جستجو در تالارهای گفتگو

فراز و نشيب‌هاي رهبري يكي از ابعاد ناشناخته و كشف نشده اما حساس و با اهميت رهبري، رهبري صعودي(upward leadership)(يا رهبري فراسمت در قياس با رهبري سنتي فروسمت - مترجم) است كه معني آن نتيجه گرفتن از طريق فراهم ساختن موجبات ارشاد و راهنمايي فرادستان توسط فرودستان است. منظور اين است كه پرسنل فرودست به جاي اينكه تلاش كند فرادست خود را تضعيف و قدرت وي را تصاحب كند، بكوشد به طريقي كه نفع همگي در آن است هنگامي كه وي به كمك نياز دارد، به ياري او بشتابد. به عبارت ديگر، رهبري فراسمت (رهبري صعودي) ميانجيگري و مداخله در امر مديريت به هنگام ضرورت، و وارد گودشدن و به صحنه آمدن در زماني است كه مديران ارشد، در راستاي تامين منافع كليه افراد سازمان به مساعدت و حمايت نياز دارند. رسيدن به نتيجه مطلوب ازطريق بيان نظرات و ديدگاههاي ثمربخش و ارائه بصيرتهاي راهبردي و راغب ساختن مقام مافوق به تغيير خط مشي خود قبل از اينكه خيلي دير شود مستلزم داشتن قابليت و توان انجام كار همزمان در دو مسير و جهت است. يكي پذيرش خطر مسئوليت پركردن جاي فرادست در هنگامي كه هيچ كس ارشدتر از شما آن كار را انجام نمي دهد - و ديگري گوش دادن به حرف افراد فرودست قبل از اينكه خودتان به لبه پرتگاه سقوط برسيد (با شكست و ناكامي مواجه گرديد). رهبري صعودي هميشه مورداستقبال قرار نمي گيرد. بسياري از مديران براي فرادستاني كار كرده انــــد كه اداره امور را با دقت و باريك بيني خاصي دردست گرفته و درانجام وظايف و مسئوليتهاي خويش به مسائل جزئي و ريزه كاريها اهميت مي دادند و به خاطر عدم برداشت صحيح از آينده و اينكه آينده را اشتباه موردارزيابي و قضاوت قرار داده اند از كليات و استراتژي هاي مربوط به آينده غافل مي ماندند. قدم پيش گذاشتن در كاري كه مورد تاييد و تشويق مقام مافوق (فرادست) نيست مي تواند مخاطره آميز باشد، اما اگر رهبري صعودي كارساز و نتيجه بخش و موثر واقع گردد - خواه مورداستقبال قرار بگيرد و خواه مطلوب و خوشـــــايند نبوده و با اقبال مواجه نشود - مي تواند تحول ساز باشد و در تبديل افت به رشد و گاه تبديل فاجعه به پيروزي نقش موثر خود را ايفا كند. رهبري صعودي يك مهارت ذاتي (فطري و غريزي) نيست بلكه مي توان آن را فراگرفت و بر آن مسلط شد. و براي بكارگيري صحيح آن و به منظور درك ارزش آن و اينكه بيشتر و بهتر مورداستقبال قرار گيرد، راههاي زيادي، بجز موردمطالعه و تحقيق قرار دادن كساني كه ناگزير از به كاربردن آن بوده اند وجود ندارد. عنايت و توجه به تلاشهاي آنان خود مي تواند آموزه هايي را براي زماني كه ضرورت و نياز واقعي محسوس باشد و اعمال اين جنبه از رهبري اهميت پيدا مي كند به دست دهد و الگو قرار گيرد. فرودستان با شهامت در سال 2000 ال گور معاون وقت رياست جمهوري آمريكا در مبارزه انتخاباتي نامزدي حزب دموكرات، بيل برادلي (bill bradley) را شكست داد. عوامل بسياري در اين مبارزه موجب شكست رقيب شدند كه يكي از آنها سكوت و خونسردي برادلي در برابر مخالفينش بود. و عدم تمايل و اكراه وي در پاسخگويي يا نشان دادن واكنش به حملات تند و گزنده و همچنين انتقادات و اتهامات مخلفان آنها را خشمگين تر مي ساخت و همين امر آنان را بر پافشاري در مخالفت و كارشكني عليه وي مصمم تر مي كرد. نيويورك تايمز برادلي را شخصيتي معرفي مي كند كه ذاتاً سليم النفس و صبور بوده و مبارزات انتخاباتي و فعاليتهاي سياسي را وراي منازعه و مخاصمه مي داند و به جاي اينكه مدل يك سياستمدار قرن بيست و يكم عمل كند بيشتر به عنوان يك نفر متعهد و متدين به دين پيامبر عهد عتيق (حضرت موسي عليه السلام) از روش مسالمت جويي و آرامش طلبي و پرهيز از خشونت بهره مي گيرد. اگرچه مبارزه او در مراحل اوليه با شكست پياپي مواجه گرديد اما اگر برادلي با رقيب خود شديداً مقابله به مثــــل كــــرده بود، شايد مي توانست با پاسخگويي و خنثي كردن اثرات منفي انتقادات و اتهامات، نيروي مبارزاتي از دست رفته خود را بازيابد. البته براي اين كار لازم بود كسي او را به كشاكش مبارزه هدايت كند و اين شكلي از رهبري صعودي است كه هيچ يك از كساني كه با وي كار مي كردند تمايلي به پذيرش مخاطره اي كه درپي داشت نداشتند. برادلي معمولاً نظر خود را ازنظر مشاورينش در مبـارزات انتخاباتي صايب تر مي پنداشت. آنها نيز به سهم خود هميشه آنچه را كه بايد ياد مي گرفت به او نمي گفتند. يكي از دستيارانش درست پس از آنكه برادلي به دنبال شكست در دو ايالت در ماه مارس از مبارزات انتخاباتي دست كشيد مسئله را به اين شكل جمع بندي كرد: اين افراد هميشه به فكر اين بودند كه رابطه آنها با بيل چگونه بايد باشد نه عكس قضيه، يعني اينكه براي برد در انتخابات چه بايد كرد. عجز ظاهري كاركنان برادلي از تشخيص و تمايز بين رهبري فراسمت (صعودي) و چاپلوسي شايد به ضعف عملكرد اين نامزد كمك كرده باشد. علت آن را مي توان به مردي نسبت داد كـــه در وهله اول، چنين ذهنيتي را به وجود آورده بود. اگر برادلي از كاركنان خود مصرانه خواسته بود كه ولو به شكل انتقاد به او كمك كنند تا كار را به دست خود به خوبي به پيش ببــرد، در اين صورت احتمالاً آنها بهتر مي توانستند او را در تلاش براي كسب نامزدي حزب پشتيباني و ياري كنند. رهبري صعودي (فراسمت) به شهامت، پايمردي و پشتكار نياز دارد. مديران ممكن است از چگونگي واكنش فرادستان خود واهمه داشته باشند و در پيش بردن خودش براي اعمال رهبري فراسمت شك و ترديد كنند، اما اين وظيفه همه آنهاست كه هرگاه از دستشان كار موثري ساخته است فروگذار نكرده به فرادست خود آنچه را كه بايد بشنود بازگو كنند. بسياري از راهبردها و سازمانها در اثر آنكه مديران مياني، علي رغم توانايي درك مسايل، در به چـــالش كشيدن فرمانهاي دريافتي درنگ كرده اند با شكست مواجه شده اند. از نگاه ديگر، مديران نيز وظيفه دارند پرسنل فرودست خود را تشويق كنند كه حرف خود را بزنند و از آنها بخواهند آنچه را كه دانستنش لازم است به آنها بگويند تا هرگاه در آينده دستاوردي با تهديد مواجه گشت بتوانند به جبران كاستيها و ضعفها بپردازند. فرهنگ رهبري صعودي پديده اي است كه بايد براي ايجاد و برقراري آن كوشيد و فعاليت كرد وگرنه به خودي خود و به طور خلق الساعه به وجود نخواهدآمد. به همين دليل مديران بايد مصرانه بخواهند كه تعداد هرچه بيشتري از فرودستان پيشنهادها را بررسي كرده و آنها را به چالش كشند. درخواست اظهارنظر از پرسنل رده هاي پايين تر و تقدير از آنان براي اين كار تدبيري است خردمندانه كه مي تواند تحولاتي عظيم در نگرشها را موجب گردد. پاداش ريسك پذيري برخي افراد براي شروع كار از مزيتهايي اوليه برخوردارند. اما هركس مي تواند براي خدمت در راستاي رهبري فراسمت (صعودي) مهارتهايي را در خود پرورش دهد. در سال 1997 ديويد پاتراك(david pottruck) ، مدير عمليات شركت كارگزاري سهام چارلز شواب(charles schwab)، ناگزير از اتخاذ تصميمي مهم در زندگي شغلي خويش گرديد كه نتيجه آن بستگي زيادي به مهارت وي در اعمال رهبري فراسمت داشت. وي در اين انديشه بود كه آيا مي تواند مديرعامل و ساير مديران را متقاعد سازدكه شركت با يك اقدام جسورانه شيوه انجام معاملات مشتريان ازطريق اينترنت را درپيش گيرد؟ اين كار پرهزينه و مخاطره آميزي بود اما درعين حال مي توانست مزاياي زيادي درپي داشته باشد. شركت شواب كه در سال 1974 تاسيس شده بود درسال 1997 درآمدي بيش از دو ميليارد دلار به دست آورد. اين شركت به كمك هزاران نمايندگي، سهام يك ميليون مشتري را خريد و فروش مي كرد و از قبل آن در بازار غافلگيركننده خريد و فروش سهام دهه 90 تقريباً همه را منتفع مي ساخت. اما پيدايش اينترنت همه اين دستاوردها را تهديد مي كرد و مي رفت تا شبكه توانگري از ارتباطات را كه ظرف سالها با زحمات فراوان فراهم آمده بود به ضعف گرفتار سازد. شبكه اينترنت دسترسي رايگـــــــان و سريع به اطلاعاتي را ممكن مي ساخت كه سالهاي سال قلمرو دلالان سهام به شمار مي رفت و راهي را براي دادوستد موجودي سهام باز كرده بود كه به كمك آن در كسري از زمان و با كسري از هزينه، مي شد از خدمات دلالي سهام بهره مند گرديد. براي مشترياني كــــــــه از خير تماس شخصي مي گذشتند. شركت شـــواب يك سرويس داد و ستد الكترونيكي داير كرده بود كه براي هر معامله تنها 29 دلار خرج برمي داشت. اما با وجود اين، بسياري از مشتريان مايل بودند با آدمها طرف مذاكره باشند و از قبل اينها بود كه درآمد واقعي كسب مي شد يعني 80 دلار در ازاي هر معامله. اما تا كي اين مشتريان همچنان حاضر بودند در ازاي هريك از معاملات سهام 80 دلار بپردازند درحالي كـه مي دانستند كه مشتريان ديگر هريك از معــاملات سهام خود را تنها با 29 دلار انجام مي دهند يك راه حل آن بود كه سرويس كامل و سرويس دادوستد كامپيوتري را درهم آميخته به صورت يك پيشنهاد درآورند و بدينسان به همه مشتريـــــان تركيبي را ارائه دهند كه جملگي به طور فزاينده اي خواهان آن بودند. در بهار سال 1997 پاتراك به اين نتيجه رسيد با اينكه بخش عمده اي از اين سيستم را با مسئوليت خودش ساخته بايد آن را كنار گذارد. به جاي آن، او اجراي آميزه اي از سرويس كامل و دادوستد اينترنتي را پيشنهاد كرد و دليلي كه براي اين كار مطرح ساخت اين بود كه هزينه آن از 29 دلار در ازاي هر دادوستد فراتر نخواهد رفت. پاتراك موضوع را براي تاييد به رئيس خود چارلز شواب ارجاع داد. چارلز شواب قبلاً به اينترنت اعتقاد پيدا كرده و زودتر از ديگران قدرت شبكه را دريافته و در سال 1995 شركت را به تجارت رايانه اي سوق داده بود. بنيانگذار شركت به دردست داشتن نبض روندهاي بازار مشهور بود و به محض اينكه پاتراك نظر خود را بيان كرد چارلز شواب فوراً علاقه خود را به حركت پيشنهادي ابراز داشت. البته او سالهايي را نيز مطرح ساخت: هزينه اين كار چقدر خواهدبود؟ تاثير آن بر سازمان چگونه خواهدبود؟ و در چه زماني مي توان انتظار منفعت از آن داشت؟ چارلز شواب مصمم بود خطرهاي بزرگ را بپذيرد و درصورت محرزبودن حصول نتايج فوق العاده اقدام به سرمايه گذاريهاي كلاني مي كرد. وي مصرانه از پاتراك خواست جوابهاي مطمئني براي اين سوالها پيدا كند. پاتراك به كاركنان خود دستور داد تاثير حذف كميسيون 80 دلاري خدمات حضوري و ارائه سرويس كامل 29 دلاري به1/2 ميليون مشتري استفاده كننده از گزينه سرويس منحصربه اينترنت را بررسي كنند. راهبرد شناسان (strategists) با استنتاجي حيرت آور نزد او بازگشتند. اگر شركت بگذارد دارندگان سهام به جاهاي ديگر بروند، درآمد شركت را در سال 1998 به ميزان 125 ميليون دلار و عوايد شركت را تا 100 ميليون دلار كاهش خواهديافت و اين مبلغ بيشتر از يك پنجم سود پيش بيني شده قبل از كسر ماليات است. اين احتمال وجود داشت كه بازارهاي سهام از سرانتقامجويي قيمت سهام شركت شواب را پايين بياورند. گرچه وي ازشانس موفقيت طرح پيشنهادي جديد در بلندمدت اطمينان داشت اما به آن اندازه مطمئن نبود كه بازگشت سرمايه را با سرعتي كافي براي پيشگيري از فاجعه محقق سازد. موفقيت برنامه به پشتيباني مديرعامل واعضاي هيئت مديره بستگي داشت. پاتراك خود براي پيشبرد موفقيت آميز طرح از بهترين موقعيت برخوردار بود. وي به چارلز شواب مفاهيم مالي سرويس كامل با قيمت كم را ارائه و درمورد تاثير آن بر سود در كوتاه مدت هشدار داده بود. پس از هفته ها بحث و گفتگو، شواب طرح را تصويب كرد. اين بنيانگذار هميشه مصر بود كه خدمات پس از فروش را در اولويت اول قرار دهد و پاتراك نيز آن را سرلوحه كار خود قرار داده بود. شواب هميشه بر تجزيه و تحليل دقيق پاي مي فشرد و پاتراك نيز همواره آن را رعايت كرده بود. شواب روي افرادي كه به آنها اعتماد داشت حساب باز كرده و پاتراك هم قبلاً اعتماد او را جلب كرده بود. مانع بعدي او مديران شركت بودند. دست به كـــــــار شدن بدون تاييد همه جانبه آنها بي خردي بود. در سپتامبر 1997 پاتراك طرح خود را نزد اعضاي هيئت مديره مطرح ساخت. برخـــــــي از مديران چرايي اين تغيير را نمي دانستنـــد و در شگفت بودند، چرا كه پيش بيني مي شد آن سال بهترين سال در تاريخ فعاليت شركت باشد. سود پس از كسر ماليات به 270 ميليون دلار نزديك مي شد و پيشنهاد پاتراك آن را تا يك سوم كاهش مي داد. ديگران مردد بودند كه مبادا گزينه هاي ديگر به‌طور همه جانبه بررسي نشده باشد. همچنين برخي ديگر مي پرسيدند: آيا نتيجه كار برعكس از كار در نخواهدآمد؟» پاسخ متقن و مطمئن پاتراك بدين قرار بود: نتيجه خوب خواهدبود اما به زمان نياز دارد. در 15 ژانويه 1998 شواب اعلام كرد كه دادوستد اينترنتي را با 29 دلار در ازاي هر معامله انجام و همه خدمات خود را به كل مشتريان - اعم از مشتريان مشاورين شعب، مشتريان مشاورين تلفني و مشتريان مشاورين حضوري - تسري خواهد داد. نتــايج فصل اول - همانگونه كه پاتراك پيش بيني كرده بود - مصيبت بار بود. شواب واقعاً داشت حساب خدمات كامل (فول سرويس) خود را كه گرانقيمت هم بود قرباني مي كرد. درآمدهاي فصل در 1997 داشت با نرخ 6/5 درصد در هر فصل رشد مي كرد. حال اين درآمدها تا 3 درصد نزول كرده بودند. درآمد قبل از كسر ماليات در سال 1997 با نرخ 8 درصد در حال رشد بود و حال تا 1/6درصد افت كرده بود. اين انتظار كه جهان دارد به شبكه اينترنت گرايش پيدا مي كند درست از كار درآمد. تا پايان سال 1998 تعداد مشتريان شواب كه داراي حسابهاي اينترنتي بودند تقريباً دو برابر شد و شواب آن سال را با 20 درصد رشد درآمد، و 29 درصد افزايش سود به پايان برد. رويارويي با چالش اينترنتي در شواب به بينشي هوشمندانه و خردي متكي بر منطق نياز داشت تا هنگامي كه ديگران در پذيرفتن راه پيشنهادي شك و ترديد داشتند خطر آن را بپذيرد. اين رويارويي همچنين به يك رئيس انگيزش پذير و هيئت مديره اي حركت پذير نيازمند بود. اما اين آمادگي خلق الساعه نبود. بلكه حاصل اقداماتي بود كه پاتراك قبلاً براي برقراري رابطه اي اعتمادآميز با فرادستان خود به عمل آورده بود. فراگيري رهبري صعودي تلاشي است مادام العمر كه ميل به درس گرفتن از خطاهاي گذشته و وجود فرادستاني كه مايل باشند چگونگي انجام آن را گوشزد كنند در انجام آن سهم بسزايي خواهد داشت. خطرپذيري، عامل تعيين كننده در هر نوع رهبري است و مديريت حسابگرانه ريسك براي اين كار ضروري است. براي توفيق در خطرپذيري از جانب فرادستان بايد سريع و صحيح تصميم گيري كرد، علي رغم شك و ترديـــدها و مبالغ هنگفتي كه احتمالاً هزينه مي شود. اگر تصميم گيري برعهده مديران است ضرورت دارد كه آنها خود رأساً اين كار را به عهده گيرند و مسئوليت آن را به مديران فرادست محول نكنند. اولين گام در به دست آوردن حمايت فرادستان و هيئت مديره، اطمينان دادن به آنان راجع به درستي پيشنهاد است. گام دوم عبارت است از بيان دقيق دليل لزوم سلسله اقدامات پيشنهادي و طريقه انجام آنها به نحوي كه حداقل آشفتگي را در سازمان موجب گردد. تاوان قصور هرگاه سازمانها به حمايت از رهبري صعودي بپردازند منافع فراواني نصيبشان خواهدشد. به عكس، هزينه ناديده گرفتن يا منع اين كار مي تواند شگرف باشد. در فوريه سال 2001 زيردريايي هسته اي يواس‌اس گرينويل (uss greenville) ناگهان به سطح آب آمد و با يك قايق ماهيگيري ژاپني به نام «اهيمه مارو» (ehime maru) برخورد كرد. كشتي واژگون شد و نه نفر از سرنشينان آن جان باختند. يكي از بازرسان نيروي دريايي گزارش داد كه يك افسر بازديدكننده حس كرده بود كه فرمانده اسكات دي. وادل (scott d.waddle) شتابان مشغول صدور فرمانهاي مختلف بود و براي نمايش دادن مقابل شانزده غيرنظامي مستقر در زيردريايي حرفهاي خود را به صورت خلاصه و ناتمام به زبان مي آورد. اما افسر بازديدكننده راجع به اين موضوع به فرمانده چيزي نگفته بود. به همين شكل، افسر معاون وادل هم كه به صراحت موظف بود با رويه هاي سوال برانگيز به چالش پردازد، در بيان شك و ترديد خود راجع به سرعت عمل فرمانده از جمله قصور وي در بازبيني مختصر از پريسكوپ (چشم زيردريايي) قبل از اقدام به حركت به طرف سطح آب كوتاهي كرده بود. بازرس دريافت كه افسر مادون وي فكر اين چيزها بوده است اما آن را براي افسر فرمانده بيان نكرده بود. بازرس به اين نتيجه رسيد كه خدمه زيردريايي به قدري براي كاپيتان خود احترام قائل بوده اند كه ميلي به چالش با او نداشته اند. وي دريافت كه فرمانده وادل به دليل آنكه بسيار خـــود را مشغول صدور فرمانهاي گوناگون مي كرده و زيردريايي در دوران فرماندهي وي موفقيتهاي زيادي نيز كسب كرده بود از زيردستان خود رفتار اصلاح كننده اي دريافت نمي كرده است. اگر سازمان تاكيد بيشتري بر اصول برخورد با فرادستان به عمل مي آورد، اگر افسر بازديدكننده و زيردستان فرمانده اين جسارت را يافته بودند كه اعمال فرمانده خود را به زيرسوال ببرند اين واقعه مرگبار شايد هرگز به وقوع نمي پيوست. از خسارتهاي جاني هم كه بگذريم هزينه هاي مادي قصور در رهبري صعودي نيز بس عظيم خواهدبود. به هزينه قصور در اين امر توسط لي كون هي (lee *** hee) رئيس هيئت مديره شركت سامسونگ بنگريد. در 1944 وي فرمان داد كه سامسونگ مبلغ 13 ميليارد دلار سرمايه گذاري و به توليدكننده خودرو بدل شود با اين هدف كه تا سال 2010 اين شركت سالانه 1/5ميليون خودرو توليد كند. در زمينه توليد خودرو قبلاً دست پر بود و اين صنعت به طاعون توليد بيش از ظرفيت مبتلا شده بود. اما لي، مديري بسيار پرقدرت بود و تب اتومبيل سازي بر او مستولي شده بود و هيچ يك از زيردستان او راهبرد وي را زيرسوال نمي بردند. يك سال پس از اينكه در سال 1999 اولين اتومبيل از خط توليد خارج شد، سامسونگ موتورز دارائيهاي خود را به رنو فروخت. بسياري از مديران ارشد سامسونگ با سكوت با اين سرمايه گذاري مخالفت كرده بودند اما «لي» ابراز شگفتي كرد كه چرا آنها آنچه را در دل داشتند آشكارا بيان نكردند. گواينكه تا آن موقع براي پاسخگويي به بستانكاران خشمگين خود ناچار گرديد 2 ميليارد دلار از جيب خود بپردازد. شهامت رهبري صعودي عنصر مشترك در همه افرادي كه رهبري فراسمت (صعـــــودي) را با موفقيت انجام مي دهند انگيزه انجام كارها با كيفيت بالا است. يعني عزمي راسخ به مسئوليت پذيري هنگامي كه كاملاً در سمت فرماندهي نيستند. اين انتظار مدرن كه مديران شركتها بايد نه تنها از فرادستان بلكه از پرسنل ساير رده ها نيز چيز بياموزند اعمال رهبري صعودي را آسان تر ساخته است. عبارت فيدبك 360 درجه مفهوم جمع آوري واكنشهاي زيردستان مستقيم و مديران بلافصل طي سال را به خود گرفته است. اين مطلب درمورد رهبري فراسمت (صعودي) نيز صادق است. يعني به جاي اينكه مديران تنها به افراد زيردست خود انگيزه دهند، بايد به فرادستان خود نيز شهامت بخشند. به جاي اينكه تنها از فرادستان خود درس بگيرند به حرف فرودستان خويش نيز گوش دهند. اين نوع رهبري هنگامي كه مديران مصمم باشند وقتي را صرف ايجاد فرهنگ صحيح كنند به افراد الهام مي گردد. چنانچه اين فرهنگ جا بيفتد تاكيدي فراگير در سازمان بر رهبري صعودي شكل خواهدگرفت كه به مثابه نوعي سيستم راهنماي خودكار عمل خواهدكرد كه مدام همه را به ياد اين حقيقت خواهد انداخت كه موظفند بدون اينكه منتظر دريافت دستور از فرادستان باشند تا كاري را انجام دهند خود رأساً پا پيش نهند.