جستجو در تالارهای گفتگو

چکیده: هدف این مقاله ایجاد چارچوبی است که برای محققان این امکان را فراهم می سازد که نوآوری در حسابداری مدیریت را در زمینه نوشته هایی درباره جامعه شناسی انتشار و پذیرش، رده بندی و مطالعه کنند. طراحی/ روش شناسی/ رویکرد– فرآیند نوآوری در سازمان ها شامل دو مرحله است: مراحل انتشار و پذیرش در امتداد دو بعد حوزه: فنی و اجرایی، و گستره: خودکار و سیستماتیک. ترکیبی از این دو بعد، چهار نوع نوآوری را در حسابداری نتیجه می دهد: مکانیکی، ارگانیک، توسعه سازمانی و تحول سازمانی. نوآوری ها در زمینه حسابداری مدیریت، با استفاده از این چهار نوع شناسی در نوآوری مورد مطالعه قرار می گیرند. یافته ها – این مقاله پیشنهاد می کند که محققان در زمینه حسابداری مدیریت، توجه خاصی به رویکرد سازمانی برای انتشار و... پذیرش راهبردهای نوآوری، به خصوص ابعاد حیطه و حوزه،در زمان طراحی و اجرای فرآیند برنامه های نوآوری دارند. محدودیت ها / مفاهیم تحقیق–چارچوب احتمالی نوآوری که در این مقاله ارائه شده است، تحلیل این دو سوال مهم تحقیق را تسهیل می سازد. ابتدا اینکه چرا برخی از نوآوری ها به آسانی مورد پذیرش واقع شده اند، در حالی که دیگر نوآوری های مشابه، ظاهرا مورد پذیرش قرار نگرفته اند؟ دوم اینکه چرا یک نوآوری خاص در برخی از شرکت ها موفق بوده است و در برخی دیگر به شکست منجر شده اند؟ مفاهیم عملی – موضوع نوآوری های حسابداری و تغییر برای مدیران مهم هستند. نوآوری های حسابداری به عنوان نوآوری های اجرایی و فنی در ارزیابی عملکرد و سیستم های جبرانی به هم تنیده هستند. بنابراین مورد مخالفت قرار می گیرند. ابتکار/ارزش– این مقاله در توسعه نظریه های اجتماعی در حسابداری مدیریتی رفتاری مشارکت دارد. این مقاله چارچوب نوآوری فرآیندی را ایجاد می کند که تحقیق اجتماعی سازمانی در فرآیند نوآوری را به خصوص در تحقیق درباره انتشار، تکمیل می سازد. مقدمه اشاعه فرآیند نوآوری به طور گسترده ای در زمینه های متعددی به کار رفته است (روگرز، 1995، 1971؛ روگرز و شومیکر، 1971 ). اخیرا در نوشته های رفتار سازمانی برای مطالعه انتقال فناوری اطلاعات، پذیرش شیوه های نوآوری جدید و کاربرد تغییر عوامل برای ارتباط روش های نوآوری در میان اعضای سازمان به کار رفته است. اشاعه نوآوری ها برای مطالعه آغاز و اجرای نوآوری های اجرایی و فنی به عنوان بخشی از تغییرات سازمانی و فرآیندهای تحولی به کار رفته است. داونپرت (1993) مروری داشت بر این موضوع که چگونه تحلیل اشاعه برای مطالعه پذیرش موفق فناوری اطلاعات جدید توسط یک سازمان به کار رفته است. این مقاله پاسخی است به داونپرت سال (1993)، به عنوان چالشی بدون پاسخ توسط توسعه جامعه شناسی مراحل اشاعه و پذیرش در حسابداری مدیریت و نوشته های بازبینی. فرآیند نوآوری و اشاعه آن، محققان بسیار علاقمندی در جامعه شناسی سازمانی، مدیریت و بازاریابی محصول دارد. اخیرا نوآوری ها در حسابداری مدیریت مانند قیمت گذاری بر مبنای فعالیت (abc) تحقیقاتی را در نظریه و اجرای حسابداری ارائه کرده است (اندرسون، 1995؛ اندرسون و یانگ، 1999؛ آرگیریس و کاپلان، 1994؛ گوسلین، 1997؛ جونز و دوگدیل، 2002) . به هرحال تا کنون چارچوبی یکپارچه برای مطالعه اشاعه نوآوری های حسابداری در سازمان ها وجود نداشته است. یک نظریه نوآوری ما را در درک این موضوع کمک می کند که چرا برخی از نوآوری های حسابداری موفق و برخی ناموفق هستند. این مقاله تلاش می کند که این نیاز را توسط چارچوب احتمالی که برای محققان این امکان را فراهم می سازد که نوآوری در زمینه حسابداری مدیریت را در زمینه نوشته هایی درباره جامعه شناسی اشاعه و پذیرش، طبقه بندی کرده و مورد مطالعه قرار دهند. بنابراین یک روش شناسی برای رده بندی نوآوری های حسابداری مدیریت ایجاد شده است. چارچوب احتمالی شرح می دهد که اشاعه و پذیرش نوآوری های حسابداری مدیریت در سازمان های پیچیده می توانند به بهترین شکل توسط آزمودن دو بعد از حیطه و حوزه یک نوآوری درک شوند. حوزه به عنوان میزانی تعریف می شود که نوآوری بر ساختار اجرایی تاثیر می گذارد. که می تواند از یک تغییر فنی در سیستم موجود تا پذیرش یک سیستم جدید گسترده شود. حیطه به عنوان تعدادی از واحدهایی در سازمان تعریف می شود که توسط نوآوری متاثر می شوند و یا این نوآوری را می پذیرند. ترکیب این دو بعد منجر به چهار نوع متمایز از نوآوری های حسابداری می شود: مکانیکی، ارگانیک، توسعه سازمانی (od) و تحول سازمانی (ot). این مقاله به چهار بخش تقسیم می شود. بخش نخست یک روش شناسی احتمال وقوع مبتنی بر ابعاد حوزه و حیطه نوآوری ها را معرفی می کند. در این بخش، این دو بعد را در زمینه دو مرحله نوآوری، یعنی اشاعه و پذیرش قرار می دهد. در بخش دوم، چهار بعدی مورد بحث قرار می گیرد که برای تعریف حوزه نوآوری ها: فنی و اجرایی و حیطه نوآوری ها: خودکار و سیستماتیک مورد استفاده قرار گرفته اند. در بخش سوم، چهار روش شناسی نوآوری های حسابداری یعنی، مکانیکی، ارگانیک، od و ot مورد بحث قرار می گیرد. بخش نهایی، عرصه های تحقیقاتی که ممکن است در این چارچوب مطرح شوند را مورد بحث قرار می دهد. بخش اول: چارچوب نظری ... تاثیرات ساختارهای سازمانی بر نوآوری های مکانیکی و ارگانیک نوآوری های مکانیکی و ارگانیک به دست آمده توسط حفظ ابعاد حوزه نوآوری، در مکانیکی ثابت است و ابعاد حوزه را تغییر می دهد: خودکار و سیستماتیک. نوآوری مکانیکی (سلول نخست) برای حالتی تعریف شده است که ابعاد حیطه، فنی است و حوزه مستقل است. از سوی دیگر، نوآوری ارگانیک (سلول دوم) زمانی پدید می آید که حیطه فنی باشد و حوزه سیستماتیک است. زمانی که نوآوری های مکانیکی را با نوآوری های ارگانیک مقایسه می کنیم، اهمیت دارد که تاثیر ساختار سازمانی را بر پذیرش و انتشار فرآیند نوآوری در سیستم های حسابداری مدیریت بررسی کنیم. در حالی که ساختارهای ارگانیک به بهترین شکل برای نوآوری های فنی مناسب هستند، ساختارهای مکانیکی برای نوآوری های اجرایی مناسبند. سازمان های مکانیکی با حجم مدیریت بالا و سلسله مراتب اجرایی، از نوآوری های اجرایی پشتیبانی می کنند. آنها دارای فرآیند تصمیم گیری و توان متمرکز در مدیریت ارشد هستند که پذیرش و انتشار نوآوری های اجرایی را شامل حسابداری و سیستم های اطلاعاتی، افزایش می دهد. در حالی که یک سیستم کنترل رسمی، نوآوری اجرایی ساختار یافته را بهبود می بخشد، نمی تواند تغییرات پیشبردی نوآوری را در ساختار سلسله مراتب و زنجیره تامین پشتیبانی کند. از آنجایی که نوآوری های اجرایی در سطوح بالاتر سازمانی نسبت به سلسله مراتب فنی / عملیاتی، بیشتر معرفی می شوند، پشتیبانی تمامی سطوح بالای مدیریت برای اشاعه نوآوری های اجرایی در سازمان در ابعاد بزرگ، ضروری است. هنگامی که مدیریت، تغییرات فرهنگی را برای پشتیبانی از نوآوری های اجرایی معرفی می کند، تغییرات در فرآیند نوآوری برای آغاز و تغییرات رفتاری در میان کارکنان سازمانی طراحی می شود. فرآیند تغییرات شامل الگوهای رفتاری جدید برای پرورش برهم کنش میان فردی و میان گروهی است و ارتباطات رسمی و غیر رسمی پیشرفته را در میان گروه ها / تیم های کاری و در میان افراد در تمامی سطوح سازمان ایجاد می کند (سیسای، 2005). نتیجه نهایی فرآیند تغییرات، بهبود بخش ها در کار با یکدیگر و به منظور دستیابی به اهداف سطوح سازمانی است (کسی و همکارانش، 2008) . زمانی که فرآیند نوآوری ها توسط تغییرات فرهنگی انجام می شود، تاثیرات مطلوبی در ایجاد انگیزه در کارکنان برای شرکت در اهداف گسترده اداری و سازمانی دارد. سلول سوم و چهارم: Od و ot od و ot، سلول های سوم و چهارم احتمال را در جدول 1 نشان می دهند. هر دو od و ot، بر نوآوری های اجرایی تاکید دارند که بر ساختارهای اجرایی سازمان تاثیر می گذارند و تاثیری گسترده تر از نوآوری های فنی دارند که محدود به یک واحد یا بخش منحصر به فرد است. همانند نوآوری های اجرایی، می توانند بر موضوعات سازمانی متعددی شامل ارزیابی عملکرد، گزارش حسابداری و سیستم های تولیدی تاثیر بگذارند. در حالی هر دو od و ot، راهبرد نوآوری اجرایی گسترده ای را در مقایسه با نوآوری های مکانیکی (سلول نخست) و ارگانیک (سلول دوم) بازتاب می کنند، در امتداد ابعاد حوزه راهبردی نوآوری تغییر می کنند. Od دارای حوزه ای مستقل است که محدود به استراتژی نوآوری می باشد. از سوی دیگر، ot یک حوزه سیستماتیک دارد که کاربردهای گسترده تری را در تغییر سازمان در ابعاد بزرگ داراست. جدول iv تفاوت های میان od و ot را شرح می دهد که ناشی از تاکید نسبی بر حوزه نوآوری است. هنگامی که این حوزه، محدود به یک واحد یا کارکرد منحصر به فرد می باشد، یک نوآوری مستقل است. در مقابل یک نوآوری سیستماتیک، کارکردهای وابسته به هم یا مشترک را پوشش می دهد. جدول iv نشان می دهد که زمانی که رویکرد od کامل (مستقل) است و ot یک حوزه یکپارچه (سیستماتیک) دارد، هر دو روش، راهبردهای مکملی را برای فرآیند نوآوری دنبال می کنند. سلول سوم:od. Odبه سلول سوم اشاعه نوآوری و پذیرش فناوری اشاره می کند که در جدول i تعریف شده است. Od حوزه ای اجرایی و حیطه ای مستقل دارد. Od اغلب در تغییرات سازمانی و نوشته های جامعه شناسی برای توصیف برنامه های نوآوری فرهنگی به کار می رود که قصد در تغییر رفتار کارکنان فردی دارد. بنابراین، رویکرد od، به دلیل نوآوری های حسابداری مانند abc، سعی در تغییر رفتار مدیریتی دارند و کاربرد آنها در داده های حسابداری برای ارزیابی عملکرد در سطح واحد یا بخش، حائز اهمیت است.پیش از توضیح درباره کاربرد و استفاده od، در نوآوری های حسابداری، رویکردهای نوآوری od را همانگونه تعریف می کنیم که در نوشته های جامعه شناسی سازمانی توصیف می شود. Od: تعریف. پوراس و سیلورس (1991)، od را به عنوان یک برنامه تغییر توصیف کردند که برای ایجاد یک تناسب بهتر بین توانمندی های سازمان و تقاضاهای محیط کنونی آن، یا پیشبرد تغییرات در سازمان طراحی شده است که کمک می کند که با محیط آینده ای که انتظار می رود با آن روبرو شود بهتر تناسب داشته باشد. Od برای دستیابی به این موضوع از طریق نوآوری های طراحی شده ای تلاش می کند که بر تغییرات در شناخت و رفتار کارکنان تاکید کند. اخیرا توجه به od از تاثیر رفتار فردی و گروهی به طور مستقیم، به فرآیند نوآوری که بیشتر غیر مستقیم است،با هدف اصلاح رفتار از طریق تغییرات در آرایش ساختاری و سیستم های پاداش، تغییر موضع یافته است (پوراس و سیلوار، 1991). جدول iv. مقایسه ای از راهبردهای تغییر نوآوری od و ot ot od ابعاد سازمان هایی با عملکرد بالا که شیوه های مدیریتی جبری / دستورالعملی را به منظور انجام فعالیت های اصلی برای تحول سازمان و به منظور بقا و گسترش در شرایط جدید به کار می برند. سازمان هایی که کمتر اجرایی هستند و احتمالا بیشتر از شیوه های مشارکتی/ مشترک به منظور بهبود تدریجی عملکرد در تغییر محیط استفاده می کنند نوع سازمان مقیاس بزرگ به دلیل تغییرات تحولی کمینه با توجه به پیشرفت های در حال افزایش تاثیرات درنظرگرفته شده محیطی جهش های ناپیوسته در راهبرد چارچوب کاری –تحولی افزایشی شامل پیشرفت "در چارچوب هایی که در حال حاضر پذیرفته شده اند" –راهبرد تنظیم دقیق تغییر در راهبرد مدیریت تغییر مرتبه دوم که تفکر مجدد درباره رسالت سازمان است تغییر مرتبه اول در پیشرفت / تجدید نظر راهبرد سازمان رویکرد تغییر از بالا به پایین شیوه مدیریت مشارکتی / مشترک برای تغییر رویکرد مشورتی شیوه های تغییر / مدیریت منابع: گرفته شده از دانفی و استیس (1993)، پوراس و هوفر (1986)، پوراس و همکارانش (1982) و سیسای (2001) از آنجایی که odمربوط به واحدهای چندگانه است، با فرهنگ به عنوان یک متغیر سازمانی داخلی رفتار می کند. اقدامات od بر زیرسیستم های فرهنگی برای آشکار سازی ارزش های اصولی، باورها، هنجارها و قواعد رایج در سازمان، تمرکز می کند (اسمیریچ ، 1983). این دانش به رهبران و مدیران اجازه می دهد که راهبردهای مداخله سازگار با این فرهنگ برای ایجاد مسئولیت سازمان در تغییرات محیطی را تعبیه کنند. رویکرد odاز یک نگرش سیستم کارکردی سازمان ها و تغییرات طرفداری می کند که تغییرات در زیرسیستم های سازمانی پذیرش رفتار فردی سازگار با اهداف سازمانی را آغاز می کند. پوراس و هوفر (1976، صفحه 480) نگرش کارکردی – انطباقی را نسبت به od در نظر گرفته است زیرا برای تغییرات سازمانی حائز اهمیت است. آنها پیشنهاد می کنند: [...] در صورتی که رفتار توسط مشخصه های یک محیط داخلی سازمان تاثیر پذیرد – یعنی، المان های سیستم آن –پس المان های سیستم باید منجر به تغییر رفتار بر وظیفه شود. آنها پیشنهاد می کنند که این امر تابع نوآوری های od است. راهبرد od زمانی که به درستی برنامه ریزی شود، نمی تواند تنها رفتار کارکنان را تغییر دهد و مهارت سرپرستی مدیریت را بهبود بخشد، ولی همچنین می تواند اوضاع سازمانی را حفظ کند. اوضاع سازمان، به ترتیب بر روابط کارگری، رفتار "کارکنان" و عملکرد سازمانی تاثیر می گذارد (پوراس و همکارانش، 1982؛ صفحات 443 و 445). سازمان هایی که مشاوران od را به کار می گیرند، به دنبال متخصصانی هستند که توافق رفتار کارکنان را با اهداف سازمانی تسهیل می سازند. این متخصصین راهبردهای آرایش سازمانی را دنبال می کنند که با توجه od بر مشاوره و مذاکره هماهنگ هستند (کوکس و استلا ، 2006). فرآیند نوآوری تجدید و یادگیری سازمانی را تسهیل می سازد که به موجب آن توافقات رفتار را تسهیل می بخشد و نوآوری های اجرایی را پشتیبانی می کند. Od و نوآوری اجرایی. رویکرد od نسبت به نوآوری ها دارای حوزه نوآوری اجرایی و حیطه نوآوری هماهنگ است. همینطور رویکردی متداول در میان مدیرانی است که از تغییرات افزایشی در ساختارهای اجرایی و سیستم های حسابداری – گزارش دهی جانبداری می کنند که بر دپارتمان یا بخش متمرکز هستند. برای اجرای نوآوری اجرایی متمایل به od، مدیران به دنبال نهادینه سازی و ساختمان سازمان برای دائمی ساختن این تغییرات هستند. فرض بر این است که نوآوری های اجرایی به طور موفقی انجام شده اند، این تغییرات، نوآوری های فنی را پشتیبانی و تکمیل می سازد.