جستجو در تالارهای گفتگو

دانلود طرح توجیهی تولید رب گوجه فرنگی راهنماي تهيه طرح كسب و كار (Business Plan) عنوان كسب و كار عمليات تهية رب گوجه فرنگي خلاصه اجرايي (مديريتي): در اين طرح، سعي شده كه براي يك واحد توليدي رب گوجه فرنگي ارزيابي سرمايه، بازار كار و اشتغالزائي بررسي گردد. در بخش ارزيابي سرمايه گذاري طرح، سعي شده از حداقل امكانات لازم جهت توليد استعلام نرخ و نوع صورت گرفته و سپس هزينه شود. در بخش بازار كار، تمام عوامل مؤثر بر توليد مطلوب و عرضه و فروش محصول بررسي شود تا سهم بيشتري از بازار در اختيار گرفته شود. اشتغالزائي طرح نيز به طور مستقيم و غيرمستقيم بررسي شده و سعي شده با عدم اتلاف سرمايه در بخش هاي ديگر اشتغالزايي مستقيم بيشتر مد نظر قرار گيرد. بيان آرمان هاي كسب و كار: هدف ابتدايي از اين طرح، پيدا كردن روش هاي توجيه پذير در مورد توليد با كيفيت ربّ گوجه فرنگي است به طوري كه اين محصول بتواند ضمن عرضه در سطح وسيع بازار به خوبي از لحاظ كيفيت پاسخگوي پسند مشتري باشد. بيان ماموريت كسب و كار: مأموريت اين طرح اشتغالزايي مناسب، كيفيت عالي توليد و رقابت كيفي و نرخي با ديگر رقباست. مهمترين اصل اين طرح 3 عنصر سرمايه گذاري بهتر، كيفيت محصول، و اشتغالزائي است. برای دانلود طرح توجیهی تولید رب گوجه فرنگی به لینک زیر مراجعه فرمایید: دانلود کنید.

دانلود سمینار اموزشی فرایند سرمایه گذاری فرآیند سرمایه گذاری مخاطره پذیر با سود بالا مقدمه به دست آوردن وجوه مورد نياز براي راه‌اندازي کسب‌وکارها، همواره به عنوان يک چالش براي کارآفرينان مطرح بوده است. فرايند به دست آوردن وجوه مورد نياز ممکن است ماهها به طول انجامد و کارآفرينان را از حرفه مديريت کسب‌وکارها منصرف كند.از سوي ديگر، بدون تامين مالي کافي، کسب‌وکارهاي نوپا هرگز به موفقيت نخواهند رسيد. کمبود سرمايه‌گذاري عاملي موثر در شکست بسياري از کسب‌وکارهاست، با اين حال به دليل نرخ بالاي مرگ و مير کسب‌وکارهاي کوچک جديد، موسسات مالي تمايل چنداني به قرض دادن وجوه يا سرمايه‌گذاري در آنها ندارند. فقدان سرمايه کافي، کسب‌وکار نوپا را با رها ساختن بر بنيان مالي ضعيف، مستعد شکست خواهد كرد. سرمايه‌اي که کارآفرينان براي راه‌اندازي کسب‌وکارهايشان نياز دارند، کاملا همراه با خطرپذيري است، چرا که سرمايه‌گذاران در اين کسب‌وکارهاي نوپا در قبال امکان دستيابي به پاداشهاي چشمگير (سودسرمايه‌اي) بايد براي احتمال از دست دادن کل سرمايه تزريق شده خود آماده باشند. تعريف انجمن سرمايه مخاطره آميز ملي(NVCA) سرمايه مخاطره پذير را به عنوان "پولهاي فراهم شده جهت سرمايه گذاري توسط افراد حرفه‌اي براي كمك اقتصادي قابل ملاحظه، دركنار كمكهاي مديريتي به شركتهاي جوان و با رشد سريع، كه توان بالقوه اي براي توسعه دارند" تعريف كرده است [1] National venture capital association از اوايل سال 1980 بنگاه خصوصي شكل غالب سرمايه گذاري مخاطره پذير بود.در بنگاههاي خصوصي سرمايه گذاران مخاطره پذير صندوقهاي شركتهاي مختلط غير سهامي را اداره مي‌كردند.در اين صندوقها سرمايه گذاران مخاطره پذير[1] يك شريك عمومي بوده و سرمايه گذاران[2] شركائ محدود بودند. [1] venture capitalists [2] investor برای دانلود سمینار اموزشی فرایند سرمایه گذاری به لینک زیر مراجعه فرمایید: دانلود کنید.

سرمایه انسانی وکارآفرینی در رویکرد فني وحرفه اي در این مقاله موفقیت مراکز آموزش فنی وحرفه ای در زمینه تشکیل سرمایه انسانی و نیز پرورش روحیه کارآفرینی مورد بررسی قرار گرفته است. به اين منظوراز روش تحقيق پیمایشی مبتني بر پرسشنامه و مشاهده حضوري سود جسته شده است. جامعه آماری این تحقیق 13458 نفر از آموزش دیدگان فنی و حرفه ای مراکز سیزده گانه فنی و حرفه ای خراسان در سالهای 80-1378 می باشد که با استفاده از روش نمونه گیری تصادفی- طبقاتی، 1432 نفر از آنان انتخاب شدند. نتايج به دست آمده از تحقيق بر اين امردلالت مي نمايند كه آموزشهاي فني و حرفه اي توفیق قابل توجهي در پرورش نیروی کار ماهر( سرمایه انسانی) و تربیت نیروی انسانی خود اشتغال (کارآفرین) داشته و مي توانند به عنوان يك راه ميان بر در جهت توسعه سرمایه انسانی نقش ايفانمايند. با این وجود، توفيقات بيشر آنان، نيازمند توجه جدي تري به ابعاد انگيزشي، تجهيزاتي، آموزشي و ساختاري می باشد. ظهور اقتصاد دانش محور در کشورهای صنعتی در دهه های آخر قرن گذشته و به دنبال آن در برخی از کشورهای جنوب شرقی آسیا و آمریکای لاتین نشان داد که سرمایه انسانی نقشی محوری در توفیق این کشورها برای ورود به اقتصاد جدیدایفاء نموده است(بانک جهانی:2002). به علاوه می توان گفت که آموزشهای فنی وحرفه ای به دلیل توام نمودن آموزشهای نظری و عملی از توانایی زیادی در تشکیل سرمایه انسانی و تربیت کارگردانش مدار برخوردار می باشند. آموزشهاي فني و حرفه اي نقش مهمي در تشکیل سرمایه انسانی از طریق تربيت نيروهاي ماهر مورد نياز بازار كاردر كشورهاي مختلف جهان ايفا مي كنند. اين آموزشها در كشورهاي در حال توسعه نه تنها عهده دار تربيت نيروي كار مورد نياز بخشهاي مختلف اقتصاداين كشورها مي باشند، بلكه ازطریق بستر سازی خود اشتغالی، به حل مشكل بيكاري نيز كمك مي نمايند. به علاوه، اين آموزشها راه ميان بري در مسير تربيت نيروي انساني نیزبه شمار مي روند، چرا كه از يك سوبا توجه به بهره مندي اين آموزشها از مباني علمي و استفاده از روشهاي پذيرفته شده آموزشهاي كلاسيك راه خود را از يادگيري بر مبناي تجربه عملي صرف جدا كرده وازاين طريق راه درازمدت و غير علمي اين نوع فراگيري را كوتاه نموده و اين توانايي را در آموزش ديده فراهم مي کنند تا به تواند خود را در مقابل تغييرات تكنولوژيكي به آساني هماهنگ نمايد. از سوي ديگر اين آموزشها با توام نمودن آموزشهاي نظري و عملي اين امكان را براي آموزش ديده فراهم مي نمايند كه همسويي بيشتري با نيازهاي بازار كار داشته و از اين طريق امكان بيشتري براي جذب آنها در فعاليتهاي اقتصادي- اجتماعي فراهم گردد. متن کامل مقاله Sarmaie Ensani(www.noandishaan.com).rar

نحوه بازاریابی یک محصول جدید بازاریابی و کارافرینی نحوه بازاریابی یک محصول جدید از زمانی که جان دونفی، شرکت صنایع غذایی و آشامیدنی NY Bagels را در سال ۱۹۹۲ در ملبورن تاسیس کرد، باید سخت تلاش می کرد تا باگل، نان محلی نیویورک را در استرالیا به همه بشناساند، چون این نان بر خلاف آمریکا و کانادا در وعده های غذایی استرالیایی ها جایی نداشت. دونفی برای حل این موضوع، از اصل سادگی سیستم (KISS)۱ و بکارگیری خلاقیت استفاده کرد. ● چالش کسب وکار کسب وکار جان فقط به شناساندن نان های باگل متکی بود و او می دانست این موضوع چالش بزرگی ایجاد خواهد کرد. اگر او قصد داشت از این کار درآمد داشته باشد، مجبور بود اهمیت کار را به مردم ثابت کند. به منظور افزایش آگاهی در میان مصرف کنندگان استرالیایی، جان با زیرکی استراتژی های بازاریابی ساده و در عین حال موثر و موفق را به کار گرفت. ● استراتژی هدایت جان دریافت که برای شناساندن و عمومی کردن محصولاتش باید بر افرادی متمرکز شود که عموما باگل را نمی شناسند و آن را نمی خرند. او می خواست به آنها نشان دهد با نخریدن این محصول چه چیزی را از دست می دهند. برای انجام این کار، او تصمیم گرفت باگل را در منوی شرکت های تهیه غذا برای مجالس و مراسم ها قرار دهد. یعنی با این کار تلاش های خود را به سوی بنگاه هایی هدایت کرد که در کار تدارک غذا بودند و می توانستند نان های او را توزیع کنند. اگر مردم باگل را دوست داشته باشند، به طور اتوماتیک در مورد آن صحبت می کنند و این گفت وگوها به نفع کسب وکار جان خواهد بود. حتی اگر طرفداران او ندانند کدام برند این نان ها را تولید کرده، باز هم نتیجه مثبت خواهد بود، چون مهم ترین موضوع این بود که باگل شناخته شود. ● اختلاف محصول بعد از اینکه جان نان های خود را به شرکت های تهیه غذا معرفی کرد، زمان آن فرا رسیده بود که بازاریابی برند خود را برای کافه ها، رستوران ها و مراکز عمومی آغاز کند. هنگامی که او تحقیقات در بازار را انجام می داد، دریافت که بسیاری از مردم در مورد این محصول هیچ چیز نمی دانند و تصور غلطی از آن دارند. او برای اینکه مردم را علاقه مند کند، باید در مورد ویژگی های خاص این نان تبلیغ می کرد – این که باگل در اصل به صورت آب پز و نیز از مواد باکیفیت محلی و وارداتی تهیه می شود. جان این اطلاعات را در وب سایت خود منتشر کرد و محصولات جانبی بازاریابی را در کنار آن قرار داد و مردم را به امتحان کردن آن تشویق کرد. این کار به سرعت مردم را جذب کرد و میزان فروش شرکت رو به افزایش گذاشت. جان می دانست محصولاتش منحصر به فرد است و روشی را برای بازاریابی آن انتخاب کرد که منعکس کننده این ویژگی بود. ● گوش کردن و ارتباط برقرار کردن پس از آن، جان شروع به جمع آوری بازخوردهای مشتریان جدید کرد و دریافت که بسیاری از آنها نان هایی با اندازه کوچک تر را ترجیح می دهند. او می خواست به مشتری محصولی را ارائه دهد که دقیقا مطابق میلش باشد، بنابراین باگل را به نوعی پیش غذا تغییر داد که به طور خاص برای بازار موسسات تهیه غذا طراحی شده بود. از زمان آغاز تولید این نوع پیش غذاها، جان موفقیت بزرگی را شاهد بوده است. توصیه اکید او این است که «همیشه با مشتریان خود صحبت کنید، چه زمانی که چالشی در کسب وکار شما وجود داشته باشد یا نباشد.» مترجم: مریم رضایی منبع: CEO پاورقی ۱ اصل سادگی بیان می کند که اکثر سیستم ها چنانچه ساده و به دور از پیچیدگی بماند، عملکرد بهتری خواهند داشت.

مهندسی مجدد مایکل همر (michael hammer) در سال ۱۹۴۸ در آمریکا متولد شد. مدرک کارشناسی، کارشناسی ارشد و دکترای خود را در رشته علوم رایانه از دانشگاهmit اخذ کرد و در آن دانشگاه به تدریس مشغول شد. او در حال حاضر مدرس عالی در دانشکده اسلوان دانشگاه mit است. علاوه بر آن او بنیانگذار و مدیر چندین شرکت معتبر در زمینه فناوری پیشرفته و مشاور شرکتهای بزرگ دنیاست. سالانه هزاران نفر در سمینـارهای او حضور مـی یابند. فرایند مهندسی مجدد(reengineering) که در دهه ۱۹۹۰ عرضه گردید با نام او پیوند خورده است. او را پدر، مظهر و مفسر مهندسی مجدد دانستــه اند. او همواره پشتیبان اندیشه مهندسی مجدد بوده است. اندیشه ای که پیتر دراکر آن را در تقریظی که بر کتاب مر نوشته مدیریت نوین کار خوانده است. مر معتقد است آنچه در سده بیستم در زمینه مدیریت آموخته ایم تنها مناسب سازمانهای وظیفه گرای موجود است. برای اداره سازمانهای فرآینــد محور باید در همه زمینه ها بازاندیشی کرد. مقالات بسیاری از او در مجلات و نشریات معتبر جهانی منتشر شده است. کتابهای او در زمینه مهندسی مجدد و به ویژه کتاب مهندسی مجدد شرکتها که در سال ۱۹۹۳ منتشر گردید در میلیونها نسخه و به ۱۹ زبان ترجمه و منتشر شد و تفکر مهندسی مجدد را به میلیونها نفر در سراسر جهان معرفی کرد. مجله بیزینس ویک در سال ۱۹۹۲ او را یکی از چهار متفکر بزرگ مدیریت در دهه ۹۰ معرفی کرد و مجله تایم در سال ۱۹۹۶ او را یکی از ۲۵ آمریکایی تاثیرگذار لقب داد. مجله فورچون کتاب او را یکی از سه کتاب مهم در دهه اخیر دانسته است. مر بر این باور است که مهندسی مجدد به همان اندازه که بر پایه های علمی مبتنی است، کاری هنری است. تغییر وضعیت از توجه به وظیفه های تخصصی به فرآیندها در سازمان، خود انقلابی است که بنیان شرکت را در جهت دستیابی به بهبودهای چشمگیر دگرگون می سازد و از یک سازمان وظیفه گرا و سنگین و متوجه به درون، سازمانی فرآیندگـرا و انعطاف پذیــــر و ارزش آفرین برای مشتری تبدیل می کند. در این حالت نقش کارکنان سازمانها نیز تاثیرگذار می شود و توجه آنها از رئیس به مشتری بر مــی گردد و باور خودمدیریتی در نهاد نیروی انسانی ریشه می دواند. به باور مر، شرایط امروز کسب و کار به گونه ای است که مصرف کننده نسبت به تولیدکننده حاکم است و مشتری درصدد دستیابی به ارزشهای موردنظر خود از راه فرآیندهای یک سازمان است نه مدیریت و ساختار و وظایف و فعالیتهای تعریف شده در سازمان و یا چیزی دیگر. او نتیجه را می خواهد و ارزش مورد نظرخود را می جوید. همر معتقد است فرآیند مهندسی مجدد بدون اینکه لزوماً به کوچک سازی سازمان منجر شود از حجم کارهایی که ارزش افزا نیستند می کاهد و مراحل دستوردهی و نظارت را کم می کند. او مهندسی مجدد را فرآیندی از بالا به پایین می داند که نقش رهبر سازمان در آن بسیار حساس است. هم اوست که راهبرد و انگیزش و یکپارچگی را ایجاد مــی کند به گونه ای که موج مهندسـی مجدد به صورت همه جانبه تمامی بخشهای سازمان را در بر می گیرد و طرحی نو در می افتد. مایکل همر، دست زدن به مهندسی مجدد را کاری کارستـان می داند که به سفـر به دنیای ناشناختــه ها می ماند و اگر دقـت کافی در تحقق صحیح آن صورت نگیرد ناکام خواهد ماند. او به خوبی اشتباهاتی را که در این زمینه ممکن است صورت گیرد برمی شمرد و همگان را به اجتناب از ارتکاب آنها هشدار می دهد. همر، در عین حال از به کارگیری نابجا و نادرست مهندسی مجدد ابراز نگرانی می کند و معتقد است که هنوز بسیاری هستند که درک درستی از این فرایند ندارند. به همین جهت درست عمل نشدن مهندسی مجدد را به گردگیری میز وصندلی ها در درون ساختمانی ویرانه شبیه می داند. به هرروی، اندیشه مهندسی مجدد نیز در کنار بسیاری نظرات مدیریتی دهه های اخیر توسط او تبیین و عرضه شده است. نکات مثبت و جنبه های مبهم اجرایی این اندیشه را می توان از لابلای سه کتاب و مقالات متعدد او در این زمینه استنباط کرد. گرچه او خود معتقد است که مهندسی مجدد نسخه ای نیست که به صورت یکسان برای تمامی سازمانها قابل اجرا باشد و بسیاری شرایط در آن تاثیر گذار است. او متواضعانه در تقدیم یکی از کتابهای اصلی خود اعتراف می کند که از معلمانش بسیار آموخته، بیشتر از آن از همکلاسهایش و بیشترین را از شاگردانش.

[h=1]"احد عظیم زاده" مولتی میلیارد ایرانی از زندگی اش می گوید[/h] من احد عظيم‌زاده هستم. در 10 آذر 1336 در ده اسفنجان در شهرستان اسكو متولد شدم. هفت ساله بودم كه پدرم را از دست دادم و يتيم شدم. امكانات مالي‌مان اجازه نمي‌داد به مدرسه بروم و فقط پس از رفتن به كلاس اول مجبور شدم پشت دار قالي بنشينم و قاليبافي كنم. تا 13 سالگي روزها قالي مي‌بافتم و شب‌ها درس مي‌خواندم. چاره‌اي نبود، وسع مالي ما جز اين اجازه نمي‌داد. خاك خوردم و زحمت بسيار كشيدم. در سال 2بار بيشتر نمي‌توانستيم برنج بخوريم. يك بار روز 21 ماه رمضان و بار دوم شب چهارشنبه‌سوري. آرزو داشتم يا خلبان شوم يا پولدار و براي رسيدن به اين آرزوها بسيار زحمت كشيدم. كارم را با به دوش كشيدن پشتي و قالي‌هاي كوچك و بردن آن از اسفنجان يا اسكو براي فروش آغاز كردم. در آغاز كار از هركدام از آنها يك يا دو تومان (نه هزار يا 2هزار تومان) سود مي‌كردم. پنج سال اينچنين سخت كار كردم. بسيار دشوار بود. اما پشتكار و اعتقاد به هدف با توكل به خدا تحمل سختي‌ها را آسان مي‌كرد. در 18 سالگي توانستم 20 هزار تومان پس‌انداز كنم، اما فشارها همچنان ادامه داشت تا اين‌كه مجبور به ترك تحصيل شدم. غصه يتيمي چون باري سنگين به دوشم بود. (بغض مي‌كند) يتيم هيچ‌كس را ندارد. كارمند، كارگر، بانكي، كاسب و هركس ديگري شب كه به خانه‌اش مي‌رود دستي به سر و روي بچه‌اش مي‌كشد. اما يتيم اين محبت بزرگ را ندارد. شب‌ها، شب‌هاي جمعه پاهايش را در بغل مي‌گيرد و به انتظار مي‌نشيند. در انتظار آن كس كه دستي به سرش بكشد... در اين فكر بودم كه سرمايه‌ام را افزايش بدهم تا بتوانم كاري بكنم. مي‌خواستم يك كارگاه فرشبافي راه بيندازم. سراغ پسرعموي پدرم رفتم و از او 20 هزار تومان قرض كردم و 60 هزار تومان هم از بانك وام گرفتم. سرمايه‌ام شد 100 هزار تومان يعني به اندازه يك تراول صد توماني امروزي. وقتي اين پول دستم آمد تازه به فكر افتادم كه چه بكنم. چه ايده جديدي داشته باشم؟ ماه‌ها فكر كردم. آن روزها چون انقلاب پيروز شده بود تا 2 سال به هيچ ايراني پاسپورت نمي‌دادند. در اين مدت فكر كردم و فكر كردم تا به اين نتيجه رسيدم كه با صادرات كارم را شروع كنم. اما هيچ اطلاعاتي نداشتم. شنيده بودم آلمان مركز تجارت فرش است. ويزا گرفتم و به هامبورگ رفتم و در يك مسافرخانه يا پانسيون مستقر شدم. به سالن‌ها و انبارهاي فرش آنجا سرزدم و با سليقه‌ها آشنا شدم. آنجا به من گفتند ثروتمندان براي خريد فرش به سوئيس مي‌روند. ويزاي 15 روزه سوئيس گرفتم و به ژنو رفتم. زبان هم نمي‌دانستم. در يك هتل با تاجري آشنا شدم و او ايده اصلي را به من داد: فرش گرد بباف. در آن دوران در ايران فرش گرد بافته نمي‌شد و كيفيت توليد فرش و رنگ‌بندي‌ها هم مناسب نبود. چاي و قهوه‌ام را خوردم و همان روز به ايران برگشتم. به ده خودمان آمدم و ساختماني اجاره كردم. دستگاه خريدم، با 10 درصد نقد و بقيه اقساط. ابريشم هم قسطي خريدم. انسان بايد ريسك‌پذير باشد و من هم ريسك كردم. با دست خالي و از هيچ. شروع به بافتن فرش گرد كردم و چند نمونه كه بيرون آمد سر و كله تاجران آلماني پيدا شد و آنان به اسفنجان آمدند. باور مي‌كنيد يا نه؟ در اولين معامله 6.5 ميليون تومان نقد پرداختند و شش ميليون تومان هم چك دادند! آن شب از شدت هيجان نخوابيدم. احساس آن شب را خوب به خاطر دارم. سرمايه 100 هزار توماني من كه 80 هزار تومانش قرض بود در كارخانه اجاره‌اي اينچنين سودي نصيب من كرده بود، در اولين قدم... كسب و كارم رونق گرفت و صادراتم را به آلمان، ايتاليا، سوئيس، انگليس، بلژيك و ديگر كشورها آغاز كردم. بسيار سفر كردم و ايده‌هاي جديد دادم. از موزه‌هاي فرش كشورها بازديد مي‌كردم و از طرح‌ها اقتباس يا از آنها عكس مي‌گرفتم و با الهام از آنها و تلفيق طرح‌ها، ايده‌هاي نو بيرون مي‌دادم. در اين مدت سليقه مشتريان را شناختم. اصول كار خودم را پيدا كردم. من شريك ندارم. هيچ‌گاه نداشته‌ام و نخواهم داشت. اگر شريك خوب بود، خدا براي خودش شريك مي‌گذاشت. اصل ديگر من احترام به مشتري است، هر كه مي‌خواهد باشد. پيش مشتري مثل سربازي كه جلوي تيمسار خبردار مي‌ايستد، با احترام مي‌ايستم. اتكاي خودم اول به خدا و دوم به ايده و تفكر و پشتكار و ريسك‌پذيري خودم است. بسيار ريسك مي‌كنم،بسيار. كمي بعد در بازديد از هتل‌هاي معروف جهان تصميم گرفتم وارد كار ساخت بزرگ‌ترين پروژه هتل كشور شوم. تاكنون 180 ميليارد تومان در اين پروژه سرمايه‌گذاري كرده‌ام. تمام مصالح اين پروژه خارجي و بهترين است. سنگ برزيل، شيشه بلژيك، دستگيره در انگليس و تاسيسات آلماني است. كابين چهار آسانسور نيز از طلاي 18 عيار است. اين هتل 340 واحد مسكوني در 25 طبقه، هفت طبقه سالن ورزشي، 34 طبقه هتل، 7 رستوران روي درياچه، 10 هزار متر شهر آبي، 70 هزار متر زمين آمفي‌تئاتر، 90 هزار متر زمين گلف و 2 باند هليكوپتر دارد. فقط قرارداد نورپردازي اين پروژه با فرانسوي‌ها 9 ميليون دلار (9 ميليارد تومان)‌ است. اين پروژه آبروي كشور است و من با افتخار روي آن سرمايه‌گذاري كرده‌ام. من ايران را دوست دارم. برويد بگرديد حتي يك دلار و ريال در خارج كشور ندارم و سرمايه‌گذاري يا ذخيره نكرده‌ام.... مي‌پرسيد چه احساسي نسبت به پول دارم؟ پول ديگر مرا ارضا نمي‌كند. هدف من كارآفريني است. تنها در پروژه آن هتل 600 نفر به طور مستقيم كار مي‌كنند. من 2 بار برنده تنديس الماس بزرگ‌ترين بيزينس‌من جهان شدم و بزرگ‌ترين صادركننده فرش كشور هستم. اما مي‌دانيد بزرگ‌ترين افتخار من چيست؟ يتيم‌نوازي. افتخار مي‌كنم 2 سال خير نمونه كشور شدم. افتخار مي‌كنم جزو 100 كارآفرين برتر كشور هستم. دوست دارم اشتغالزايي كنم. دوست دارم سفره مرتضي علي باز كنم، معتقدم خدا من را وسيله قرار داده است. هم‌اكنون 1070 بچه يتيم را زير پوشش دارم و با خودم پيمان بستم تا عمر دارم هر سال 100 بچه به آنها اضافه كنم. وصيت كرده‌ام وقتي مردم تا 10 سال بعد از عمرم هر سال 100 بچه يتيم اضافه شود و مخارج همه يتيم‌ها را از محل ارثم بپردازند. بعد از 10 سال هم اگر بازماندگانم لياقت داشتند، راه من را ادامه مي‌دهند. سفره كه مي‌اندازيم براي يتيم‌ها و مي‌آيند و غذا مي‌خورند، كيف مي‌كنم. گريه مي‌كنم و حال مي‌كنم. در يك مراسمي بچه‌ها دورم جمع شده بودند و هر كس چيزي مي‌خواست. در اين ميان دختربچه‌اي به من نزديك شد و به جاي آن كه چيزي بخواهد، فقط خواست دستم را ببوسد. مهرش بدجور به دلم نشست. خواستم فردا بيايند دفترم. آن دختر الان دخترخوانده من است. روي پايم نشست و بابايي صدايم كرد. من به هر دخترم 50 ميليون تومان جهاز دادم و مقرر كردم به اين يكي 100 ميليون تومان جهاز بدهند. اين دست خداست كه مهر اين دختر را به دل من انداخت. يتيمي سخت است. بهترين ساعات عمر من زماني است كه در خدمت يتيمان هستم. پول را براي چه مي‌خواهيم؟ خدا به ما داده و ما هم بايد به بقيه بدهيم. ما وسيله هستيم. بايد بخشيد و بي‌منت و زياد بخشيد. اين توصيه من به همكارانم است. من از زير صفر شروع كردم. توصيه من به جوانان اين است كه منطقي فكر كنند. اين گونه نبوده كه شب بخوابم، صبح پولدار شوم. خاك خوردم و رنج كشيدم و آثار اين رنج هنوز در من هست. اميدشان به خدا و فكر و بازوي خودشان باشد. درستكار باشند و تلاش و تلاش و تلاش كنند. اين فرمول من است...

خلاصه:همین چند روز قبل در نارنجی خبر کوتاهی راجع به ورشکستگی شرکت کهن سال و بزرگ کداک با بیش از ۱۳۰ سال سابقه، دیدیم. اگر در ادامه مطلب با ما باشید قصد داریم، نگاهی کامل به مقاله تحلیلی سایت اکونومیست بیاندازیم و علل ورشکستگی چنین شرکت بزرگی را بررسی کنیم. در آخر نیز تعدادی عکس یادگاری از کداک خواهیم آورد که به عنوان آش پشت پای این شرکت خواهد بود. به قول معروف «روحش شاد و یادش گرامی باد». [h=2]تحلیل: چرا کداک در آستانه مرگ است و فوجی فیلم سوار بر موج های پیروزی[/h] احسان پاک نژاد دوربین های دیجیتال همین چند روز قبل در نارنجی خبر کوتاهی راجع به ورشکستگی شرکت کهن سال و بزرگ کداک با بیش از ۱۳۰ سال سابقه، دیدیم. اگر در ادامه مطلب با ما باشید قصد داریم، نگاهی کامل به مقاله تحلیلی سایت اکونومیست بیاندازیم و علل ورشکستگی چنین شرکت بزرگی را بررسی کنیم. در آخر نیز تعدادی عکس یادگاری از کداک خواهیم آورد که به عنوان آش پشت پای این شرکت خواهد بود. به قول معروف «روحش شاد و یادش گرامی باد». لنین می گفت کاپیتالیسم حتی حاضر است طناب دار خودش را هم در ازای پول به شما بفروشد. شاید لنین واقعا این جمله را نگفته باشد، اما این عبارت واقعا یک حقیقت است. کاپیتالیسم همیشه تکنولوژی هایی اختراع می کند که در نهایت به نابودی خودش می انجامند. شرکت ایستمن کداک یکی از نمونه های صحت این جمله قصار است. این شرکت یکی از اولین دوربین های دیجیتال را در سال ۱۹۷۵ اختراع کرد. سپس تکنولوژی دیجیتال بوسیله اسمارت فون ها به شدت گسترش پیدا کرد و حتی از خود دوربین های دیجیتال هم جلو زد. نهایتا همین دیجیتال بود که کداک را به نابودی کشاند. گفتن این جمله، اکنون شاید عجیب به نظر برسد اما شرکت کداک، گوگل زمان خودش بود. این شرکت در سال ۱۸۸۰ اعلام موجودیت کرد و به زودی یکی از پیشروان تکنولوژی و نوآوران بازاریابی زمان خودش شد. در سال ۱۸۸۸ شعار این شرکت این بود: «شما کافی است دکمه را فشار دهید و بقیه کارها را به ما بسپارید.» در سال ۱۹۷۶ این شرکت ۹۰ درصد فیلم های عکاسی و ۸۵ درصد دوربین های آمریکا را تامین می کرد. تا دهه ۱۹۹۰ همیشه جزو پنج برند برتر جهانی بود. لیست برندهای برتر امسال را که دیده اید؟ اما در پایان روز سفید کداک، شب سیاهی آمد. با ورود عکس برداری دیجیتال و جایگزین شدن آن با فیلم و از طرف دیگر ورود اسمارت فون ها و جایگزین شدن آنها با دوربین ها دوران سخت کداک آغاز شد. این شرکت در سال ۱۹۹۶ سود سالانه ۱۶ میلیارد دلار و در سال ‍۱۹۹۹ سود ۲.۵ میلیارد دلار داشت. پیش بینی می شد که این شرکت در سال ۲۰۱۱ حدود ۶.۲ میلیارد دلار سود داشته باشد،‌ اما این انتظارها براورده نشد و ضرردهی بیشتر و بیشتر شد. در سال ۱۹۸۸ کداک بیش از ۱۴۵ هزار کارمند در سراسر دنیا داشت، اما در آخرین شمارش این تعداد از یک دهم هم کمتر شده است. فروش این شرکت حدود ۹۰ درصد نسبت به سال گذشته کمتر شده بود. (عکس زیر) در هفته های اخیر شایعات زیادی در شهرک روچستر (مقر اصلی شرکت کداک) در نیویورک پیچیده بود که شرکت باید سهام خود را بفروشد وگرنه با ورشکستگی روبرو خواهد شد. حتی دو شکایتی هم که این شرکت به قصد سو (گرفتن خسارت) کردن اپل و اچ تی سی بابت نقص بعضی از پتنت های کداک، به دادگاه برده بود، گرچه اندکی به خوش بین ها امید بخشید، اما راه به جایی نبرد. کداک مدتها در رقابت با فوجی فیلم رقیب دیرینه اش بود. هر دو شرکت کاملا مشهور بودند. هر دو در بازارهای کشورشان فروش خوبی داشتند. کداک در آمریکا می فروخت و فوجی فیلم در ژاپن. با گذشت سال ها هر دو شرکت دیدند که صنعت فروش فیلم های قدیمی شان رو به افول است. اما در این میان کداک هیچ تلاشی برای همراه شدن با موج جدید تکنولوژی دیجیتال نکرد، در حالی که فوجی فیلم صنعت خود را به تکنولوژی جدید تجهیز کرد و موفق شد سود خود را به ۱۲.۶ میلیارد دلار برساند، در حالی که در آن سال کداک فقط ۲۲۰ میلیون دلار سود داشت. اما با اینکه هر دو دیدند تغییرات در راه هستند، چرا این دو شرکت اینقدر متفاوت رفتار کردند؟ لری متسون، یکی از مدیران اجرایی کداک که اکنون در دانشگاه سیمون روچستر درس می دهد، به یاد آورد که شرکت در سال ۱۹۷۹ برنامه ای برای تغییر محصول از فیلم به دیجیتال داشت. در این برنامه ابتدا باید دولت همکاری لازم را انجام می داد، سپس ساختارهای کارخانه تغییر می کرد و در نهایت بازار با تکنولوژی جدید هماهنگ می شد. این برنامه پیش بینی می کرد شرکت تا سال ۲۰۱۰ به تکنولوژی جدید تجهیز شود. همچنین فوجی فیلم نیز در دهه ۱۹۸۰ متوجه شد، آینده در دستان دیجیتال است. این شرکت سه استراتژی (نقشه) مختلف برای دست یابی به آن کشید. ۱. تا آنجایی که می توانست از فیلم ها (عکاسی) پول در آورد. ۲. برای تغییر از فیلم به دیجیتال آماده شود. ۳. خطوط جدید تولید را طراحی کند. هر دو شرکت می دانستند که صنعت عکس برداری دیجیتال سود چندانی ندارد. به قول آقای متسون “می دانستیم که دلیلی ندارد برای تبدیل صنعت قدیمی که هر فیلم اش ۷۰ سنت قیمت داشت به صنعت جدید که سود چندانی نداشت، عجله کنیم.” اما هر دو شرکت می دانستند که باید با شرایط جدید سازگار شوند. در این میان کداک فقط کمی کندتر عمل کرد. [h=3]فرهنگ از خود راضی بودن کداک[/h] قدرت زیاد کداک (تحقیقات با هزینه های هنگفت، سرمایه گذاری زیاد در تولید و نفوذ خوب در بازار) او را به یک انحصار طلب از خود راضی تبدیل کرده بود که خطرات روبروی خودش را نمی دید. فوجی فیلم از این نقطه ضعف او استفاده کرد و با به عهده گیری اسپانسری (حمایت مالی) مسابقات المپیک ۱۹۸۴ لس آنجلس ضربه مهلکی به کداک وارد کرد. با مطرح شدن فوجی فیلم و قیمت ارزان تر فیلم های آن، فوجی حمله گسترده ای به بازارهای کشور کداک (آمریکا) آغاز کرد. المپیک ابتدا به کداک پیشنهاد اسپانسری داده بود. پیشنهاد المپیک این بود در صورتی که کداک ۴ میلیون دلار به المپیک کمک کند، به عنوان اسپانسر این مسابقات معرفی خواهد شد. در آن زمان کداک حاکم بلامنازع صنعت فیلم در آمریکا بود. پس کاملا و با حالت از خود راضی پیشنهاد را رد کرد و گفت که بیش از یک میلیون نخواهد داد. المپیک پیشنهاد یک میلیونی کداک را قبول نکرد و پیشنهاد چهار میلیونی اش را به فوجی فیلم داد که فوجی بلافاصله دو دستی پیشنهاد را چسپید. فوجی تا قبل از آن زمان در آمریکا شناخته شده نبود و به ناگاه به یک برند شناخته شده تبدیل شد. کداک باید پیشنهاد المپیک را قبول می کرد، نه به این خاطر که فروش او در آمریکا بیشتر شود (و بیشتر هم نمی شد) بلکه به این دلیل که اجازه ورود فوجی را به آمریکا ندهد. کداک به سرعت متوجه اشتباه خود شد و با اسپانسری المپیک ۱۹۸۸ سئول سعی در جبران آن اشتباه بر آمد. اما آن اشتباه هیچ گاه جبران نشد زیرا فوجی وارد آمریکا شده بود و خیال رفتن هم نداشت. در این میان کم کم اهمیت تبلیغات برای شرکت های بزرگ مشخص شد، پس سایرین هم داخل گود پریدند و برای مثال کوکاکولا اسپانسری جام جهانی فوتبال ۱۹۹۰ را به عهده گرفت. دلیل دیگر کندی تغییرات در کداک به مدیریت آن برمی گشت. رزابلا ماس کانتر از دانشگاه هاروارد و مشاور شرکت کداک می گوید: وجود یک شهرک که تمامش کارمندان آن شرکت باشند ایراد بزرگی بوجود آورده بود. اینکه مدیران شرکت که در این شهرک (روچستر) زندگی می کردند، به ندرت با مردم عادی در تماس بودند و انتقادی دریافت نمی کردند. حتی پس از اینکه کداک تصمیم گرفت شعبه هایی در جاهای دیگر بزند، سالها طول کشید تا اولین شعبه تاسیس شد که گرچه کمک خوبی بود اما کافی نبود. بد شانسی های کداک هم نقش مهمی داشت. کداک انتظار داشت با دانشی که از آزمایشات روی هزاران ماده شیمیایی برای ساخت فیلم، اندوخته بود، بتواند یک کارخانه تولید دارو بزند. اما این تلاش با شکست روبرو شد و پروژه در دهه ۱۹۹۰ فروخته شد. فوجی فیلم در این کار موفق تر بود. فیلم عکاسی و پوست انسانها ساختار مشابهی دارند. هر دو از لایه ای تشکیل شده اند که در ترکیب با اکسیژن خراب، خشک و پژمرده (اکسید) می شود. فوجی فیلم مجموعه ای از ۲۰۰ هزار ماده شیمیایی داشت که از این تعداد ۴ هزار آن خواص آنتی اکسیدان داشتند. پس شرکت یک خط تولید محصولات آرایشی راه انداخت و نام آن را Astalift گذاشت. این شرکت در آسیا فروش خوبی داشت و امسال یک شعبه هم در اروپا تاسیس کرد. فوجی فیلم همچنین به دنبال تکنولوژی های تازه هم بود. برای مثال این شرکت فیلم های نوری ای برای نمایشگرهای ال سی دی می سازد. این تکنولوژی از سال ۲۰۰۰ تاکنون ۴ میلیارد دلار برای وی سود دهی داشته است. فوجی تنها شرکتی است که چنین فیلم هایی که به بهبود تصویر گوشه های صفحه در ال سی دی کمک می کنند را می سازد و ۱۰۰ درصد این بازار را در اختیار دارد. جرج فیشر که ریاست کداک از ۱۹۹۳ تا ۱۹۹۹ به عهده داشت، تصمیم گرفت به جای نوآوری در صنعت مواد شیمیایی، باید در زمینه عکاسی پیشرفت کند. او تنظیمی اتخاذ کرد تا دوربین های دیجیتال شان قابلیت به اشتراک گذاشتن آنلاین عکس ها را داشته باشند. یک رئیس عالی می توانست این ایده ناب را به چیزی مثل فیس بوک تبدیل کند. اما آقای فیشر به این اندازه عالی نبود و نتوانست این ایده را جهانی کند. این ایده می توانست کداک را به قله های موفقیت برساند. فکر کنید، اگر آقای فیشر کمی بیشتر تلاش می کرد، الان به جای فیس بوک، کداک را می شناختیم. مدل کاری شرکت کداک اصطلاحا مانند مدل کاری تیغ های ریش تراشی (razor blade business model) بود. به این معنی که کداک دوربین های خود را ارزان می فروخت، در عوض با گران فروشی فیلم های این دوربین ها، سود خود را تامین می کرد. مانند شرکت ژیلت که بیشتر از فروش تیغ هایش سود می کند. این مدل فروش در دوربین های دیجیتال امکان پذیر نبود. گرچه کداک سیاست خود را تغییر داد و سعی کرد از طریق فروش خود دوربین های دیجیتال سود خود را تامین کند، اما چند سال بعد با ورود دوربین های موبایل ها همین سود هم از کداک گرفته شد. کداک در پیش بینی رفتار خریداران نیز اشتباه کرد. او فکر می کرد طبقه متوسط جامعه به جای خرید دوربین های دیجیتال گران، هنوز از دوربین های قدیمی استفاده کنند. گرچه آنها مدتی فروش داشتند، اما جذابیت و آسانی کار با دوربین های دیجیتال به زودی همگان را به خود جذب کرد. حتی بسیاری از افرادی که علاقه ای به عکاسی هم نداشتند، به دوربین های دیجیتال رو آوردند. مدیریت کداک نیز منقطع بود. استراتژی (برنامه های آینده) این شرکت هر چند سال یک بار با ورود رئیس جدید تغییر می کرد. آنتونیو پرز آخرین رئیس شرکت که در سال ۲۰۰۵ شروع به کار کرد، تصمیم گرفت شرکت را روی پرینت تصاویر دیجیتال متمرکز کند. همچنین پرز در راستای تولید پول دست به فروش سهام و شکایت کردن از اپل زد. این طور نیست که فوجی چنین مشکلاتی را در تغییر از فیلم به دیجیتال تجربه نکرده باشد. در ابتدا مردان قدیمی تولید کننده فیلم در برابر تغییر مقاومت کردند. اما در نهایت شیگتاکا کاماری (Shigetaka Komori رئیس فعلی شرکت) حرف خود را به کرسی نشاند. او آن مردان را «تنبل» خواند و توصیه کرد در برابر یورش موج بزرگ «دیجیتال» آماده باشند. او توانست تغییرات را بین ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۳ به انجام برساند. [h=3]صعود فوجی فیلم[/h] فوجی فیلم برای سوار شدن بر موج تغییرات هزینه های گزافی را پرداخت. این شرکت از سال ۲۰۰۰ در ۴۰ کارخانه حدود ۹ میلیارد دلار هزینه کرد. در یک بازه ۱۸ ماهه آقای کاماری ۳.۳ میلیارد دلار را صرف بازسازی شرکت کرد. تا هزینه تمام شده محصولات کاهش یابد، توزیع کننده های اضافی از سیستم خارج شوند، آزمایشگاه ها تجهیز شوند و مدیران و محققان جدید به خدمت گرفته شوند. وی می گوید "صرف این هزینه تجربه دردناکی بود، اما اگر وضعیت را تصحیح نمی کردیم، هیچ کدام در این شغل زنده نمی ماندیم. ما باید مدل کاری مان را بازسازی می کردیم." کنیچی اماهه (Kenichi Ohmae)، پدر علم management consulting در ژاپن می گوید: این اقدامات پیشگیرانه، دوراندیشانه و با صرف هزینه زیاد، چندان در ژاپن معمول نیست. مدیران ژاپنی اندکی هستند که چنین توانایی عکس العمل سریع، جرئت خراب کردن پل های پشت سر و بازسازی موفقیت آمیز شرکت خود را دارند. تغییر اصولی که پیشینیان آقای کاماری (کسانی که او را بر سر کار آورده بودند) تعیین کرده بودند، یک تابو (عمل منع شده) بزرگ در ژاپن به حساب می آمد. آقای اماهه معتقد است فرهنگ قدیمی و مخالف تغییر حاکم برای موسسات ژاپنی نیز ناخواسته به آقای کاماری برای انجام تغییرات کمک کرد. سهام داران ژاپنی توجه و مقاومتی در برابر تغییرات نکردند و تحمل خوبی برای انجام هزینه های گزاف توسط شرکت شان داشتند. در حالی که در فرهنگ شرکت های آمریکایی تغییرات فراوان است و سهام داران آمریکایی توجه فراوانی به این مسائل داشته و صبر و حوصله کمتری دارند. جالب اینجاست که کداک دقیقا مانند یک شرکت قدیمی مقاوم به تغییرات ژاپنی عمل کرد و فوجی فیلم مانند یک شرکت «دوست دار تجربه جدید» آمریکایی. آقای کاماری می گوید او احساس دوگانه «خوشحالی و ناراحتی» درباره «رقیب قدیمی و بزرگش» می کند. البته او اشاره ای هم به از خود راضی بودن کداک هم کرد. وی گفت: این شرکت واضحا در حال فروپاشی بود، اما بیش از حد به خود و برند خود اطمینان داشت و راه آسان (تغییر نکردن) را برگزید. آقای کاماری می گوید: در سالهای ۲۰۰۰ کداک سعی کرد به جای صرف زمان و انرژی برای تغییرات در خود، شرکت های دارای تکنولوژی جدید را بخرد. اما نتوانست به تولید کافی دست یابد. هدف اصلی کداک، شرکتی دیجیتال بود، اما خرید چند شرکت کوچک برای حمایت چنین شرکت بزرگی کافی نبود. البته ناگفته نماند، هر دو این شرکت ها در میدان رقابت تلاش های فراوان و قابل تقدیری کردند. کلی کریستینسن صاحب نظر اصول تجارت و نویسنده کتاب «The Innovator’s Dilemma» می گوید “این دو شرکت کار سختی در برابر یکدیگر داشتند. تا به حال شرکت های دیگری ندیده ام که این چنین برای سبقت از هم تلاش کنند. ناگهان تکنولوژی جدید و کاملا متفاوتی آمد و رقابت در زمینه های قدیمی را کنار زد." آقای کریستینسن توضیح می دهد: “این طور فکر نکنید که اشتباه کداک در دیر تجهیز شدن به صنعت دیجیتال به این دلیل رخ داد که مدیرانش روی صندلی راحتی شان چرت می زدند. بلکه یک سونامی بزرگ در راه بود و آنها فقط کمی دیرتر به خود جنبیدند.” وی می گوید: “بسیاری از شرکت های بزرگ حتی با شوک های خیلی کوچک تر از بین می روند. برای مثال چند دهه پیش ۳۱۶ فروشگاه زنجیره ای وجود داشت و فقط Dayton Hudson توانست خودش را با دنیای مدرن سازگار کند، چون کلا شرکت را از ابتدا و با هدفی جدید بازسازی کرد. اینجاست که می گوییم فقط تغییرات هوشمندانه می تواند یک شرکت را به جلو ببرد. شرکت ها نمی توانند آینده را ببینند و بر آن اساس تصمیم بگیرند، فقط باید بر اساس دانش فعلی شان به بهترین راهی که می توانند تغییرات را ایجاد کنند.

طرح کسب و کار چیست؟ (Business Plan) یک کارآفرین می‌گوید: تا چیزی نوشته نشود، وجود نخواهد داشت. کارآفرینی و ایجاد هر نوع کسب‌ و کار جدید اغلب با مخاطراتی همراه می‌باشد. این موضوع اهمیت استفاده از یک نقشه و الگوی مناسب برای انجام مطالعات و بررسی جامع قبل از شروع فعالیت و به حداقل رسانیدن این مخاطرات و آسیب‌ها را آشکار می‌سازد. برنامه کسب و کاربه عنوان ابزاری برای پیش‌بینی و مدیریت بهتر کسب‌ و کارهای موجود و یا جدید می‌باشد. این کار از طریق توجه به اولویت‌ها، نظارت و ارزیابی پیشرفت کار و کمک به دستیابی اهداف از پیش تعیین شده صورت می‌گیرد. اینچنین طرحی، کارآفرینان را قادر می‌سازد تا در مراحل مختلف کسب‌ و کار آمادگی‌های لازم را برای پیشبرد برنامه‌ها به دست آورند. شما می‌توانید چشم‌انداز مالی کسب‌ و کار خود را ترسیم کنید و سرمایه لازم برای راه‌اندازی آن را محاسبه کنید. همچنین اگر سرمایه لازم برای راه‌اندازی کسب‌ و کار جدید را نداشته باشید، می‌توانید ایده‌های ارزشمند خودتان را بر روی کاغذ نوشته و آن را در قالب یک برنامه کسب و کارمنسجم به سرمایه‌گذاران ارائه دهید تا هم ایده‌های ذهنی خودتان را انتقال دهید و هم منافع و خطرپذیری‌‌های واقعی این کار را به سرمایه‌گذار و مخاطبان خود نشان داده و آن‌ها را به سرمایه‌گذاری در زمینه ایده‌تان متمایل کنید. نوشتن اجازه می‌دهد دیگران هم در رؤیای شما شرکت کنند و نظر بدهند. یک طرح کسب ‌و کار نوشته‌ای توصیفی و جامع در مورد کسب‌ و کار یک موسسه است. این طرح حاوی گزارشی دقیق در خصوص تولیدات یا خدمات شرکت، روش‌های تولید، بازار و مشتریان، راهبرد بازاریابی، منابع انسانی، تشکیلات، نیاز به زیرساخت‌ها و تأمین نیازهای مالی، منابع تأمین مالی و نحوه استفاده از آنها می‌باشد. اگر برنامه کسب و کار را مثل یک نقشه فرض کنیم، بهتر می‌توانیم، اهمیت آن را درک کنیم. فرضاً اگر بخواهیم برای یک ماموریت یا سفر تفریحی از شهر شیراز به مشهد سفر کنیم، راه‌های متعددی وجود دارد که هر کدام هزینه و زمان متفاوتی خواهند داشت. شما که در آغاز راه‌اندازی یک کسب‌ و کار می‌باشید، نیز همانند یک مسافر هستید که باید قبل از آماده‌سازی طرح سفر، بعضی تصمیم‌های مهم را بگیرید و اطّلاعات را جمع‌آوری کنید. در برنامه سفر، عوامل بیرونی مثل تعمیر اضطراری اتومبیل، شرایط آب و هوا، وضعیت جاده، مناظر دیدنی، زمین مناسب برای اردو و... نقش دارند. این‌ها عواملی هستند که مسافر هیچ کنترلی بر آن‌ها ندارد، اما باید در برنامه خود آن‌ها را مورد توجه قرار دهد. شما هم مثل یک مسافر باید عوامل بیرونی مثل قوانین جدید، رقابت، تغییرات اجتماعی، تغییر نیازهای مصرفی یا فنّاوری جدید را در نظر بگیرید. از طرف دیگر مسافر در نظر می‌گیرد، چه مقدار پول دارد، چه مدت زمان دارد و از کدام اتوبان‌ها، جاده‌ها، اردوگاه‌ها و... می‌خواهد استفاده کند، شما هم دقیقاً در آغاز کسب‌ و کار خود باید بر تولید، بازاریابی و... نظارت داشته باشید. نکته:مطالعات نشان می‌دهد افرادی که بدون مطالعه و تنظیم طرح کسب‌ و کار (BP) اقدام به کار می‌کنند، در مقابله با مشکلات و افت و خیزهای اقتصادی و بازار کار توان کمتری دارند و لذا احتمال ورشکستگی و عدم موفقیت‌شان زیاد است.

مقدمه: مدیریت کسب و کار: موفقيت هر کسب و کار رابطه نزديکى با چگونگى صحيح کنترل کردن امور آن را دارد: در واقع مديريت صحيح کسب و کار موجب رشد آن ميشود.بین دو مفهوم «کارآفرینی» و «مدیریت کسب و کار» تفاوت چندان و یا مشخص نمی¬توان قائل شد و این دو مفهوم را به طور مستقل از هم بررسی کرد. معیار تعریف کسب و کار در کشورهای مختلف بر حسب شرایط و نیازهای هر کشور متفاوت می¬باشد.و لی اغلب بر اساس تعداد کارکنان یا میزان درآمدهای سالیانه تعریف می¬شوند؛ «کمیته توسعه اقتصادی آمریکا، کسب و کار را چنین تعریف می¬نماید» کسب و کار باید حداقل دو شرط از چهار شرط: 1- مدیریت مستقل 2- تأمین سرمایه از طریق یک نفر یا جمع محدود از افراد 3- انجام فعالیت¬ها به صورت عملی 4- کوچک بودن در برابر بزرگترین رقیب باشد. تعریف کارآفرینی: کارآفرینی فرآیند شناخت فرصتهایی است که برای آنها بازار وجود دارد و پذیرش ریسک برای ایجاد سازمان در جهت ارضای نیاز می¬باشد. در حالیکه مدیریت کسب و کار کوچک، فرآیند مداوم تصاحب و اداره یک کسب و کار ثبات یافته است.

شرکت گودییر Good year سال تأسیس : 1898 کشور سازنده : ایالات متحده آمریکا 1-گودیر در 28 کشور ، کارخانه دارد. 2-اولین کارخانه گودیر با 3500 دلار ، پیش پرداختی که فرانک سایبرلینگ از برادر زنش قرض گرفته بود،خریداری شد. 3- گودیر بزرگترین ، کارخانه لاستیک سازی دنیاست.

در مقاله زیر ۱۰ نکته و توصیه آورده شده که می‌تواند برای کارآفرینان تازه‌کار مفید واقع شود. هنگام ریسک کردن به این نکات زیاد توجه نکنید اما با دقت آنها را بخوانید : ۱) به کار مورد علاقه‌تان بپردازید. اگر عمو یا بهترین دوستتان به شماگفته که یک کار خاص درست مناسب شماست و در آن موفق خواهید شد، بهتر است از همان راهی که آمده‌اید برگردید و پول و وقت خود را بیهوده هدر ندهید. اگر کاری که انتخاب نکرده‌اید مورد علاقه‌تان نباشد، مشتریان احتمالی هم این را می‌فهمند و دیگر به سراغ شما نخواهند آمد. به جای این کار موضوع مورد علاقه‌تان را انتخاب کنید و در این باره کسب و کاری به راه بیندازید. ارزش این نکته را هنگامی متوجه می‌شوید که ببینید مرتباً سود می‌کنید، ابتکار به خرج می‌دهید و توجه گذشت زمان نمی‌شوید. در این حالت نمی‌توانید کار کنید تا صبح شود و دوباره سر کار بروید؟ ۲) طرح تجاری خود را بنویسید . حتی اگر صاحب یک کسب و کار کوچک باشید باز هم به یک طرح تجاری نیاز دارید. و حتی اگر نمی‌خواهید وام بگیرید! آیا در شرکتی که حتی یک برنامه درست برای کارش ندارد، سرمایه‌گذاری می‌کنید و سهم آن را می‌خرید؟ امیدوارم این کار را نکنید . اگر این طور است پس چرا برای کار در شرکتی که یک طرح تجاری مکتوب ندارد،‌ هزاران دلار هزینه می‌کنید و ساعات متمادی در آن کار می‌کنید؟ طرحتان را بنویسید. نظر مشاوران را بپرسید و آماده باشید که آنرا تغییر دهید. اگر مطمئن است، بگویید قرار است تغییر کند پس اصلاً چرا آن را بنویسیم؟ نوشتن باعث می‌شود که جزئیات آن روشن شود و به شما کمک می‌کند بتوانید تمامی نکات آن را بخوانید و بازبینی کنید تا برای تغییر آن آماده باشید . ۳) فرضیه‌ای که برای شروع کار در نظر دارید، در دو یا سه ضرب کنید وقتی که من خواستم کار مستقلم را شروع کنم چون مدرک mba را داشتم و همچنین ۱۵ سال در تجارت فعال بودم، اطمینان داشتم که می‌توانم دقیقاً هزینه شروع کارم را برآورد کنم. من تمامی نکات را می‌دانستم و محتاطانه رفتار کردم اما کاملاً در اشتباه بودم! من از یک دلیل مهم سقوط شرکت‌ها غافل بودم : کمی سرمایه. اگر می‌خواهید برای شروع کارتان بودجه کافی داشته باشید، همین حالا پول‌هایتان را پس‌انداز کنید؟ ۴) بازار ویژه هدف را تا ممکن است محدود کنید ممکن است بپرسید بهتر نیست که هر چه بیشتر مشتری جمع کنیم! در اینجا پاراد کسی که وجود دارد اینست که هرچه بیشتر تلاش کنید، «همه» از شما خرید کنند، امکان این که «هیچکس» به سمت شما نیاید بیشتر می‌شود؟ فرض کنید که شما قصد داری که خانه‌تان را بفروشید. آیا به سراغ بنگاهی می‌روید که در ۱۴ کشور فعالیت می‌کند، هم با املاک تجاری و هم با هزینه‌های مسکونی سر و کار دارد و همه جور خانه از کلبه‌های کوچک گرفته تا املاک وسیع را معامله کند،‌ می‌روید یا از بنگاهی که در محله شما کار می‌کند و فقط خانه‌هایی مسکونی با قیمت مشخصی را می‌فروشد،‌ استفاده می‌کنید؟ بازار ویژه و کوچک خود را دقیقاً تعریف کنید، هرچه می‌توانید محدودش کنید و فقط در همان حوزه کار کنید . ۵) از ایده‌های موثر و کارآمدی استفاده کنید که منحصر به فرد باشند. همه وسوسه می‌شوند که از تمامی روش‌های موجود بازاریابی استفاده کنند و به مجاری بازاریابی آزمایش و خطا وارد شوند یا از آگهی‌ها و تبلیغات متعدد بهره‌ گیرند در حالی که چیزی راجع به چگونگی طراحی آنها نمی‌دانند. در واقع این رویه را همگان در پیش گرفته‌اند. البته معلومست که وقتی همه از یک ایده استفاده می‌کنند، اگر شما نیز همان رویه را پیش بگیرید، به سختی می‌توانید در میدان رقابت به چشم بیایید. از این رو به سراغ استعدادهای خود بروید. در چه کارهایی مهارت دارید و از چه چیزهایی خوشتان می‌آید. سپس سه استراتژی را که با مهارت‌های شما بیشتر سازگارند، انتخاب کنید. می‌خواهید پابرجا بمانید، ارتباط برقرار کنید. از همکاران خود شروع کنید- کسانی که در سطحی هم‌طراز با شما هستند یا افرادی بالاتر از شما هستند که می‌خواهند به شما کمک کنند. سپس با مشتریان بالقوه ارتباط داشته باشید. از آنها بپرسید که خواسته‌شان چیست؟ آنها با توجه به نیازشان خدمات یا کالایی را به شما می‌گویند و شما باید در این حوزه‌ها فعالیت کنید. نظر آنها را درباره کالاها یا خدماتتان بپرسید. حتی وقتی کارتان با این مشتریان تمام شد، با آنها در تماس باشید. درآخر با رقبایتان تماس بگیرید حتی می‌توانید در همان ابتدا هم به آنها رجوع کنید و توصیه‌های آنها را بشنوید. شگفت‌آور در این است که اگر از آنها بپرسید بسیاری حتی مایلند اصرار کارشان را به شما بگویند. بعد، روابطی چندجانبه برقرار کنید و بازاریابی مشترک انجام دهید. این روابط اعم برای شما، هم برای رقیبتان و نیز برای مشتریان سودمند خواهد بود . ۶) به مشتری صرفاً به عنوان یک منبع درآمد نگاه نکنید این توصیه، شاید سخت‌ترین نکته‌ای باشد که یک کارآفرین نوپا باید به آن توجه کند. این مطلب به ویژه هنگامی سخت‌تر می‌شود که یک پروژه،‌ یک فرصت، یا یک مشتری بالقوه هست که می‌تواند مخارج شش ماه آینده شرکت شما را تأمین کند . این کار را نکنید. اگر به یک چنین مشتری اصرار کنید تا با شما همکاری کند، در نهایت شما خسته خواهید شد و آن مشتری آزاده‌خاطر. در ضمن بیش از مقداری که از او عایدتان می‌‌شد،‌ خرج کرده‌اید. از هر تاجر موفقی که بپرسید، به شما همین را می‌گوید ! ۷) همه کارها را خودتان انجام دهید کارآفرینان نوپا با خود می‌گویند : «اگر همه کارها را خودم انجام دهم،‌ ارزانتر تمام می‌شود.» نه اصلاً این‌طور نیست. به طور مثال اگر در حسابداری ماهر نباشید باید دو برابر یا سه برابر زمانی که یک حرفه‌ای این کار را انجام می‌دهد، وقت صرف کنید. به جای این که برای این کارهایی که در آن تبحر ندارید وقت صرف کنید تا به انجام کارهایی چون تدوین طرح تجاری یا بررسی استراتژی‌های بازاریابی بپردازید. از همان ابتدا با بودجه مطمئنی شروع کنید تا بتوانید کارمندانی مناسب استخدام کنید. با این کار، روند کسب و کارتان سرعت می‌گیرد . ۸) به خاطر داشته باشید که «شما» مهم‌ترین عنصر کسب و کارتان هستید . خود را بشناسید و فکر کنید که چه کسی هستید و در چه حوزه‌هایی سرآمدید. سپس از این یگانگی‌ها در بازاریابی‌تان استفاده کنید. سپس بگذارید این خصلت در نحوه مدیریت شما نیز تاثیر گذارد. مشتریان به خاطر این که در جستجوی تجربیات شخصی هستند به سراغ کسب و کارهای کوچک می‌روند . آنها می‌خواهند با شما به عنوان صاحب این شغل ارتباط داشته باشند. اگر بخواهید از انجام این کار سرباز بزنید، مشتریان به سادگی خواهند فهمید و دیگر سراغ شما را نخواهند گرفت. خودتان باشید و به یاد داشته باشید که «شما » می‌توانید برای مشتریان هدف خود جذاب باشید . ۹) روابطی قوی ایجاد کنید. اگر صاحب یک شرکت مستقل هستید، به این معنی نیست که با هیچ کس ارتباط برقرار نکنید. در حقیقت این جدایی و نبود ارتباط با دیگران، عاملیست که این شرکت‌ها را از پا در می‌آورد . ۱۰) گروهی برای همکاری تشکیل دهید . ابتدا از افرادی کمک بخواهید که شما را در انجام وظایف دشواری که در آنها مهارت ندارید، یاری دهند. مثلاً طراح سایت، حسابدار، مشاور بازاریابی. دیگر افرادی که می‌توانند توصیه‌های تخصصی تجارت در اختیارتان بگذارند عبارتند از : وکیل، حسابدار، مربی بازرگانی، خانواده، دوستان و همکاران هم می‌توانند از شما حمایت کنند. در مقابل شما نیز باید دیگران را یاری کنید . مثلاً گروهی تشکیل دهید که از صاحبان مشاغل حمایت می‌کند یا با یک همکار مشارکت و همکاری کنید و تجربیات خود را در اختیارش بگذارید. اگر یک کارآفرین مستقل، یک کارآفرین کوچک دیگر را یاری کند، همه موفق خواهند شد .