سازمان تلف نمايد. درگزينة دوّم اجراي ERP با كمترين انحراف از ابزارهاي استاندارد انجام آن قرار دارد. به عنوان مثال "يك سايز به همه مي خورد" (استانداردهاي جهاني اين سيستم درتمام سازمانها قابل استفاده است), مد نظر است. همة فرآيندها در شركت بايد مطابق با مدل ERP درآمده و سازمان بايد روشهاي كاري اخير خود را اصلاح كند و كارها را به همان شكل كه در سيستم ERP پيشنهاد شده است در آورد. اين گزينه يك كلاس جهاني براي فرآيندهاي كارا و مؤثر پيشنهاد مي كند كه با ابزارهاي كنترلي و شبيه به نصب و راه اندازي سريع يك سيستم مي باشد.(نيازمند به چيزي نيست , سريع عمل مي نمايد , كاملاً اجرا مي شود). اما ا گر كاركنان تصويري روشن از فرآيندهاي موجود و همچنين درك خوبي از نياز مشتريان داخلي نداشته باشند, و اگر فرآيندهاي اخير به خوبي نزد كارمندان شناسانده نشده و مستندسازي درستي نيز صورت نگرفته باشد, با انتخاب فرآيندهاي استاندارد از بستة نرم افزاري ERP كاملاً اين امر آشكار است كه كارمندان درك درستي از اين تغييرات نداشته و احتمالاً در مرحلة اجرا, با اين سيستم دچار مشكل خواهند شد. كاركنان احساس مالكيت نسبت به فرآيندها را از دست خواهند داد و همچنين در آگاهي نسبت به فرآيند حاضر نيز ابهام براي آنها به وجود مي آيد. به غير از اين موارد نگرش صرف فني روي ساختار سازماني, فرهنگ و فقدان مشاركت كاركنان مي تواند مشكلات بزرگتري را بر سر راه اجراي پروژة ERP بوجود آورد و در ضمن رسيدن به منافع استاندارد پيش بيني شده در ERP نيز به صورت كامل امكان ناپذير است. پيامد ناشي از انجام پروژة ERP در سازمان اين خواهد بود كه سازمان فقط فرآيندهاي خود را بر طبق استانداردها, بازمهندسي نموده , و دچار هزينه هاي زياد ناشي از اشتباه خود شده است. از لحاظ تئوري گزينة سوّمي نيز درپيش پاي سازمانها در جهت بازمهندسي فرآيندهاي كسب وكار در طول دورة اجراي ERP وجود دارد. اين گزينه اينطور به نظر مي رسد كه با تعمق در گزينه هاي ديگر پديد آمده باشد و اين يك موقعيت ايده آل و مطلوب مي باشد. اما به نظر مي رسد كه گزينه اي عملي نبوده و احتمالاً به تجزيه و جدايي بيش از حد فعاليتها خواهد انجاميد. اين نكته نبايد فراموش شود كه در طول انجام مبتكرانة ERP و BPR , كارهاي روتين سازمان همچنان بايد انجام شوند و مشتريان نيز از خدمات سازمان بهره مندگردند. نتيجه : آنچه كه در اينجا مشاهده نموديم, عدم وجود جواب درست و ساده به سؤالمان بود. البته هر نگرشي براي خود مخالفين و موافقيني دارد. به كارگيري سيستم ERP و BPR نيز يك تصميم استراتژيك است كه وابستگي تام به اهداف بلندمدت سازمان دارد واجراي اين دو شيوه نيز بايدكاملاً منطبق با آن اهداف صورت گيرد تا سازمان به نتايج دلخواه و مورد انتظار خود دست پيدا كند.زمان و منابع, دو عنصر لازم جهت انجام آنها مي باشندكه پيش ازشروع پروژه ها ضروريست مديريت ارشد سازمان به اجماع و تصميمي مشترك درمورد انجام پروژه اي كه با قصد بهره برداري كامل از پتانسيلهاي سازمان با بنيان نهادن اين پروژه ها را دارد, برسند.