جستجو در تالارهای گفتگو

معرفي مهندسي ارزش مهندسي ارزش(Value Engineering)، تلاشي است سازمان يافته كه با هدف بررسي و تحليل تمام فعاليتهاي يك طرح، )از زمان شكل‌گيري تفكر اوليه تا مرحله طراحي و اجرا و سپس راه اندازي و بهره برداري( انجام مي شود و به عنوان يكي از كارآمدترين و مهم ترين روشهاي اقتصادي در عرصه فعاليتهاي مهندسي، شناخته شده است. مهندسي ارزش در چهارچوب مديريت پروژه، ضمن اينكه به تمام اجزاي طرح توجه مي كند، هيچ بخشي از كار را قطعي و مسلم نمي داند. هدف مهندسي ارزش، زمان كمتر براي رسيدن به مرحله بهره برداري بدون افزودن بر هزينه ها يا كاستن از كيفيت كار است. افزايش پيوسته هزينه هاي اجرايي و توسعه روز افزون فن آوري، حذف آن بخش از هزينه ها را كه نقشي در ارتقاي كيفيت ندارند و از لحاظ اجرايي نيز غير ضروري مي باشند، الزامي ساخته است. به كارگيري مهندسي ارزش در پروژه هاي اجرايي با توجه به پيچيدگي كارها به ويژه در طرحهاي بزرگ اجرايي، مي تواند به ابزار بي چون و چراي مديريت در كنترل هزينه ها تبديل شود. هدف اين روش، از ميان برداشتن يا اصلاح هر چيزي است كه موجب تحميل هزينه هاي غير ضروري مي شود، بدون آنكه آسيبي به كاركردهاي اصلي و اساسي طرح وارد آيد. مهندسي ارزش، مجموعه اي متشكل از چندين روش فني است كه با بازنگري و تحليل اجزاي كار، قادر خواهد بود، اجراي كامل طرح را با كمترين هزينه و زمان تحقق بخشد. هزينه طرح در اين مقوله نه فقط هزينه هاي طراحي و اجرا بلكه هزينه هاي مالكيت شامل بهره برداري، تعمير و نگهداري و هزينه هاي مصرف در سراسر دوره عمر مفيد طرح را نيز شامل مي شود. روشهاي مهندسي ارزش مي تواند موجب اصلاح و ارتقاي كيفيت فرايندهاي توليد صنعتي و انجام طراحي هاي جديد در هر مرحله از يك پروژه اجرايي گردد. برخلاف آنچه كه در صنايع توليدي مرسوم است و مي توان يك روش اصلاحي را همواره در مراحل بعدي توليد يك محصول خاص نيز اجرا كرد، در پروژه هاي ساختماني كه هر سازه داراي شرايط ويژه اي است، حدود به كارگيري يك روش اصلاحي مهندسي ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از اين، امكانات صرفه جويي در هزينه هاي يك پروژه اجرايي نيز در مراحل مختلف آن تفاوتهاي بسيار پيدا مي كند. با آنكه روش مهندسي ارزش را مي توان در تمام مراحل يك پروژه اجرايي به كارگرفت، بيشترين مزاياي آن زماني حاصل مي شود كه در نخستين مراحل برنامه ريزي و طراحي به كار گرفته شود. نوآوري و جنبه هاي كاربردي مهندسي ارزش، اين روش را از روشهاي سنتي و متعارف كاهش هزينه ها، متمايز مي گرداند. روشهاي سنتي كاهش هزينه ها، عموماً از تجربيات گذشته، نگرشها و عاداتي كه جنبه تكرار به خود گرفته است، تبعيت مي كند و اثري از خلاقيت در آنها ديده نمي شود. مهندسي ارزش برعكس، اطلاعات، شناسايي عرصه هاي مشكل دار، پيشنهاد و تدوين روشها و طرحهاي ابتكاري، پرورش انديشه هاي نو و تلفيق همه جانبه ديدگاههايي را كه قرار است توصيه شود، مطرح مي سازد. از سال 1961 كه لارنس مايلزدر كتاب ًروش هاي فني تحليل و مهندسي ارزش ً ،تحليل ارزش را همچون ديدگاهي خلاق و سازمان يافته در جهت شناسايي و حذف هزينه هاي غير ضروري ، تعريف كرد تا سال 1995 كه ساكسنا و كريشنان كتاب ً مهندسي ارز ش در مديريت پروژه ً را منتشر نمودند ، مهندسي ارزش به صورت يك روش فني پذيرفته شده در فعاليتهاي طراحي و اجرايي در بيشتر كشورها تثبيت گرديد و رسميت يافت ، به طوري كه بسياري از دست اندر‌كاران عرصه هاي اجرايي به ويژه طراحان ، پيمانكاران و كارفرمايان با مفاهيم و روش هاي فني مهندسي ارزش آشنا شدند .

معرفي مهندسي ارزش مهندسي ارزش(Value Engineering)، تلاشي است سازمان يافته كه با هدف بررسي و تحليل تمام فعاليتهاي يك طرح، )از زمان شكل‌گيري تفكر اوليه تا مرحله طراحي و اجرا و سپس راه اندازي و بهره برداري( انجام مي شود و به عنوان يكي از كارآمدترين و مهم ترين روشهاي اقتصادي در عرصه فعاليتهاي مهندسي، شناخته شده است. مهندسي ارزش در چهارچوب مديريت پروژه، ضمن اينكه به تمام اجزاي طرح توجه مي كند، هيچ بخشي از كار را قطعي و مسلم نمي داند. هدف مهندسي ارزش، زمان كمتر براي رسيدن به مرحله بهره برداري بدون افزودن بر هزينه ها يا كاستن از كيفيت كار است. افزايش پيوسته هزينه هاي اجرايي و توسعه روز افزون فن آوري، حذف آن بخش از هزينه ها را كه نقشي در ارتقاي كيفيت ندارند و از لحاظ اجرايي نيز غير ضروري مي باشند، الزامي ساخته است. به كارگيري مهندسي ارزش در پروژه هاي اجرايي با توجه به پيچيدگي كارها به ويژه در طرحهاي بزرگ اجرايي، مي تواند به ابزار بي چون و چراي مديريت در كنترل هزينه ها تبديل شود. هدف اين روش، از ميان برداشتن يا اصلاح هر چيزي است كه موجب تحميل هزينه هاي غير ضروري مي شود، بدون آنكه آسيبي به كاركردهاي اصلي و اساسي طرح وارد آيد. مهندسي ارزش، مجموعه اي متشكل از چندين روش فني است كه با بازنگري و تحليل اجزاي كار، قادر خواهد بود، اجراي كامل طرح را با كمترين هزينه و زمان تحقق بخشد. هزينه طرح در اين مقوله نه فقط هزينه هاي طراحي و اجرا بلكه هزينه هاي مالكيت شامل بهره برداري، تعمير و نگهداري و هزينه هاي مصرف در سراسر دوره عمر مفيد طرح را نيز شامل مي شود. روشهاي مهندسي ارزش مي تواند موجب اصلاح و ارتقاي كيفيت فرايندهاي توليد صنعتي و انجام طراحي هاي جديد در هر مرحله از يك پروژه اجرايي گردد. برخلاف آنچه كه در صنايع توليدي مرسوم است و مي توان يك روش اصلاحي را همواره در مراحل بعدي توليد يك محصول خاص نيز اجرا كرد، در پروژه هاي ساختماني كه هر سازه داراي شرايط ويژه اي است، حدود به كارگيري يك روش اصلاحي مهندسي ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از اين، امكانات صرفه جويي در هزينه هاي يك پروژه اجرايي نيز در مراحل مختلف آن تفاوتهاي بسيار پيدا مي كند. با آنكه روش مهندسي ارزش را مي توان در تمام مراحل يك پروژه اجرايي به كارگرفت، بيشترين مزاياي آن زماني حاصل مي شود كه در نخستين مراحل برنامه ريزي و طراحي به كار گرفته شود. نوآوري و جنبه هاي كاربردي مهندسي ارزش، اين روش را از روشهاي سنتي و متعارف كاهش هزينه ها، متمايز مي گرداند. روشهاي سنتي كاهش هزينه ها، عموماً از تجربيات گذشته، نگرشها و عاداتي كه جنبه تكرار به خود گرفته است، تبعيت مي كند و اثري از خلاقيت در آنها ديده نمي شود. مهندسي ارزش برعكس، اطلاعات، شناسايي عرصه هاي مشكل دار، پيشنهاد و تدوين روشها و طرحهاي ابتكاري، پرورش انديشه هاي نو و تلفيق همه جانبه ديدگاههايي را كه قرار است توصيه شود، مطرح مي سازد. از سال 1961 كه لارنس مايلزدر كتاب ًروش هاي فني تحليل و مهندسي ارزش ً ،تحليل ارزش را همچون ديدگاهي خلاق و سازمان يافته در جهت شناسايي و حذف هزينه هاي غير ضروري ، تعريف كرد تا سال 1995 كه ساكسنا و كريشنان كتاب ً مهندسي ارز ش در مديريت پروژه ً را منتشر نمودند ، مهندسي ارزش به صورت يك روش فني پذيرفته شده در فعاليتهاي طراحي و اجرايي در بيشتر كشورها تثبيت گرديد و رسميت يافت ، به طوري كه بسياري از دست اندر‌كاران عرصه هاي اجرايي به ويژه طراحان ، پيمانكاران و كارفرمايان با مفاهيم و روش هاي فني مهندسي ارزش آشنا شدند .

سلام دانلود مقالات مهندسی صنایع مقالاتی که درنشریه دانشگاه شریف منتشر شده اند انتخاب پروژه هاي راهسازي با استفاده از شبيه سازي [Hidden Content] اولويت بندي مشخصه هاي فني و مهندسي در مدل QFD با استفاده از روش TOPSIS در حالت فازي [Hidden Content] بررسي عوامل موثر بر عملکرد موتور اتومبيل با استفاده از طراحي آزمايش ها [Hidden Content] هينه کاوي در مهندسي مجدد کسب و کار مهران سپهري دانشکده مديريت و اقتصاد، دانشگاه صنعتي شريف [Hidden Content]

مدل پيش بيني مصرف قطعات يدكي با درنظرگرفتن قابليت اطمينان، محيط عملياتي و برهم كنش شكست قطعات پشتيباني و خدمات پس از فروش محصول توجه طيف گسترده اي از مديران، متخصصان و تصميم گيرندگان صنايع مختلف را به خود جلب كرده است. در اين بين فراهم كردن قطعات يدكي براي مشتريان محصولات، با هدف تضمين كاركرد مناسب محصول در طول دوره عمر خود مورد توجه متخصصان لجستيك، تامين و زنجيره تامين است. آنچه پيش بيني تقاضا و مصرف يك محصول را ممكن و به واقعيت نزديك مي كند شناسايي عوامل موثر بر تقاضا و تعيين رابطه آن عوامل با تقاضا است. بر اين اساس مناسب ترين روش پيش بيني تعداد قطعات يدكي موردنياز، استفاده از مدلي است كه كليه عوامل موجد يا موثر بر نرخ شكست را درنظر بگيرد. در اين مقاله مدلي ارايه شده كه علاوه بر قابليت اطمينان قطعه، عوامل محيطي موثر بر نرخ شكست را به خوبي درنظر مي گيرد. علاوه براين از آنجاكه مصرف بسياري از قطعات ناشي از ارتباط آنها با ساير قطعات و وجود مفهومي به نام برهم كنش شكست قطعات است، اين عوامل نيز به عنوان يك گروه ديگر از عوامل موثر بر تقاضا در مدل وارد شده است. مدل ارايه شده در اين مقاله، با استفاده از مدل هاي قابليت اطمينان و فرآيند تجديد به پيش بيني مصرف قطعات يدكي با درنظرگرفتن قابليت اطمينان، عوامل موجود در محيط عملياتي و برهم كنش شكست مي پردازد. دانلود

حل ابتكاري و كران پايين براي مساله مكان يابي- مسيريابي دو رده اي در طول سه دهه اخير، رويكرد بهينه سازي يكپارچه به سيستم هاي لجستيك به يكي از مهم ترين جنبه هاي بهينه سازي زنجيره تامين تبديل شده است. اين رويكرد به بررسي همزمان وابستگي هاي ميان مكان تسهيلات، تخصيص تامين كنندگان/ مشتريان به تسهيلات، ساختار مسيرهاي حمل و نقل، و برنامه ريزي و كنترل موجودي ها مي پردازد. يكي از مهم ترين مسايل مكان يابي براي در نظرگيري اين رويكرد، مساله مكان يابي- مسيريابي است. در اين مساله، تعداد و مكان تهسيلات، اندازه ناوگان حمل و نقل، و ساختار مسيرها با توجه به مكان و خصوصيات تامين كنندگان و مشتريان تعين مي شود. در اين تحقيق، يك مدل رياضي، روش حل ابتكاري كارا و سريع، روش فراابتكاري كارا مبتني بر الگوريتم تبريد شبيه سازي شده، و كران پايين جديد براي مسايل مكان يابي- مسيريابي دو رده اي با در نظرگيري محدوديت هاي ظرفيت وسايل نقليه و حداكثر طول مسير ارايه شده است. در پايان، نتايج محاسباتي نشان دهنده كارايي روش هاي حل پيشنهادي با استفاده از كران پايين پيشنهادي است. دانلود

شش سيگما Six Sigma چکيده: عرصه ي کنوني کسب و کار ، تصوير جديدي از سازمان ارايه مي کند با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه اي از فرآيندهايي است که هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ي سازماني که مي خواهد رويکرد فوق را دنبال کند در وهله ي اول ورود به حوزه ي سيگماهاست و در مرحله ي بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما يعني 4/3 خطا در يک ميليون فرصت مي باشد . به اين ترتيب مي توان دروازه ي ورود به سرزمين سيگماها را ، رفع عيوب اتلاف و خطاهاي مشهود از طريق روش هاي سريع ، نظير مفاهيم و تکنيک هاي تفکر ناب دانست . چرا که براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در کاهش عيوب و اتلافات به وجود آيد . با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماهاي بالاتر کانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرآيندها منعطف مي گردد .متدولوژي شش سيگما اين امکان را به سازمان مي دهد که با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرآينها را به حداقل رساند . شش سيگما يک راهبرد مديريت تجاري است که اصلا از موتورالا نشات گرفته است . از سال 2009 ،شش سيگما با تقاضاي گسترده اي در بسياري از بخش هاي صنعتي مواجه شده است هر چند که اين تقاضا و درخواست بدون بحث و جدال مي باشد . شش سيگما در جست و جوي بالا بردن سطح کيفيت فرآيند خروجي ، به وسيله تشخيص و حذف علت هاي نا درست و تنوع در توليد و فرآيند هاي تجاري است . شش سيگما سيستم روش هاي کنترل کيفي را به کار مي برد که شامل روش هاي آماري و ايجاد يک زيربناي خاص از مردم با سازماني که در آن کارشناسان در اين روش ها مي باشند.(کمربند سياه ،کمربند سبزو...) هرپروژه شش سيگما توسط سازماني که يک تعريف هم زمان از گام ها و اهداف کمي مالي را که دنبال مي کند ، انجام مي شود (کاهش هزينه يا افزايش سود) . مقدمه سيگما (σ) يکي از حروف الفباي يوناني و از شاخص هاي مهم پراکندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است . سيگما بيانگر آن است که يک فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره اي است براي دقت فوق العاده در کاهش هزينه هاي کيفيت . استعاره اي که اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه ي خدمات را مورد تاکيد قرار مي دهد . تعريف ( six sigma) شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از کيفيت توليدات و ارايه ي خدمات که خطاي فرآيندهاي کاري به ميزان 4/3 در يک ميليون موقعيت کاهش يابد . شش سيگما يک فلسفه است چون به کمک آن خطاي کمتري در کار ايجاد مي گردد ، يک اندازه گيري آماري است چون به دقت اندازه گيري محصول ، خدمت و فرآيند کمک مي کند ، يک ابزار اندازه گيري است چون سيستم اندازه گيري ايجاد مي کند و در نهايت يک استراتژي تجاري است ، چون کيفيت بالا هزينه را کاهش مي دهد . رويکرد شش سيگما کاهش مشخص خطاهاي سازمان و رسيدن به سطح 6 سيگما در کيفيت مي باشد . شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است که شش سيگما هدفي مشخص است که بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد (1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني که رويکرد فوق را دنبال مي کند ابتدا ورود به حوزه ي سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3 خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد . منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فرآيندها است در واقع محور بررسي و تحليل ها در شش سيگما فرآيند مي باشد و نه افراد . تمرکز سازمان براي کشاندن سطح کل به سطح شش سيگما با تمرکز بر فرآيند آغاز مي گردد لذا تدوين فرآيندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است . و بالاخره اهداف نهايي شش سيگما در سازمان که بسيار صريح و مورد تاکيد است عبارتند از : * افزايش سهم بازار * کاهش استراتژيک هزينه ها * رشد سود نهايي فهرست مقاله 1.سيرتاريخي 2.روش ها DMAIC 2.1 DMADV 2.2 3.نقش هاي تکميلي 4. اصل و ريشه واژه ي (فرآيند شش سيگما) 4.1 نقش جا به جايي 5/1 سيگما 4.2 سطوح سيگما 5. نرم افزار به کار برده شده براي شش سيگما 6. فهرستي از شرکت هاي شش سيگما 7. استنباط 7.1 فقدان اصالت 7.2 نقش مشاوران 7.3 تاثيرات منفي نا شناخته 7.4 استاندارد هاي اختياري پايه ريزي شده 7.5 انتقاد از جا به جايي 5/1 سيگما 8 . منابع 9 . تفسير بيشتر سير تاريخي شش سيگما از يک سري تمرين هاي طراحي شده براي بهبود فرآيند توليد و حذف اشتباهات و خطاها نشات گرفته است . البته علاوه بر اين کاربرد بعدي آن براي انواع ديگري از فرآيند هاي تجاري امتداد يافته است . در شش سيگما ممکن است يک خطا به چيزي که موجب نارضايتي مشتري شود، بيانجامد . در سال 1986براي اولين بار آقاي بيل اسميت ويژگي هاي روش شناسي را در موتورالا طراحي کرد . شش سيگما به سختي از شش دهه ي پيشين روش شناسي ارتقاي کيفيت مانند کنترل کيفيت ، مديريت کيفيت جامع و خطاي صفر که پايه ريزي شده بر اساس کار پيشگاماني مانند شوارت، دمينگ، جوران، ايشيکاوا، تاگوچي و...الهام گرفته شده است . همانند پيشينيان نظريه ي شش سيگما بيان مي کند که : * تلاش هاي مداوم براي ثابت ماندن و روند قابل پيش بيني نتايج مثبت (براي مثال :روش هاي متنوع کاهش ) براي موفقيت تجاري اهميت حياتي دارند . * توليد و روند تجاري نقش هايي دارند که مي توانند اندازه گيري ، تجزيه و تحليل ، بهبود و کنترل کنند . * پيشرفت مداوم کيفيت خواهان تعهد از همه ي سازمان مخصوصا از رده ي بالاي مديريت سازمان مي باشد . ويژگي هايي که شش سيگما را از پيشرفت پيشين ابتکارات جدا مي کند شامل : * بازگشت تمرکز روشن بر اجراي قابل اندازه گيري و قابليت اندازه گيري مالي از هر پروژه ي شش سيگما * تاکيد بي شمار بر مديريت و هدايت فعال و پشتيباني * يک زير ساخت ويژه ي مديريت و اجراي رويکرد شش سيگما به اين نيرو ها نيازمند است : قهرمان(حامي) ، کمربند سياه ارشد ، کمربند سياه و... * شش سيگما يک تعهد روشن در تصميم گيري بر پايه ي اطلاعات گوناگون به دور از حدس و گمان ارايه ميدهد . واژه ي شش سيگما از زمينه آماري که معروف است به قابليت هاي مطالعاتي برگرفته شده است . اصالتا شش سيگما به توانايي توليد فرآيند هايي که منجر به توليد خروجي هايي با تناسب بسيار هماهنگ با ويژه گي هاي خاص اشاره دارد . فرآيند هايي که کيفيت شش سيگما در کوتاه مدت به انجام مي رساند ، طراحي شده اند که در دراز مدت براي سطح خطاي زير 4/3 خطا در يک ميليون فرصت توليد کنند . هدف نهايي شش سيگما ارتقاي همه ي فرآيند ها به آن سطح کيفيت يا بهتر مي باشد . شش سيگما به عنوان يک علامت خدماتي تجاري شرکت موتورالا به ثبت رسيده است . در سال 2006 موتورالا گزارش داده است که توسط شش سيگما بيش از 17 بيليون دلار آمريکا صرفه جويي شده است . شرکت هايي که در گذشته طرح هاي شش سيگما را با موفقيت به انجام رسانده اند عبارتند از : هاني ول ( نام قديمي آن آلايد سيگنال ) و جنرال الکتريک ، جايي که آقاي جک ولچ اين روش را معرفي کرد . تا اواخر سال هاي 1990 در حدود 3|2 از 500 سازمان موفق ابتکارات طرح شش سيگما را با هدف کاهش هزينه ها و ارتقاي کيفيت آغاز کرده بودند . در سنوات اخير گروهي از متخصصين ايده هاي شش سيگما رابا توليدات کم محصول ترکيب کردند و روش شناسي جديدي را به نام لين شش سيگما به وجود آوردند . روش ها برنامه هاي شش سيگما دو برنامه ي روش شناسي اقتباس شده از چرخه ي دمينگ (Plan-Do-check-Act cycle) را تعقيب مي کند . اين روش هاي شناختي 5فاز را دنبال مي کند . هر يک از آن ها دربردارنده ي سرواژه ي DMAIC وDMADV مي باشند . * واژه ي DMAIC براي طرح هايي که با هدف بهبود فرآيند تجارت موجود است ، به کار مي رود . * واژه ي DMADV براي طرح هايي که داراي هدف ابداع توليد جديد يا ايجاد طرح هاي جديد است ، به کار مي رود . DMAIC طرح روش شناسي DMAIC5 فاز را دنبال مي کند : * تعريف اهداف سطح بالا و فرآيند هاي تجاري * اندازه گيري کليه ي جنبه هاي فرآيند جاري و جمع آوري اطلاعات مرتبط * تجزيه و تحليل اطلاعاتي که روابط علت و معلولي را تاييد مي کند و تعيين اينکه رابطه ها چگونه هستند و تلاش براي اطمينان بخشي از اين که همه ي فاکتورها در نظر گرفته شده اند . * بهبود يا بهينه سازي فرآيندي که بر اساس اطلاعات تحليلي پايه ريزي شده است و تکنيک هايي مانند طراحي تجربيات را به کار مي برد . * حصول اطمينان از اين که هرگونه انحراف نسبت به هدف اصلي تصحيح شده است ، قبل ازاين که آنها به نتيجه اشتباه برسند .نصب مقدماتي که تاسيس فرآيند امکانات و حرکت به سوي توليد اداره و مکانيزم کنترل را برقرار و از فرآيند ، مراقبت دايم ميکند . DMADV روش شناسي پروژه ي DMADV که همچنين به عنوان طرحي براي شش سيگما مشهور است،5 فاز را دنبال مي کند : * تعريف اهداف طرحي که دربردارنده ي تقاضاي مشتري و راهبرد عمل مي باشد . * اندازه گيري و تشخيص ويژگي هايي که براي کيفيت بحراني محسوب مي شود ، قابليت هاي توليد ، قابليت پردازش توليد و خطرات آن * تحليل پيشرفت طرح متغيرها ، ايجاد يک طرح سطح بالا و ارتقاي توانايي طرح براي انتخاب بهترين طرح * طراحي جزييات ،بهينه سازي طرح و نقشه براي تاييد طرح که اين شکل ممکن است نيازمند به شبيه سازي هايي باشد . * تاييد طرح ، نصب و راه اندازي زيرساخت ،اجراي فرآيند توليد و انتقال آن به صاحبان فرآيند ابزارهاي مديريت کيفيت و روش هاي استفاده در شش سيگما در خلال فازهاي انفرادي مربوط به پروژه ي DMAIC وDMADV ، شش سيگما از بسياري از ابزارهاي مديريت کيفيت تثبيت شده که همچنين خارج از شش سيگما به کار مي روند ، بهره برداري مي کند . فهرست زير يک ديد کلي را به روش هاي اصلي به کاربرده شده نشان مي دهد . * سوالات 5 گانه * تحليل تنوع * ANOVA Gauge R&R (تکنيک تکرار پذيري و تجديد پذيري ) و(آناليز واريانس ) * طراحي بديهي * نقشه ي پروژه ي تجارت * تمرين جهش براي ايجاد تنوع * نمودار علت و معلول ها که به عنوان نمودار استخوان ماهي يا ايشيکاوا مشهورند . * آزمايش chi-square درباره ي استقلال و تناسب ها * چارت کنترل * همبستگي * تحليل سود – هزينه * درخت CTQ * تحقيقات و بازاريابي کمي از طريق به کار گرفتن سيستم EFM که مخفف مديريت عمل بازخورد مي باشد . * طراحي تجربيات * تحليل شکست و اثرات آن * مدل عمومي خطي * نمودار ستوني * واريانس ثابت ( از مفروضات مورد نياز در تجزيه و تحليل رگرسيون ) * آرايش عملکرد کيفي(QFD ) * چارت پارتو * چارت پيک * توانايي فرآيند * تحليل رگرسيون * تحليل ريشه ي عليت * چارت هاي راه اندازي * تحليل ( SIPOC ) که مخفف اين کلمات مي باشد : تامين کننده ، ورودي ، فرآيند ، خروجي و مشتري * لايه بندي * روش هاي تاگوچي * فقدان عملکرد تاگوچي * نقشه ي تفکر فرآيند * تريز( نظريه ي حل ابداعانه ي مساله ) نقش هاي اجرايي يک کليد نوآوري شش سيگما شامل حرفه اي کردن کارهاي کيفي مديريتي است .قبل از شش سيگما مديريت کيفيت در عمل با يک نسبت زيادي به کف توليد تنزل پيدا کرد . شش سيگما هنرهاي رزمي را از نظر اصطلاح شناسي قرض مي گيرد براي تبيين سلسله مراتب مسير حرفه اي که عرض همه ي عملکرد هاي شغلي را قطع مي کند . شش سيگما نقش هاي کليدي متعددي را براي اجراي موفقش تبيين مي کند . * رهبري اجرايي شامل CEO و ساير اعضاي سطح عالي مديريت مي شود . آنها براي ساختن يک ديدگاه براي اجراي شش سيگما موظفند .آنها همچنين نقش نگهدارنده هاي ديگر را با آزادي و منابعي براي کشف ايده هاي نو براي تحقق پيشرفت ها قدرتمند مي سازند . * قهرمانان براي اجراي شش سيگما در عرض سازمان و در يک روش هماهنگ مسءوليت مي پذيرند . مديريت اجرايي آنها را از يک مديريت سطح بالا ترسيم مي کند . قهرمانان همچنين به عنوان مشاورين کمربند سياهان عمل مي کنند . * کمربند سياهان ارشد که توسط قهرمانان انتخاب شده اند ، به عنوان معاونين خانگي در شش سيگما عمل مي کنند . آنها 100% وقت خود را وقف شش سيگما مي کنند .آنها به قهرمانان کمک مي کنند و کمربند سياهان و کمربند سبزها را راهنمايي مي کنند . جدا از وظايف آماري ، آنها وقت خود را براي اطمينان دادن به درخواست دايمي شش سيگما در عرض کارهاي مختلف و ادارات گوناگون مي گذرانند . * کمربند سياهان زير نظر کمربند سياهان ارشد براي درخواست از روش شناسي شش سيگما براي پروژه هاي تخصصي ، انجام وظيفه مي کنند . آنها وقت خود را 100% دراختيار شش سيگما مي گذارند . در ابتدا آنها فکر خود را روي اجراي برنامه ي شش سيگما متمرکز مي کنند ، در حالي که قهرمانان و کمربند سياهان ارشد فکر خود را روي تشخيص پروژه ها و عملکردها براي شش سيگما متمرکز مي کنند . * کمربند سبزها کارمنداني هستند که اجراي شش سيگما را در طول ساير وظايف شغلي پذيرش مي کنند و زير نظر راهنمايي کمربند سياهان انجام وظيفه مي کنند . * کمربند زردها به عنوان ابزارهاي اساسي مديريتي شش سيگما تربيت شده اند و با کمربند سياهان در يک طرح پلکاني کار مي کنند و غالبا به کار از همه نزديک تر هستند . اصل و ريشه ي ( فرآيندσ6) اين نمودار توزيع معمولي است که فرضيه هاي آماري مدل شش سيگما را دربردارد . حرف يونانيσ مسافت محور افقي بين ابزارهاي μ ونقطه ي انحناي قوس را خاطر نشان مي کند . هر چه اين مسافت بزرگ تر باشد گستره ي مقادير تلاقي بزرگ تر است . از آن جايي که قوس نشان داده شده در بالا0 = μ و 1=σ است ، ويژگي هاي بالايي و پاييني که محدود مي شود (LSL,USL) ، در يک فاصله اي به مقدارσ 6 از حد ميانگين هستند . به دليل موجودي هاي توزيع معمولي مقاديري که دور از ميانگين قرار دارند ، داراي بي نهايت احتمال ضعيف هستند . حتي اگر قرار بود ميانگين به چپ و راست 5/1 سيگما در آينده حرکت کند ، هنوز يک توده ي بي خطر وجود دارد . اين است دليل اينکه شش سيگما در انديشه ي داشتن فرآيند هايي است که حداقل ميانگين آنها σ 6 دورتر از نزديک ترين حد خاص است . واژه ي ( فرآيند شش سيگما ) از تصور اينکه انسان بايد شش استاندارد انحراف بين فرآيند ميانگين و نزديک ترين حد خاص داشته باشد ، آمده است .همانطور که در نمودار نمايش داده شده عملا هيچ ارقامي به حد خاص نخواهد رسيد . اين نمودار بر اساس روش محاسبه ي به کار گرفته شده در توانايي مطالعاتي فرآيند پايه ريزي شده است . توانايي مطالعاتي ، شماري از استاندارد هاي انحرافات را بين فرآيند ميانگين و نزديک ترين حد خاص در واحد هاي سيگما اندازه گيري مي کند . همانگونه که انحراف استاندارد فرآيند بالا مي رود يا اينکه ميانگين فرآيند از مرکز خطاي مجاز دور مي شود ، انحرافات کمتري بين ميانگين و نزديک ترين حد خاص روي خواهد داد و کاهش عدد σ وافزايش آن احتمال خروج ارقام از حد خاص را مي دهد . نقش جا به جايي 5/1 سيگما تجربه نشان مي دهد که در يک دوره ي طولاني مدت فرآيند ها به آن گونه که در دوره ي کوتاه مدت انجام مي شوند ، عمل نمي کنند . در نتيجه عدد سيگماها که بايد بين ميانگين فرآيند تناسب داشته باشد ، نسبت به نزديک ترين حد خاص در مقايسه با اولين مطالعه ي کوتاه مدت احتمال سقوط دارند . براي توجيه افزايش حقيقي در روند تغيير در طول زمان ، بر اساس تغيير 5/1 سيگما که در محاسبات معرفي شده است ، از لحاظ تجربي نظريه اي پايه ريزي شده است . بر طبق اين نظريه يک فرآيند که با شش سيگما بين ميانگين فرآيند و نزديک ترين حد خاص در يک مطالعه ي کوتاه مدت متناسب مي شود ، در دراز مدت با 5/4 سيگما متناسب خواهد شد يا به دليل ميانگين فرآيند در طول زمان حرکت خواهد کرد و يا به دليل انحراف استاندارد طولاني مدت از فرآيند بزرگ تر از آن که مطالعه شده در کوتاه مدت ، خواهد بود و يا هردو . از اين رو معناي وسيع مورد قبول فرآيند شش سيگما به عنوان يکي از توليدات ( DPMO ) مي باشد . اين نظريه پايه ريزي شده است بر اساس واقعيتي که يک فرآيند که به طور معمولي توزيع مي شود ، 4/3 خطا در يک ميليون فرصت خواهد داشت ، در نقطه اي که انحراف استاندارد 5/4 در بالاي آن يا در زير حد ميانگين آن است ( مطالعه ي قابليت يک سويه ) . بنابراين در حقيقت انحراف 4/3 خطا در يک ميليون فرصت فرآيند شش سيگما با σ 5/4 يعني σ 6- برابر مي شود . جا به جايي 5/1 سيگما براي توجيه تنوع بلند مدت معرفي شده است . اين براي جلوگيري از برآورد کمتر از سطوح خطاهاي احتمالي که با عملکرد واقعي مواجه مي شود ، طراحي شده است . سطوح سيگما همچنين ببينيد : نقش سه سيگما (σ3 ) فهرست زير مقادير بلند مدت DPMO که با سطوح مختلف سيگماي کوتاه مدت تناسب دارد را نشان مي دهد .توجه داشته باشيد که اين ارقام فرض مي شوند بر اين که متوسط فرآيند با 5/1 سيگما به سوي حد خاص بحران تغيير خواهد کرد . به عبارت ديگر آنها فرض مي شوند که بعد از اولين مطالعه ، تصميم براي سطح سيگماي کوتاه مدت قابل اجرا مي شود و Cpk بلند مدت به 5/0 درصد کمتر از مقدار Cpk کوتاه مدت تغيير خواهد کرد . بنابراين به عنوان مثال رقم DPMO داده شده براي 1 سيگما ، فرض مي شود که ميانگين فرآيند بلند مدت 5/0 سيگما بالاي حد خاص ( Cpk= -./17 ) به جاي 1 سيگما ، همان طور که در مطالعه ي کوتاه مدت ( Cpk= ./33 ) داده شده ، خواهد بود . توجه داشته باشيد که درصد خطا فقط خطاهايي را که از حد خاص فراتر مي رود و ميانگين فرآيند نزديک ترين به آن است را نمايش مي دهد . خطاهاي دور از حد خاص در درصد ها در برگرفته نمي شوند . Sigma level DPMO Percent defective Percentage yield Short-term Cpk Long-term Cpk 1 691,462 69% 31% 0.33 –0.17 2 308,538 31% 69% 0.67 0.17 3 66,807 6.7% 93.3% 1.00 0.5 4 6,210 0.62% 99.38% 1.33 0.83 5 233 0.023% 99.977% 1.67 1.17 6 3.4 0.00034% 99.99966% 2.00 1.5 7 0.019 0.0000019% 99.9999981% 2.33 1.83 استنباط شش سيگما روي صنعت تاثير به سزايي گذاشته است و به طور وسيع به عنوان راهبرد تجارت و براي موفقيت و کمک کاربردي و خدمت ممتاز به کار گرفته شده است .به هر حال انتقادات گوناگوني درباره ي شش سيگما اوج گرفته است . فقدان اصالت کارشناس مشهور کيفيت ژوزف ام . جوران شش سيگما را به عنوان شکل اصلي پيشرفت کيفيت توصيف کرده است ، در حالي که اعلام مي کند هيچ چيز در آن جديد نيست . شش سيگما آن چه را که ما عادت داشتيم امکانات (تسهيلات) بناميم ، دربردارد .آن ها واژه هاي ظاهر فريب مانند کمربند هايي با رنگ هاي گوناگون دارند . من فکر مي کنم نظريه اي که ارزش تجزيه و تحليل دارد اين است که متخصصيني خلق کنيم که مي توانند خيلي ياري دهنده باشند . دوباره مي گويم که شش سيگما يک ايده ي جديد نيست . از ديرباز انجمن آمريکايي کيفيت قوانين تاييد شده اي را مانند مهندسين قابل اعتماد مقرر کرده است . نقش مشاوران به کارگرفتن (کمربندهاي سياه) به عنوان عوامل متغير سيار ، به طور جنجالي يک کارگاه خانگي را براي آموزش و تاييد کيفيت پرورش داد .بحث هاي انتقادي که بي جهت از شش سيگما توسط يک تعداد زيادي از موسسات تجاري مشاوره اي ، تعريف مي کند ، که بسياري از آنها نسبت به شش سيگما داراي نظريه ي کارشناسي هستند ، در حالي که آن ها فقط يک درک ابتدايي از ابزارها و تکنيک هايي که در برگرفته شده است ، دارند . برخي از افراد از چشم انداز توسعه ي کمربندهاي مختلف که شامل : (کمربند سبز) ، (کمربند سياه ارشد) و (کمربند طلايي) که متوازن هستند با کارخانه هاي زنجيره اي مختلف و در هنرهاي رزمي وجود دارند ، انتقاد مي کند . تاثيرات منفي ناشناخته 58 شرکت بزرگ که برنامه هاي شش سيگما را به آگاهي رسانيده اند ، 91% آن ها از 500 S&P اين برنامه ها را به کاربرده اند . اين اطلاعيه در نتيجه ي تحليل آقاي چارلز هلند از موسسه ي Qualpro ( که فرآيند رقابتي پيشرفت کيفيت را پشتيباني مي کند ) مي باشد . اصل موضوع مقاله اين است که شش سيگما اثر دارد بر آن چه که قصد انجام آن را دارد ، اما به ندرت براي تثبيت فرآيند موجود طراحي شده است و توليدات جديد با تکنولوژي هاي مخرب را همراهي نمي کند . بسياري از اين ادعاها به بحث گذاشته شده بود در حالي که در خطا ، نقص و يا عدم آگاهي بودند . هفته نامه ي تجارت بيان مي کند که معرفي آقاي جيمز مک نرني از شش سيگما در3M ممکن است تاثير ابتکاري خفقان آوري داشته باشد . آن به گفته ي دو استاد Wharton School که مي گويند شش سيگما به سوي نوآوري فزاينده در هزينه ي رويايي کار هدايت مي کند ، استناد مي کند . اين پديده در کتاب Going Lean بيشتر مورد بحث قرار گرفته است و اطلاعاتي را که نشان مي دهد برنامه ي شش سيگماي آقاي فورد ، تغييرات کمي در آينده ي آن به وجود آورده است ، فراهم مي کند . استانداردهاي اختياري پايه ريزي شده گاهي امکان دارد که 4/3 خطا در يک ميليون فرصت براي توليدات يا فرآيندهاي خاص به خوبي کار کند اما براي ديگران خوش بينانه يا مقرون به صرفه ي اقتصادي نباشد . يک فرآيند پيشتاز به استانداردهاي بالاتر نياز دارد ، براي مثال که عمليات اعلام پست مستقيم به استانداردهاي پايين تري نيازمند است . اساس و توجيه انتخاب 6 ( براي مثال همان طور که با 5 يا 7 مخالفت دارد ) به عنوان عدد انحرافات استاندارد به روشني توضيح داده نشده است . افزون بر اين مدل شش سيگما فرض مي کند که اطلاعات فرآيند هميشه بر توزيع معمولي منطبق شده است .در کاتالوگ جاري شش سيگما ، محاسبه ي نرخ هاي خطا براي موقعيت هايي که مدل توزيع معمولي نمي تواند به کار برده شود کاملا توضيح داده نشده است . انتقاد از جا به جايي 5/1 سيگما کارشناس آمار ( دونالد جي ويلر ) تغيير 5/1 سيگما را به گونه اي مضحک به دليل طبيعت اختياري آن رد نموده است .قابليت اجراي جهاني شش سيگما هنوز در پرده اي از ابهام است . تغيير 5/1 سيگما همچنين بحث برانگيز شده است به اين دليل که در سطوح سيگماي عنوان شده ، عملکرد کوتاه مدت را جدا از عملکرد بلند مدت منعکس مي کند : يک فرآيند که سطوح خطاي بلند مدت دارد ، با عملکرد 5/4 سيگما همخواني دارد که به وسيله ي شش سيگما به عنوان( فرآيند 6 سيگما ) توصيف شده است .شش سيگماي پذيرفته شده ، سيستمي که نمي تواند با احتمالات توزيع معمولي اصلي هماهنگ شود را از ميدان خارج مي کند و اين کليد اصلي رقابت درباره ي اين که چگونه معيارهاي شش سيگما تفسير مي شود ، مي باشد . حقيقتي که به ندرت توضيح داده شده اين است که فرآيند شش سيگما در تناسب با عملکرد 5/4 سيگما نرخ هاي خطاي بلند مدت خواهد داشت و نسبت به عملکرد شش سيگما بسياري از منتقدين را برآن داشته است که بيان کنند نظريه ي شش سيگما يک ترفند اعتماد آور است . نتيجه گيري شش سيگما ( Six sigma ) يکي از ابزارهاي حل مساله است که به کار گيري صحيح اين ابزار ، مي تواند به طور اثر بخشي در رفع مشکلات ، همچنين ايجاد بهبود در وضعيت سازمان نقش داشته باشد . به اين منظور سازمان ها بايستي درک درستي از مسايل و مشکلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه ي عملکرد اين ابزار نيز اطلاع داشته باشند . در عرصه ي کنوني کسب و کار ،توصيف سازمان دگرگون شده است با نگرش جديد ،سازمان مجموعه اي از فرآيندهايي است که هدف آن ها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ريزي سازماني که مي خواهد رويکرد فوق را دنبال کند در وهله ي اول ورود به حوزه ي سيگماهاست و در مرحله ي بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما ( Six Sigma ) يعني 4/3 خطا در يک ميليون فرصت مي باشد .با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگکاهاي بالاتر کانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرآيندها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امکان را به سازمان ها مي دهد که با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرآيندها را به حداقل برساند . پياده سازي ، به کارگيري و بهره مندي از متدولوژي شش سيگما ، به عنوان طرح بهبود مي تواند برنامه ي راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاه هاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .

چكيده: انديشمندان و كارگزاران مديريت براي بهبود عملكرد سازمان‌ها از يكي از نوآوري‌هاي مديريتي به نام مهندسي مجدد فرآيندها استفاده مي‌کنند، مهندسي مجدد بر طراحي مجدد فرآيندهاي كاري جهت دستيابي به بهره‌وري و مزيت رقابتي تمركز مي‌كند. در سال‌هاي اخير، دانشگاه‌ها نيز به دليل پيشرفت در فناوري، افزايش هزينه آموزش، رقابت جهاني و انتظار جامعه، با چالش‌ها و بحران‌هاي زيادي روبرو هستند، از اين‌رو بسياري از آنها به اقدام‌هاي مهندسي مجدد و طراحي مجدد فرآيندهاي خود روي آورده‌اند. لذا در اين مقاله تعريف، اهداف، اصول، فنون، عوامل موفقيت، موانع، ديدگاه‌ها، عناصر مهندسي مجدد و همچنين ضرورت مهندسي مجدد فرآيندها در دانشگاه، چالش‌هاي فراروي دانشگاه‌ها و نهايتاً ماهيت دانشگاه‌ها در آينده بحث شده است. كليدواژه‌ها: مهندسي مجدد فرآيندها ـ دانشگاه‌ ـ مديريت سازمان ـ آموزش عالي مقدمه انديشمندان و كارگزاران مديريت براي بهبود عملكرد سازمان‌ها، اقدام به نوآوري‌هاي مختلفي از جمله مديريت كيفيت جامع، بهبود مستمر، تحول سازماني، تعيين اندازه صحيح سازمان‌ها نموده‌اند. هدف مشترك تمامي اين رويكردها، تغيير نحوه انجام كارها به منظور بهبود عملكرد سازماني بوده است. در اين ميان يكي از نوآوري‌هاي مديريتي كه به سرعت متداول شده، مهندسي مجدد فرآيند كسب و كار (BPR)[1] است. مهندسي مجدد با فرآيند محوري و با تغييرهاي اساسي كه در سازمان به وجود مي‌آورد فعاليت‌هايي كه در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي‌كنند را با فرآيندهاي جديد جايگزين مي‌كند. در آن صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي و ارزش آفرين متمركز مي‌شود كه ارتقاي بهره‌وري را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت، بهبود خدمات و كاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت. در سال‌هاي اخير، دانشگاه‌ها نيز به دليل پيشرفت در فناوري، افزايش هزينه آموزش، رقابت جهاني و انتظار جامعه، با چالش‌ها و بحران‌هاي زيادي روبرو هستند، بسياري از آنها براي فائق آمدن بر چالش‌ها و بحران‌هاي ناشي از آن، به اقدام‌هاي مهندسي مجدد و طراحي مجدد فرآيندهاي خود پرداخته‌اند. هدف دانشگاه از مهندسي مجدد فرآيندها، ساده‌سازي روش‌هاي انجام فعاليت‌ها به منظور افزايش رضايت افرادي كه به آنها خدمات ارائه مي‌گردد، مانند اعضاي هيئت علمي‌ها، دانشجويان، كاركنان، پشتيباني كنندگان مالي و كاهش معني‌دار هزينه‌ها مي‌باشد. 1- بيان مسئله امروزه دانشگاه‌ها با مشکلات متعددي درگير هستند. اهداف يا به خوبي تدوين نشده و يا راهبرد‌هاي حاکم آنها را به مقصد نمي‌رسانند. لذا براي رسيدن به اهداف عاليه خويش لزوم بازنگري، تغيير و تحول روزآمد، تجديدنظر در برخي اهداف و برنامه‌هاي عملياتي خويش را احساس نموده‌اند. براي اين کار بايد از شناخت کامل و همه جانبه فرآيندهاي مختلف دانشگاه شروع نموده تا وضعيت موجود بدست آيد و سپس با استفاده از فنون مديريتي از جمله فن مهندسي مجدد فرآيندها که در دنياي کسب و کار قوياً مورد استفاده قرار گرفته است، دست به تغيير و بهبود فرآيندها زد. مهندسي مجدد با دگرگون سازي و طراحي جديد، ‌تغيير ذهنيت، فرهنگ و نظام ارزشي در ساختار فرآيندها و روش استفاده از منابع و امکانات تحول بنيادي ايجاد مي‌نمايد، در اينجا بايد پرسيد شرايط مناسب و اوليه براي اجراي BPR در دانشگاه کدامند؟ روش مناسب BPR براي انجام در دانشگاه چه خصوصياتي بايد داشته باشد؟ چگونه مي‌توان شرايط لازم براي اجراي مؤثر BPR را در دانشگاه فراهم آورد؟ 2- تعريف مهندسي مجدد فرآيندها هر سازمان و يا شركت، يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستم‌هاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد. در گذشته، هنگامي كه محيط نسبتاً با ثبات بود بيشتر سازمان‌ها براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي پيش‌آمده به تغييرهاي تدريجي و اندك اكتفا مي‌كردند ؛ اما با گذشت زمان، در سراسر دنيا سازمان‌ها دريافته‌اند كه تنها تغييرهاي تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني آنان نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييرهايي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود. امروزه در سراسر دنيا اين تغييرهاي انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي‌شناسند؛ مهندسي مجدد (BPR) روندي است كه در آن وظيفه‌هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرآيندهاي اصلي كسب‌ و كار عوض كرده و بنابراين، سازمان از حالت وظيفه‌گرايي به سوي فرآيند‌محوري حركت مي‌كند. همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب ‌ و كار و كاهش هزينه‌ها و در نتيجه رقابتي‌تر شدن سازمان مي‌گردد. در مهندسي مجدد اعتقاد بر اين است كه مهندسي مجدد را نمي‌توان با گام‌هاي كوچك و محتاط به اجرا درآورد. اين قضيه همان قضيه صفر يا يك است؛ به عبارت ديگر يا تغييري تحقق نيابد و يا در صورت تحقق از ريشه و بنيان تغيير حاصل گردد. مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييرهايي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم؛ مهندسي مجدد يعني از نقطه صفر شروع كردن، يعني به كنار نهادن روش‌هاي قديمي و افكندن نگاهي نو به كار. مهندسي مجدد را با نام‌هاي متفاوتي مي‌توان شناخت، نام‌هايي از قبيل طراحي مجدد فرآيندهاي اصلي (كالپان و مورداك)[2]، نوآوري فرآيندي (داونپورت)[3]، طراحي مجدد فرآيندهاي كسب ‌و كار (داونپورت، شورت و ابلنسكي)[4]، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال، همر و چمپي)[5]، طراحي مجدد ريشه‌اي (جوهاتسون)[6] و معماري مجدد سازمان (تالوار)[7] همگي از نام‌هايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي كرده‌اند (همر، 1377). مايكل همر با مقاله «اتوماسيون كارساز نيست، فرآيندهاي زائد را حذف كنيد»، در مجله[8] H.B.R در سال 1991 نظريه مهندسي مجدد را به جهان مديريت معرفي كرد و پس از آن با چاپ كتاب مهندسي مجدد سازمان‌ها توسط مايكل همر و جيمز چمپي در سال 1993، مهندسي مجدد مانند يك كشتي نجات براي سازمان‌هاي امروزي مطرح گرديد (ابلنسکي، 1376). مطالعات و بررسي‌هاي به عمل آمده بيانگر آن است كه بيش از يك دهه از تدوين علمي اين نظريه نمي‌گذرد که به شدت در جهان مطرح شده و به عنوان يكي از بحث‌هاي داغ سازماندهي مطرح مي‌باشد. جديدترين بررسي‌هاي به عمل آمده در خصوص تكامل اين نظريه حاكي از آن است كه از شدت مباحث داغ اوليه آن كه حكايت از تغيير بنيادي و انقلابي داشته كاسته شده و مؤلفه‌هاي ديگر اين نظريه از جمله فرآيند به عنوان مهمترين نمود مهندسي دوباره مطرح مي‌باشد. واژة كليدي در تعريف مهندسي مجدد «فرآيند» است. هر چند اين واژه مهمترين نقش را در تعريف ما دارد، به ‌همان نسبت براي بيشتر مديران بزرگترين دردسرها را به ‌همراه مي‌آورد. بيشتر دست‌اندركاران دنياي كسب و كار تاكنون «فرآيندگرا»[9] نبوده‌اند. توجه آنها به وظيفه‌ها، شغل‌ها، افراد، و ساختارها معطوف است، و به فرآيندها عنايتي ندارند. فرآيند كار، مجموعة گام‌هايي است كه يك يا چند «درونداد»[10] را بكار گرفته و «بروندادي»[11] مي‌آفرينند كه براي مشتري سودمند و خواستني است. به طور مثال پذيرش درخواست مشتري بعنوان «درونداد» و تحويل رضايت‌بخش كالا بدست وي در حكم «برونداد»، و ارزشي مي‌باشد كه فرآيند بوجود آورده است (صديقيان، 1382). انديشة وظيفه‌گرايي، يعني خرد كردن كار به ساده‌ترين اجزاء و سپردن هر جزء به يك متخصص، به مدت دويست سال بر طراحي سازمان شركتها تأثير داشته است. ولي چرخش بسوي انديشه فرآيندگرايي آغاز گرديده، و اين چرخش، در دگرگوني‌هاي ريشه‌اي كه در پاره‌اي از شركت‌هاي كهن و سرشناس رخ داده است، بخوبي به چشم مي‌خورد. لازم به ذكر است تفاوت ميان وظيفه و فرآيند همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه واحدي از كار است، فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي‌دهد. در برابر، فرآيند گروهي از وظيفه‌هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه‌اي بــا ارزش از ديد مشتري را به بار مي‌آورند (صديقيان، 1382). 3- اهداف مهندسي مجدد اهدافي كه مهندسي مجدد به دنبال آنها است اهداف جهشي[12] هستند. رسيدن به اين اهداف سبب بهبود و ارتقاء چشمگير و اساسي در عملكرد سازمان خواهد شد. بر اين اساس دگرگوني‌هاي كه مهندسي مجدد دنبال مي‌كند همه ابعاد سازماني از استراتژي و برنامه‌ريزي گرفته تا سيستم‌هاي سازماني و نيروي انساني و تحول تكنولوژيكي و مهندسي تشكيلات و سازمان را بر پايه نيازهاي مشتري و با سازماندهي بر محور فرآيندها را در بر مي‌گيرد. در اين خصوص آقاي داونپورت مي‌گويد: «مهندسي مجدد زماني با معني خواهد بود كه بهبود فرآيند سازگار و هماهنگ با رسالت و استراتژي‌هاي سازمان باشد». 4- اصول مهندسي مجدد بطور خلاصه اصول مهندسي مجدد به شرح زير است: الف) آرمان محوري ب) تأكيد بر فرآيندهاي داراي ارزش افزوده پ) تغيير ريشه‌اي فرآيند محوري ت) رقابت پذيري ث) بازنگري در نحوه مصرف منابع و هزينه‌ها ج) تأكيد بر گسترش كاربردهاي تكنولوژي اطلاعات چ) تأكيد بر اصل بهبود مستمر فرآيندها 5- فنون مهندسي مجدد فنوني كه مهندسي مجدد در مراحل مختلف از آن استفاده مي‌كند در چهار گروه به شرح زير مي‌باشد: الف) فنون گرافيكي، ب) فنون آماري، ج) فنون مدل‌سازي، د) فنون متني 6- عوامل بحراني موفقيت[13] برنامه‌هاي مهندسي مجدد الف) درك مهندسي مجدد و مفاهيم آن ب) تدوين رويكرد مديريت مبتني بر فرآيند پ) معيارها و شاخص‌هاي اندازه‌گيري پيوسته عملكرد ت) تجربه مديريت تحول و فراهم ساختن مركز پشتيباني ث) اداره و هدايت كردن پروژه‌هاي مهندسي مجدد بر اساس نتايج 7- موانع سر راه تلاش‌هاي مهندسي مجدد اين موانع را به طور كلي در چهار گروه زير مي‌توان طبقه‌بندي كرد: الف) موانع فرهنگي ب) موانع سازماني و آئين‌نامه‌اي پ) موانع تكنولوژيكي ت) موانع قانوني (Tsichritzis, 1997) 8- ديدگاه‌ها و عناصر مهندسي مجدد در سازمان مهندسي مجدد از ديدگاه‌هاي مختلفي مورد بررسي قرار گرفته است، اين ديدگاه‌ها را مي‌توان در چهارچوب دو مكتب «تندرو» و «محافظه كار» مورد بررسي قرار داد. مكتب تندرو توسط «مايكل همر»[14]، متخصص كامپيوتر و مشاور مديريت، ارائه و راهبري مي‌گردد. وي مهندسي مجدد را به عنوان يك رويكرد كاملاً جديد و انقلابي براي بهبود فرآيند معرفي مي‌كند و بيان مي‌دارد كه اين رويكرد با مديريت كيفيت جامع كه رويكرد تدريجي بهبود فرآيند است، متفاوت مي‌باشد (خالقي، 1382). دومين مكتب كه در انتظارات و پيش‌بيني‌ها محافظه كارتر است، توسط «داونپورت» هدايت مي‌شود. در اين مكتب طراحي مجدد و بنيادي فرآيند اصلي، صرفاً به عنوان يك ابزار جديد براي بهبود فرآيند در كنار ساير ابزارها مانند مديريت كيفيت جامع، در نظر گرفته شده است (نگاهي دوباره، 1382). اخيراً، ‌كليه مكاتب بر اين اصل مشترك تأكيد دارند، ‌كه دستاورد اصلي جنبش مهندسي مجدد فرآيند، صرفاً ارايه يك رويكرد بنيادي و انقلابي براي تغيير سازمان نبود، بلكه افزايش آگاهي مديريت در مورد اهميت فرآيند و مزاياي توجه به آن در طراحي و بهبود سازماني مي‌باشد. اين مكاتب براي بكارگيري مهندسي مجدد در سازمان بر هشت اصل ذيل تاكيد دارند: الف) نتايج را سازماندهي مي‌كند نه وظايف را ب) مواردي را بررسي مي‌كند كه از نتايج فرآيندي براي انجام فرآيند ديگر استفاده مي‌كنند پ) كار پردازش اطلاعات را در طبقه كار واقعي توليد كننده اطلاعات قرار مي‌دهد ت) با منابع متفرق از لحاظ جغرافيايي به صورت متمركز رفتار مي‌كند ث) فعاليت‌هاي موازي را به جاي يكپارچه كردن نتايج با آن بهم مرتبط مي‌كند ج) نقطه تصحيح را در جايي قرار مي‌دهد كه كار در حال انجام است و فرآيند را كنترل مي‌كند چ) جمع‌آوري اطلاعات در مورد منابع بعمل مي‌آورد ح) عموماً مهندسي مجدد در سازمان شامل چهار عنصر استراتژي‌ها، فرآيندها، فناوري و منابع انساني مي‌گردد. استراتژي‌ها و فرآيندها مبنايي را براي بهره‌گيري از فناوري‌ها و طراحي مجدد سيستم منابع انساني ايجاد مي‌كنند. 9- ضرورت مهندسي مجدد فرآيندها در دانشگاه در سال‌هاي اخير، دانشگاه‌ها به دليل پيشرفت در فناوري، افزايش هزينه آموزش، رقابت جهاني و انتظار جامعه، با چالش‌ها و بحران‌هاي زيادي روبرو هستند، بسياري از آنها براي فائق آمدن بر چالش‌ها و بحران‌هاي ناشي از آن، به اقدام‌هاي مهندسي مجدد و طراحي مجدد فرآيندهاي اداري خود پرداخته‌اند. در حال حاضر در عرصه آموزش عالي بسياري از دانشگاه‌ها از برنامه‌هاي مهندسي مجدد و طراحي مجدد در فرآيند‌هاي اداري خود بهره مي‌گيرند، برخي از اين دانشگاه‌ها كه گزارش‌هايي در مورد برنامه‌هايشان اعلام نموده‌اند عبارتند از دانشگاه‌هايMaryland, Delaware, Virginia, Sheffield, Kansas و بسياري از دانشگاه‌هاي ديگر. با توجه به اينكه دانشگاه‌هاي كشور دولتي و غير دولتی مي‌باشد، لذا در اين مقاله ابتدا سازمان‌هاي دولتي و غير دولتي و تأثير مهندسي مجدد فرآيند بر هر يك از عوامل آنها مورد بررسي قرار گرفته است. سپس چالش‌هاي فراسوي دانشگاه‌ها و مهندسي مجدد در دانشگاه‌ها تشريح، و در پايان دورنمائي از دانشگاه‌ها در آينده بيان گرديده است. 10- سازمان‌هاي دولتي و مهندسي مجدد فرآيندها بسياري ‌از ‌صاحب‌نظران ‌بر ‌تفاوت‌هاي ‌سازمان‌هاي ‌دولتي و خصوصي صحه گذاشته‌اند (ابلنسکي، 1376). هر يك از اين صاحب‌نظران ويژگي‌هاي خاص اين دو نوع سازمان‌ها را از زواياي مختلف مورد بررسي قرار داده‌اند. در اين ميان ريني و همكارانش تفاوت‌هاي سازمان‌هاي دولتي و خصوصي را به سه دسته عوامل محيطي، مبادلات بين سازمان و محيط و فرآيندها و ساختار دروني تقسيم كرده‌اند. در ادامه به بررسي اين عوامل و تأثير آنها بر BPR پرداخته شده است . 10-1- عوامل محيطي سازمان‌هاي دولتي كمتر بازار محورند و بيشتر به تخصيص بودجه‌هاي عمومي متكي مي‌باشند. اين امر باعث مي‌شود كه اين سازمان‌ها انگيزه كمتري براي بهره‌وري و كارايي و تخصيص كارا در منابع وجود داشته باشند و اطلاعاتي نظير سود و هزينه كه جنبه بازاري دارند، كمتر وجود داشته باشد. از طرف ديگر محدوديت‌هاي قانوني و رسمي بر اين سازمان‌ها بيشتر وارد مي‌شود و تحت تأثير نفوذهاي سياسي شديدي از جمله تأثير گروه‌هاي ذينفع و ضرورت حمايت ذينفع‌ها هستند (اشراق نياي جهرمي، 1383). 10-2- مبادلات بين سازمان و محيط دولت به علت برخورداري از قدرت مبتني بر اختيارات قانوني و مصوبات منحصر بفرد، سازمان‌هاي دولتي را وادار به اطاعت از دستورات مي‌كند. با توجه به حيطه وسيع و اهميت اقدام‌هاي دولت، اين سازمان‌ها بر منفعت عام تأثير گذارند و با توجه به اينكه برخي مقام‌هاي دولتي منتخب مردم هستند لذا انتظار مي‌رود كه منصفانه و دوستانه‌تر عمل كرده و نسبت به اقدام‌هاي خود در برابر مردم پاسخگو باشند. 10-3- فرآيندها و ساختار دروني مديران در سازمان‌هاي دولتي از استقلال تصميم‌گيري كمتري برخوردارند، لذا نمي‌توانند بر زيردستان خود اقتدار كافي را اعمال نمايند، نسبت به تفويض اختيارات خود ابا داشته و نقش سياسي‌تري را ايفا كنند. همچنين به علت سياسي بودن انتخابات و انتصابات، ميزان گردش مديران بيشتر بوده و ايجاد محرك‌هاي انگيزشي براي بهبود عملكرد فردي كاركنان سازمان‌هاي دولتي نسبتاً دشوار، و تعهد سازماني و رضايت‌مندي شغلي در سازمان‌هاي بخش دولتي كمتر است (رحماني مياندهي، 1380). 11- چالش‌هاي فراروي دانشگاه‌ها دانشگاه‌ها در آينده با چالش‌هاي متعددي روبرو خواهند شد، تقريباً در تمامي كشورهاي جهان دانشگاه‌ها تحت فشار ناشي از افزايش سريع تعداد دانشجويان، كاهش هزينه‌هاي واحدهاي درسي، افزايش كنترل دولت و نشانه‌هايي دال بر افزايش ناخرسندي عمومي از روند فعلي نظام آموزش عالي، دچار نوعي بحران هويت شده‌اند. در بسياري از كشورهاي جهان، دهة گذشته دوره رشد سريع تعداد دانشجويان دانشگاه‌ها و افزايش دسترسي به آموزش عالي بوده است، و به نظر مي‌رسد كه اين روند در آينده نيز ادامه يابد. افزايش تعداد دانشجويان و افزايش هزينه‌هاي واحدهاي درسي موجب گرديده كه دانشگاه‌ها براي حفظ هويت خود به مثابه يك نهاد مستقل، با كمبود منابع رو به رو شوند. حتي اگر منابع جديدي هم در دسترس باشد، از آنها براي حل مشكل افزايش بيش از حد دانشجويان و كمبود تأسيسات زيربنايي استفاده خواهد شد، و منابعي براي حمايت از نوآوري، ديدگاه‌هاي نو، و تحولات جديد علمي وجود ندارد. از سويي ديگر مواردي از قبيل تحولات شگرف در فناوري اطلاعات، اينترنت كه كلاس‌هاي مجازي را ممكن ساخته است، كتابخانه‌هاي ديجيتالي كه منابع و مخازني از دانش را ارائه مي‌نمايند، وب‌ها كه متون روزآمدي را جهت مباحث سمينارها و كلاس‌ها ارائه مي‌دهند، شبيه‌سازي كامپيوتري كه جايگزين آزمايشگاه شده است و ...، تغيير در دانشگاه‌ها را غير قابل اجتناب كرده است، و تجديد نظر براي تعريف دانشگاه‌ها با مفاهيم جديد را ضروري ساخته است. آموزش عالي بطور اعم و دانشگاه‌ها بطور اخص با تحولات و چالش‌هاي متعددي در تمامي عرصه‌هاي زندگي روبرو خواهند بود. به عبارت ديگر، فعاليت دانشگاه‌ها در آينده به سازماندهي پويايي تبديل خواهد شد، كه اين خود از ضرورت‌هاي بقا در جهان پر از رقابت آموزش عالي در آينده است. بحران ناشي از چالش‌هاي ذكر شده غالباً در دو جنبه مالي و ساختاري مورد توجه قرار مي‌گيرد. 11-1- بحران مالي در اكثر كشورهاي جهان قسمت اعظم بودجه دستگاهها را دولت تأمين مي‌كند، بدين معني كه دولت‌ها به طور مستقيم و غيرمستقيم از آموزش عالي حمايت مي‌كنند. آنها بودجة اوليه مورد نياز دانشگاه‌ها را براي ساخت تأسيسات و اجراي طرح‌هاي (پروژه‌ها) سرمايه‌اي تأمين مي‌كنند. بودجه‌هاي منظمي را نيز براي ارتقاء امر آموزش و تحقيقات بنيادي اختصاص مي‌دهند. در دهه‌هاي اخير مباحث عمده‌اي همچون خصوصي سازي و كاهش هزينه در دولتها و استقلال دانشگاه‌ها (كاهش كنترل دولت)، دانشگاه‌ها را با مسئله نحوه تأمين بودجه مواجه كرده است. در اين راستا تنوع منابع و ارتقاي كارايي بعنوان پاسخ‌هايي به بحران مالي مطرح شده‌اند. 11-2- بحران ساختاري دانشگاه‌ها عمدتاً بر مبناي فلسفه قرن نوزدهمي تئوري آدام اسميت از توليد انبوه در يك سيستم سلسله مراتبي ايجاد شده‌اند، لذا در حال حاضر اين سيستم سلسله مراتبي فلسفه حاكم بر طراحي و عمليات وظايف دانشگاه‌ها مي‌باشد (دراکر، 1373). به بيان ديگر در ادبيات سازمان و مديريت، رويكرد كل‌نگر مهندسي مجدد فرآيندها، راه‌كاري براي رويارويي با چالش‌هاي عصر حاضر، پرهيز از ناكارآمدي ساختارهاي سلسله مراتبي و اجراي اصلاحات ساختاري است. و به پرسش‌هايي از قبيل «چگونه از ساختارهاي سلسله مراتبي به ساختارهاي تخت تبديل شويم؟»، «چگونه تيم‌ها را جهت دست يافتن به اهدافشان مهيا كنيم؟»، «چگونه كاركنان وظيفه مدار را به كاركنان چند بعدي تبديل كنيم؟»، «چگونه مديران را از سرپرست به مربي تغيير دهيم؟» و «چگونه فرآيندهاي اصلي را شناسايي و در جهت تناسب با چالش‌هاي جديد تغيير دهيم؟»، پاسخ مي‌دهد. در سال‌هاي اخير دانشگاه‌ها براي پاسخگويي به چالش‌هاي مطرح شده به اصلاحات ساختاري متوسل شده‌اند. مبناي اين اصلاحات توسعه روش‌هاي جديد انجام مشاغل، توسعه زيربناي مناسب تكنولوژي اطلاعات و اجتناب از ناكارآمدي ساختارهاي سنتي مي‌باشد. نكته ديگري كه توسط محققان مورد توجه قرار گرفته است، اين موضوع مي‌باشد كه، فعاليت‌هاي اداري و پشتيباني در دانشگاه‌ها، حمايت اثربخشي از فعاليت آكادميك دانشگاه‌ها ارائه نمي‌دهد.