جستجو در تالارهای گفتگو

آیا تا به حال توجه کرده اید که در هر فرهنگی تمایل براین است که اطراف خودمان را برای پیدا کردن راهبر جستجو کنیم ؟ این یک ضعف است . آیا زمان آن فرا نرسیده است که درون خودمان را جستجو کنیم تا ببینیم چگونه در قرن بیست ویکم می توانیم خود راهبری باشیم که می­خواهیم و به آن نیاز داریم ؟ من فکرمی کنم قطعاً رسیده است . راهبری یعنی گفتن این که کارکنان چه کاری باید انجام دهند . کارکنان به مدیر به چشم یک قهرمان نگاه می کنند . مدیران در پیشبرد اهداف لازم اند تا مسائل پیش آمده را حل کنند،چون به تخصص تکنیکی آن ها نیاز است و می دانند چگونه از پس کارها برآیند.آن ها باید توان این را داشته باشند تا کشتی را در امواج خروشان به پیش ببرند! الگوهای سنتی کسب و کار در دنیای امروز به کار نمی آیند. امروزه همزمان با فرسایش الگوهای عصر صنعتی، قدرت ازفروشندگان به خریداران منتقل شده است. راهبری کسب وکار امروزه به یک استاد شعبده بازی و یک شنونده دلسوز نیاز دارد. او باید در امور کسب وکار فهیم ، دارای قدرت درک شهودی باشد . راهبران باید بتوانند انرژی انسانی را به حرکت درآورده،آن را تنظیم کنند و به سوی یک هدف مشترک که همانا ایجاد ارزش بیشتر برای مشتری است جهت دهند تا یک شرکت سودده ایجاد کنند. شرکت هایی که مراتب بالا تری از رضایت مشتری و کارمند را دارا هستند . من معتقدم در قرن بیست و یکم برای راهبران کسب وکار موفق هفت ویژگی وجود دارد : ۱) تفکر خلاق انیشتین گفت ” جهانی که خلق کرده ایم حاصل طرز تفکر ماست ” . هیچ چیز در آینده بدون روش های بنیادی نو اندیشی تغییر نخواهد کرد . اگر بخواهیم دنیای جدیدی خلق کنیم ابتدا باید تفکر خود و زمینه های فکریمان را تغییر دهیم ٪٨٠ مردم واکنشی فکر می کنند. آن ها زحمت می کشند تا چیزی را برطرف کنند. (معمولاً یک مشکل را ! ) ٪٢٠ دیگر متفکران خلاق هستند آن ها عمل می کنند تا چیزی را به وجود آورند. (خلق کنند). متفکران خلاق از پرسش” چه امکانی وجود دارد ؟ “ترقی می کنند . متفکران واکنشی می پرسند ” چه چیزی اشتباه است ؟ یا “چه کسی را باید سرزنش کرد؟ ” متفکران واکنشی در واکنش و پاسخ به محیط زندگی می کنند . متفکران خلاق فراتر از محیط می روند . ۲) مهارت بعدی برای راهبرکسب وکار، آمادگی برای تحول است شخصی که آمادگی تغییر دارد، از تحول استقبال می کند. آن­ها مراحل تغییر و چگونگی اثرآن را بر اغلب کارکنان می دانند و در دخیل کردن کارکنان درآن، مهارت دارند . برخی از کارکنان در برابر تغییر مقاومت می­کنند زیرا آن­ها را مجبور می­کند از گوشه دنج خود بیرون آیند. یک راهبر می داند چگونه کارکنان را از کنج راحت خود با بزرگی و احترام بیرون آورد. او به افراد کمک می­کند به درک مشترکی از گذشته برسند و علت تغییر را دریابند. سپس با ارائه تصویری مثبت از آینده، از طریق فعالیت هایی که همه با آن موافق باشند، آن ها را در جهت درست حرکت می دهد ۳) یک راهبر، معمار چشم اندازهای دور است این وظیفه ابتدایی اوست تا محیط پویایی را بسازد که فرهنگ نامیده می­شود. فرهنگ روح تعهد است. راهبر یک فرهنگ پیشه­ی ماهر است . او پیکره محیطی را می­تراشد. کارکنان را تحریک ، تشویق و دعوت می کند تا بهتر از آنچه می توانند باشند . راهبر معمار می داند که توانایی خلق محیطی مغذی و چالش بر انگیز برای رشد کارکنان بسیار مهم تر از هر توانایی تکنیکی دیگری است . ۴) پیشرفت مداوم راهبر امروزی به طورمنظم با عقاید کهنه به چالش برمی خیزد و نسبت به یادگیری و اعمال آن آموخته ها در دنیای واقعی پر شور و با حرارت است. او معمولاً سؤال مورد علاقه مرا می پرسد ” چه کسانی چیزی را متفاوت از آنچه که برای من معمول است، انجام می دهند و چه چیزی می توانم از آن ها بیاموزم ؟ ” ۵) راهبر جدید با اصالت است این که شما چه کسی و چگونه هستید به اندازه آنچه می دانید مهم است. خودتان را در بالاترین استاندارد ها نگه دارید. چیزی را که از خود انتظار ندارید از دیگران توقع نداشته باشید. دوستدار حقیقت باشید و حقیقت را بگویید. محترم ترین راهبران آنانی هستندکه در تمام کارهایشان راستگو، بی­پرده و شفاف اند . ۶) مربی یک راهبر باید مربی باشد و نه یک توصیه گر . او باید فضا را برای اتفاقاتی که می افتد باز بگذارد. گفته می­شود وقتی راهبران به وظیفه خود به درستی عمل کنند کارکنان باور می کنند که کار را خودشان انجام داده اند. راهبران باید به کارکنان کمک کنند تا به مسائل از زاویه دیگری نگاه کنند، سؤالاتی را مطرح نمایند که کارکنان به یادگیری تشویق شوند. ۷) راهبر یک انسان دور اندیش است به وضوح مستند است که راهبران دور اندیش در بسیج پتانسیل بشری موفق هستند. یک دوراندیش برای جهت­مندی انرژی ها، مرکزیت ایجاد میکند. اهداف واضح با چارچوب معین کارکنان را به تصمیم گیری و تلاش وا می­دارد. امروزه نیاز به شیوه ی جدید در راهبری به طور مشخص احساس می شود . به سبک وسیاق خودتان به دقت بنگرید و ببینید آیا برای زندگی و راهبری در قرن بیست و یک آماده هستید یا نه .

مقدمه: در محیط رقابتی کسب و کار امروز هر چیزی تغییر می کند اما تنها چیزی که ثابت می ماند پدیده تغییرات است. فشارهای وارده جهت حفظ مزیت رقابتی از منابع خارجی ( از قبیل رقبا، مشتریان، دولت و تغییر قوانین) و منابع داخلی( از قبیل کاهش هزینه و بهبود کیفیت) همراه با ظهور تکنولوژیهای جدید در صورت عدم مدیریت صحیح می تواند مشکل زا باشد. بزرگترین مانع برای انجام هر تغییری مقاومتهایی است که در قبال تغییر صورت می گیرد. جهت اجرای موثر تغییرات تکنولوژیکی در درون یک سازمان، کاربران آن سازمان بایستی مطمئن باشند که استفاده از آن مزایایی برایشان داشته و سیستم قبلی کارایی لازم را ندارد. مدیریت تغییر باعث می شود نگرانیهای کارکنان در مورد ایجاد تغییرات کاهش پیدا کرده و آنها بتوانند به راحتی تکنولوژیهای جدید را قبول کنند.از اینرو مدیران بایستی استراتژی های مناسبی زیر ساختار IT سازمان خود به منظور مدیریت تغییرات معرفی کنند. ۱٫تغییرات سازمانی ناشی از IT : تغییرات سازمانی عموما” به نوعی مرتبط با فناوری اطلاعات می باشند(یعنی ناشی از تغییرات فناوری می باشد) و می توانند دارای اشکال مختلفی باشند به عنوان مثال برخی از این تغییرات که ناشی از تاثیر فناوری اطلاعات می باشند عبارتند از: ۱٫ تغییردرارائه خدمات: ارائه انواع خدمات جدید به مشتریان که با استفاده از تسهیلات ارتباطی و تکنولوژیکی جدید امکانپذیر است و سازمانها در پاسخ به نیازهای مشتریان، روند بازار و رقابت مجبور به ایجاد این تغییرات هستند. ۲٫ تغییر فرایندهای کسب و کار: سازمانهایی که در صدد مزیت رقابتی و واکنش به رقبا می باشند بایستی جهت استفاده از تکنولوژیهای جدید فرایندهای کسب و کار قدیمی خود را مهندسی مجدد کنند. ۳٫ تغییر نقش ها ومسئولیتها: با ظهور تکنولوژیهای جدید روابط کاری جدیدی تعریف شده ، از این رو نقش ها و مسئولیتها نیز تغییر می کنند. ۴٫ تغییر ساختار: ایجاد سازمانهای جدید مبتنی بر وب نیاز به ساختارهای جدیدی داشته و ساختارهای قدیمی پاسخگوی نیازهای در حال تغییر مشتریان نمی باشند. ۵٫ تغییر تکنولوژیها: جهت پشتیبانی از انجام ارتباطات خارج از سازمان و اشتراک گذاشتن اطلاعات نیاز به زیرساختارهای جدید فناوری اطلاعات می باشد. چارچوب MIT90 که توسط اسکات مورتون ارائه گردید( شکل ۱) بیانگر آنست که سازمان ها سیستمهای پیچیده ای می باشند متشکل از افراد، ساختارها، تکنولوژی، فرهنگ، فرایندها واقدامات مدیریتی که هر یک دارای پیچیدگی های خاص خود بود و دائما” در حال تغییر نیز می باشند. بنابراین همانطور که در این چارچوب نشان داده شده است تغییر هریک از این اجزاء بر اجزاء دیگر اثر داشته و ممکن است پیامدهای ناخواسته ای را به دنبال داشته باشد و در نتیجه کل سیستم را بی ثبات خواهد کرد. از این رو مدیریت تغییر با توجه به ماهیت سیستماتیک تغییرات سازمانی و وجود وابستگی های متقابل بین اجزاء کار سهل و آسانی نیست چرا که به عنوان مثال جهت انجام کوچکترین تغییری درتکنولوژی مورد استفاده سازمان بایستی اثرات این تغییر را بر اجزای دیگر همچون ساختار سازمان ، فرایندهای سازمان، نقش های کارکنان و استراتژی سازمان مورد بررسی قرار داد وآن را مدیریت کرد. در نتیجه بایستی تیمی مسئولیت انجام هریک از تغییرات هرچند کوچک را بر عهده داشته باشد تا کلیه این جوانب را در نظر بگیرد. بنابراین با توجه به این چارچوب می توان فهمید چرا اجرای پروژه های IT در سازمان های مختلف با شکست مواجه شده و هر ساله بیش از صدها میلیون دلار هزینه و ضرر در پی داشته است. شرح هریک از اجزاء این چارچوب در قسمت ذیل ذکر شده است: استراتژی: اهداف سطح بالا یک سازمان را گویند. ساختار: به وظایف سازمانی و شیوه سازماندهی آنها جهت برآورده کردن اهداف کسب و کار گفته می شود. فرایندهای مدیریتی: بیانگر سیاستها و رویه های مدیریتی، جریان اطلاعات و تسهیلات مورد نیاز برای انجام برنامه ریزی و نحوه کنترل سازمان را گویند. افراد و نقش ها: بیانگر نقش ها و فعالیتهای اعضای سازمان به علاوه شامل مهارتها، انگیزه ها و ابزارهایی می باشد که در انجام وظایف مورد استفاده قرار می گیرد. تکنولوژی: تکنولوژیهای استفاده شده توسط سازمانها به ویژه فناوریهای اطلاعاتی از فرایندهای کسب و کارپشتیبانی می کنند. چارچوب آقای مورتون همچنین نشان می دهد که یک سازمان تحت تاثیر محیط خارجی نیز می باشد که بایستی بدان پاسخ دهد. در قسمت بعد علت نیاز به مدیریت تغییر در هنگام پیاده سازی تکنولوژیهای جدید شرح داده می شود. ۲٫ تکنولوژی های جدید و مدیریت تغییر: تکنولوژی همواره در حال تغییر است. از یک تغییر تکنولوژیکی عظیم گرفته همچون توسعه و ایجاد رباتهای پیچیده تا تغییرات کوچکی همچون تغییر رویه های اداری در انجام کارها . نرخ تغییر تکنولوژی به معنای آنست که تکنولوژی استفاده شده به وسیله هر سازمان تا چه مدت بدون تغییر مورد استفاده قرار می گیرد. پیشرفت تکنولوژی همیشه همراه با ریسک و مزایای بالقوه بوده و از طرفی نمی توان همیشه آن را به آسانی پیش بینی کرد. تغییرات تکنولوژیکی در محیط امروز با جهانی شدن در هم آمیخته شده است و این دو با هم منجر به ایجاد ” عصر شبکه” شده اند. ” عصر شبکه” با ایجاد و استفاده از تکنولوژی، فرصتهای جدید و منافع اقتصادی و اجتماعی را به همراه آورده است. نمی توان گفت تکنولوژی ذاتا” خوب یا بد است بلکه ارزش تکنولوژی بستگی به آن دارد که چطور مورد استفاده قرار گیرد. در هر سازمان علاقه زیادی جهت پذیرش و انطباق با تکنولوژیهای جدید وجود دارد اما نرخ تغییر تکنولوژی خیلی سریع است. از این رو بایستی در این زمینه از یک دیدگاه استراتژیک برخوردار بود. برای این منظور یک تیم متشکل از مدیریت عالی بایستی با پیش بینی روند تکنولوژی و تحلیل اهداف و عملکرد سازمان چشم انداز و استراتژیهایی را جهت استفاده از تکنولوژی های جدید تعیین کنند. از طرفی همواره فشارهایی بر سازمانها تحمیل می شود که می بایست هزینه های خود را کاهش داده، کیفیت محصولات و خدمات را بهبود بخشیده و بهره وری را افزایش دهند، جهت برآورده کردن این اهداف نیز سازمانها بایستی خود را با تغییرات تکنولوژی و فناوریهای اطلاعاتی انطباق داده و تکنولوژی های جدید را بپذیرند. از این رو در دو قسمت بعد ابتدا مدل TAM که مدلی برای پذیرش تکنولوژی با توجه به جنبه های انسانی می باشد شرح داده می شود . سپس مدل ADKAR معرفی می گردد ، این مدل جهت غلبه بر مقاومت های کارکنان در برابر تغییرات تکنولوژی ایجاد شده است. ۲-۱٫ مدل پذیرش تکنولوژی (TAM) فاصله زیاد کشور ما با کشورهای پیشرفته در زمینه ایجاد فن آوری باعث شده تا ما به عنوان وارد کننده فن آوری عمل کرده و مکرراً شاهد ورود فن آوری های جدید (که در برخی موارد هزینه های سنگینی را نیز به همراه دارد) باشیم . اما در بسیاری از موارد شاهد هستیم که این فن آوریها به طور مناسب مورد استفاده قرار نمی گیرد و یا پس از مدتی استفاده و عدم بهره گیری مناسب به طور کلی کنار نهاده می شوند. مثال واضح این مسأله ورود رایانه های پیشرفته به سازمانها می باشد که به دلیل عدم پذیرش از سوی کارکنان و اصرار آنها برای استفاده از سیستمهای دستی، استفاده های بسیار محدود و بدون توجیه اقتصادی از آن به عمل آمده و یا بدون استفاده واقع می شوند. پس روشن است که ورود فن آوری به سازمان باید مورد پذیرش کاربران آن باشد تا کارایی مطلوب حاصل شود. مدل پذیرش فن آوری اطلاعات(تم) توسط دیویس در سال ۱۹۸۹ ارائه شد این مدل که بیشتر تحقیقات مبتنی بر آن در آمریکای شمالی صورت پذیرفته است بر دو عامل اصلی در پذیرش تکنولوژی مبتنی است که عبارت ازسودمندی وسهولت استفاده میباشد. از آنجا که در بیشترتحقیقات صورت پذیرفته رابطه مستقیم این دو عامل با پذیرش فن آوری به اثبات رسیده است ، پژوهشگران در سازمانها و صنایع مختلف به دنبال عوامل تأثیر گذار بر این دو عامل بوده اند. نتایج حاصله نشان می دهد که برخی عوامل در بیشتر سازمانها و صنایع مورد آزمایش، یکسان بوده اند و برخی عوامل دیگر نیز خاص یک صنعت یا سازمان با توجه به ویژگیهای خاص افراد آن می باشد. از آنجا که در چند سال اخیر بحث استفاده از فن آوری اطلاعات در کشور به طور جدی مطرح گردیده و سازمانها و نهادهای دولتی و غیر دولتی با حرکتی پر شتاب بکارگیری آن را در برنامه های خود قرار داده اند. و از طرفی دولت نیز در قالب طرح تکفا (توسعه و کاربرد فن آوری اطلاعات) سازمانها و نهادهای خود را ملزم به ارائه برنامه های مدون جهت بکارگیری فن آوریهای ارتباطاتی و اطلاعاتی نموده است .اهمیت پذیرش فناوری اطلاعات از طرف استفاده کنندگان آن بیش از پیش مشخص شده و بایستی در تدوین راهبرد های زیر ساخت IT این مورد در نظر گرفته شود. یکی از مباحث اصلی که بیشتر محققین حوزه فن آوری ارتباطات و اطلاعات بدان اشاره می کنند زیرساختها و بسترهای گوناگون فرهنگی، حقوقی، فنی، مدیریتی و… می باشند که آنها را پیش شرط و مقدمه ورود فن آوری ارتباطات و اطلاعات به دولت و نهادهای تحت پوشش آن می دانند. اما سوالاتی که مطرح می شود اینست که : آیا فن آوری های وارد شده مورد پذیرش تمامی افراد سازمان بطور مطلوب بوده است؟ آیا با وارد شدن ابزارها و سیستمهای اطلاعاتی و ارتباطاتی روند انجام امور توسط بکارگیرندگان آنها تغییر مناسبی داشته است؟آیا شرایط و تمهیدات لازم جهت پذیرش این فن آوریها توسط کاربران فراهم شده است؟برای پاسخ به این سوالات می توان از مدل تم برای تعیین میزان پذیرش فناوری اطلاعات توسط کاربران یک سازمان استفاده کرد . مدل اولیه پذیرش تکنولوژی ، توسط دیویس عرضه شد. دو ادراک اصلی بر مبنای مطالعات قبلی پایه پذیرش تکنولوژی را تشکیل می دهد. این دو ادراک به ترتیب عبارت از سودمندی ادراکی ( PU‌) و سهولت ادراکی (‌‌ PEOU)می باشند. سودمندی ادراکی به عنوان درجه ای که شخص معتقد است استفاده از یک سیستم خاص عملکرد وی را ارتقاء می بخشد تعریف شده است. این تعریف از تعریف سودمندی پیروی می کند که «قابلیت استفاده با مزیت» تعریف می شود. در یک سازمان ، افراد اغلب بوسیله افزایش حقوق ، ارتقاء ، کارانه وسایر پاداشها تقویت می شوند. در مقابل سهولت استفاده ادراکی به « درجه ای که یک فرد معتقد است استفاده از سیستم خاص بدون نیاز به تلاش زیاد ممکن است» تعریف شده است. این تعریف از تعریف سهولت پیروی می کند که عبارتست از: «بدون تلاش یا سختی زیاد». تلاش یک منبع محدود است که یک فرد ممکن است به فعالیتهای مختلف که مسئول آنها ست ، تخصیص دهد هدف ”تم“ فراهم کردن یک توصیف از پارامترهای پذیرش کامپیوترو فناوری های اطلاعاتی است که عمومی بوده ، قابلیت توصیف رفتار کاربران از یک دامنه وسیع از تکنولوژیهای محاسباتی را داشته و کاربران آن از انواع مختلف می باشد. مدل علاوه بر جنبه پیش بینی رویکرد توصیفی هم دارد. بنابراین محققان و مدیران می توانند تشخیص دهند چرا یک سیستم خاص ممکن است مورد پذیرش واقع نشود تا گامهای اصلاح مناسب را دنبال کنند . یک هدف کلیدی ”تم“ فراهم کردن مبنایی برای پیگیری اثر عوامل خارجی بر باورهای داخلی ، طرز تلقی ها و تمایلات است (شکل۲). PU طرز تلقی نسبت به استفاده متغیرهای برونزا تمایلات رفتاری به استفاده استفاده از سیستم PEOU در سال ۲۰۰۰ ونکاتش و دیویس مدل ”تم“ را به صورت تئوریک بسط دادند که در آن سودمندی و تمایلات استفاده تحت واژه های اثر اجتماعی و فرایندهای ابزاری شناختی تشریح گشت . مدل توسعه داده شده که به ”تم۲“ شناخته می شود با استفاده از داده های جمع آوری شده از چهار سیستم مختلف که در۲ نمونه استفاده داوطلبانه ودر۲ نمونه اجباری بود موردآزمون قرارگرفت . سازه های مدل در سه زمان مختلف؛ قبل از بکارگیری، یک ماه پس از بکارگیری و ۳ ماه پس از بکارگیری سیستم در هر سازمان اندازه گیری شد، در نتیجه مدل توسعه داده شده در تمام سازمانها در هر سه زمان تأیید شد. شکل ۳ مدل ”تم۲“ را نشان می دهد . با استفاده از ”تم “ به عنوان مدل مبنا در مدل ”تم۲“ سازه های تئوریک جدیدی شامل اثرات اجتماعی ( هنجار ذهنی ، داوطلبی و تصور ) و فرایندهای ابزاری شناختی ( ارتباط شغلی ، کیفیت خروجی ، قابلیت اثبات نتایج و سهولت استفاده کاربردی ) به مدل اضافه شده است.نتایج مطالعه نشان داد همانطور که افراد تجربه مستقیم از سیستم در طول زمان بدست می آورند، آنها بر اطلاعات اجتماعی در شکل دهی سودمندی ادراکی وتمایل کمتر تکیه می کنند ولی به قضاوت سودمندی یک سیستم بر مبنای مزایای موقعیت بالقوه ناشی از استفاده ادامه می دهند . تجربه داوطلبی هنجار ذهنی سودمندی ادراکی سهولت استفاده ادراکی تمایل به استفاده رفتار استفاده تصور ارتباط شغلی کیفیت خروجی قابلیت اثبات نتایج ۲-۲٫ غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییرات فناوری عوامل انسانی به عنوان مهمترین مانع در انجام هرگونه تغییری به ویژه تغییرات تکنولوژیکی مطرح می باشند. جهت غلبه بر این مانع بایستی از مدیریت تغییر استفاده کرد مدیریت تغییر در مرحله گذر از سیستم قدیم به سیستم جدید نقش حیاتی داشته و در طول مرحله گذر بایستی فعالیت های مدیریت تغییر مورد استفاده قرار گیرد.۶ عامل کلیدی مقاومت در برابر تغییر تکنولوژی عبارتند از:  ایجاد تغییر می تواند روابط و تعادل موجود را که زمان زیادی برای آن صرف شده است از بین ببرد. در این بین برای کاربران این فناوری های جدید سئوالات زیادی ایجاد خواهد شد که عبارتند از: ۱٫ آیا استفاده از تکنولوژی جدید کارآنان را سنگین تر نخواهد کرد؟ ۲٫ چه مزایایی از لحاظ شخصی برای آنها دارد؟ ۳٫ در صورت استفاده از سیستم جدید چه پاداشی به آنان تعلق می گیرد؟ ۴٫ استفاده از سیستم جدید آیا آسان است؟ ۵٫ آیا استفاده از آن منجربه دوباره کاری نمی شود؟  ایجاد اثرات روانی به علت ترس از اخراج شدن ؛کارکنانی که سیستم فعلی را به خوبی می شناسند احساس می کنند مهارتهایشان دیگر مورد استفاده واقع نمی شود و در ضمن ترس از اینکه قادر به یادگیری مهارتهای جدید برای کار با سیستم جدید نباشند.  نداشتن اطلاعات صحیح در مورد تغییر منجربه تمایل آنها در حفظ وضعیت موجود می شود.  استفاده از فناوری های جدید اطلاعاتی منجربه کوچک شدن سازمانها و حذف مدیران میانی خواهد شد، از اینرو مقاومت هایی را از سوی آنان در پش خواهد داشت.  سیستم های جدید معمولاً در ابتدا به طور موازی با سیستم های قدیمی مورد استفاده قرار می گیرند، از این رو عدم مدیریت صحیح باعث از دست دادن داده ها و بروز ناهماهنگی هایی خواهد شد.  استفاده از تکنولوژی های جدید می تواند منجربه تغییر فرهنگ موجود سازمان شود بعنوان مثال استفاده از فناوری های جدید اطلاعاتی منجربه آن شده است که اعضای سازمان در مقابل مشتریان پاسخگو و مسئول باشند، این امر با ساختارهای بوروکراتیک در تعارض است و ممکن است مشکلاتی را ایجاد کند. حال با شناخت انوع مقاومت هایی که در برابر تغییر تکنولوژی صورت می گیرد ، بایستی بر این مقاومت ها غلبه کرد . جهت غلبه بر مقاومت در برابر تغییر بایستی به جنبه های انسانی برنامه تغییر توجه شود. اغلب مدیران تمرکزشان بر ابعاد تجاری تغییر، دامنه پروژه، فرآیندهایی که نیاز به مهندس مجدد دارند و اجرای راه حل هامی باشد . منظور از توجه به بعد انسانی تغییر آنست که به نحوه واکنش کارکنان نسبت به پدیده تغییر پی ببریم، برای این منظور می توان از مدل ADKARاستفاده کرد. به کمک این مدل می توان پی به مقاومت کارکنان برده و برای غلبه بر آن برنامه ها و اقدامات اصلاحی مورد نیاز را ایجاد کرد. ADKAR مخفف کلمات آگاهی ، تمایل ، دانش ،توانایی و تقویت می باشد. بر اساس این مدل کارکنان بایستی به منظور پذیرش تغییر تکنولوژی این ۵ مرحله را به ترتیب طی کنند. به کمک این مدل می تواند میزان آمادگی کارکنان برای پذیرش تغییر در هر مرحله را تعیین کرده و آنگاه مدیران قادر می شوند برنامه مورد نیاز برای ایجاد تغییر را ایجاد کنند. در جدول ۱ پنج مرحله اساسی تغییر و فعالیت های مدیریتی (کاتالیزور های) مورد نیاز برای حرکت از یک مرحله به مرحله دیگر تشریح شده است. لازم به ذکر است که این مراحل، بایستی به ترتیب اتفاق بیفتد. مراحل کاتالیزورها آگاهی آگاهی از نیاز برای انجام تغییر – برقراری ارتباط و مدیریت آن - گرفتن اطلاعات از مشتریان - آگاهی از تغییرات محیط بازار و تغییرات تکنولوژیک - ایجاد دسترسی سریع و آسان به اطلاعات تمایل تمایل به همکاری و پشتیبانی از تغییر – عدم ترس در مورد از دست دادن شغل -نارضایتی از وضع موجود - پیامد های مثبت ناشی از تغییر - افزایش امنیت شغلی - رفع وابستگی و احساس تعلق به سیستم موجود - پیشرفت و ارتقاء مسیر شغلی - دستیابی به جایگاه و قدرت بالاتر - دادن پاداش و ایجاد محرک های دیگر - داشتن اعتماد به رهبر - امیدوار به بهبود وضعیت آینده دانش بدست آوردن دانش در مورد نحوه انجام فرآیند تغییر – آموزش و تعلیم - افزایش دسترسی به اطلاعات - نقش آفرینی و مطالعات موردی توانایی توانایی بکارگیری مهارتها و انجام رفتار های صحیح – ممارست در بکارگیری مهارتها ، ابزار ها و فرآیند های جدید - آماده سازی - نظارت - حذف موانع تقویت حفظ تغییر از طریق تقویت – دادن پاداش و ایجاد انگیزه - دادن پاداش برای تغییرات انجام شده - جشن گرفتن برای موفقیت ها - تصدیق کار های انجام شده ۳٫ استراتژیهای زیرساختار IT در یک سازمان جهت مدیریت تغییر سازمان های چابک به سرعت پذیرای تغییر می باشند. این امر نیازمند وجود زیرساختاری می باشند که بتواند به سرعت و بدون هزینه اضافی این تغییر را امکان پذیر سازد. زیرساختاری که انعطاف پذیر باشد به شرکت ها این امکان را می دهد که بتوانند شرایط پیش بینی نشده و نیروهای رقابتی را کنترل کنند. منظور از انعطاف پذیری زیرساختار IT توانایی زیرساختار در پشتیبانی از انواع مختلف سخت افزار، نرم افزار و تکنولوژی های دیگر به نحوی که به آسانی بر روی پلت فرم تکنولوژیکی قرار بگیرند، در نتیجه بتوان هر نوع اطلاعاتی را از قبیل داده، صدا، تصویر، متن و ویدئو و . . . در هر جایی (چه در درون سازمان و چه در خارج آن) منتقل کرد و نیز بتوانند از طراحی، ایجاد و اجرا انواع برنامه های کاربردی مختلف و گوناگون پشتیبانی کند. به عنوان مثال در صورتی که زیرساختار IT قادر به پشتیبانی از انواع مختلف سخت افزارها و نرم افزارها باشد در این صورت سازمان می تواند به آسانی از عهده تغییرات ایجاد شده در استانداردهای صنعت سخت افزار و نرم افزار برآید. به طور مشابه در صورتی که پلت فرم تکنولوژیکی بتواند توزیع انواع داده را پشتیبانی کند در این صورت داده های جدید همچون تصویر و صدا را می توان به آسانی از یک بخش سازمان به بخش های دیگر توزیع و منتقل کرد. یکی از محققان جهت تشریح انعطاف پذیری زیرساختار IT روشی را بیان کرده است که در آن بایستی به کیفیت اتصال ، سازگاری و ماژولاریتی توجه کرد.تعریف این مفاهیم در قسمت ذیل آورده شده است: اتصال : توانایی هر جزء تکنولوژی در اتصال با اجزاء دیگر تکنولوژی چه در درون سازمان و چه در بیرون سازمان می باشد. سازگاری: توانایی اشتراک هر نوع اطلاعاتی را بر روی هر جزء تکنولوژی (تکنولوژیهای مختلف) گویند. در یک طرف این طیف پیغام های ساده به شکل متن به اشتراک گذاشته می شود در حالی که در آن طرف طیف می توان هر نوع سند، فرآیند، سرویس ، ویدئو، عکس، متن، صدا یا ترکیبی از آنها بوسیله انواع سیستم های مختلف (بدون توجه به منبع آن) ایجاد کرد. ماژولاریتی: توانایی آنکه بتوان هر جزء نرم افزاری یا سخت افزاری زیرساختار IT را به آسانی تغییر، حذف یا اضافه کرده بدون آنکه اثر مهمی بر اجزاء دیگر داشته باشد. به عبارت دیگر ماژولاریتی بیانگر درجه ای است که بتوان از سخت افزار و نرم افزارهای IT و داده ها به طور یکپارچه و به آسانی بر روی زیرساختار استفاده کرد یا به آسانی توسط زیرساختار پشتیبانی شود. ماژولاریتی امکان تغییر ترکیب استفاده از سخت افزارها، نرم افزارها، ارتباطات از راه دور و داده را فراهم می کند. سازمانی که از لحاظ این سه جزء در سطح بالایی باشد سازمانی است که انعطاف پذیری زیرساختار IT آن زیاد است. چنین سازمانی به طور بالقوه به سرعت می تواند خود را تغییر جهت در استراتژی رقابتی و تغییرات ایجاد شده در ساختار سازمان، تغییر در تکنولوژی و تغییر در فرآیندها وفق دهد. در محیط رقابتی امروز داشتن چابکی و تطبیق پذیری جهت مقابله با شرکتهای رقیب یک ضرورت می باشد. از طرفی انعطاف پذیری زیرساختار IT منجربه مرزگستری، توانمند سازی کارکنان و ایجاد داده، اطلاعات و دانش قابل دسترسی برای همه می باشد. نتیجه گیری در این مقاله ابتدا تغییرات سازمانی ناشی از فناوری اطلاعات و اثرات ناشی از آن مورد بررسی قرار گرفت و سپس مدلهایی همچون TAM2 , TAM1(مدل پذیرش تکنولوژی) و ADKAR (مخفف کلمات آگاهی ، تمایل، دانش ،توانایی و تقویت) جهت پذیرش تکنولوژی های جدید و غلبه بر مقاومت های کارکنان معرفی گردید و نهایتاً سه جزء اساسی ایجاد استراتژی های مناسب برای انعطاف پذیر کردن زیر ساختار IT به منظور کمک به سازمانهای چابک جهت مدیریت تغییرات که عبارتند از اتصال , سازگاری و ماژولاریتی معرفی گردید بنابراین سازمانی که از لحاظ این سه جزء در سطح بالایی باشد سازمانی است که انعطاف پذیری زیرساختار IT آن زیاد است. منابع ۱٫ Project Change Management,1994, Reviewed by CII(CONSTRUCTION INDUSRY INSTITUTE) 23Jun04, 2. Davis,F.D .(1989), “Perceived usefulness,perceived ease of use , and user acceptance of information technology”,MIS Quarterly,Vol. 13 No. 3,pp. 319-340. 3. Venkatesh,V.and Davis,F.D.(2000),”Atheoritical extention of the technology acceptance model:four longitudinal field studies”,Management Science,Vol.46 No.2, pp. 186-204. 4. Davis,F.D .(1989), “Perceived usefulness,perceived ease of use , and user acceptance of information technology”,MIS Quarterly,Vol. 13 No. 3,pp. 319-340. 5. Venkatesh,V.and Davis,F.D.(2000),”Atheoritical extention of the technology acceptance model:four longitudinal field studies”,Management Science,Vol.46 No.2, pp. 186-204. 6. Tony E.Lesowitz, “ change management findings & recommendations” , the lesowitz Group ,Inc.(LGI), infrastructure terminal resources project. 7. Prosci’s change management maturity model” ,۲۰۰۴,availabail on:[Hidden Content] 8. khosrow-pour,M., “advanced topics in information resource management”,۲۰۰۲,idea group publication, “relating IS infrastructure to core competencies and competitive advantage”, terry Anthony byrd,auburn university 9. PROSCI (2004), “ADKAR” – a model for change management, Change Management Tutorial Series, available athttp://www.prosci.com/adkaroverview. htm 10. Organization Theory and Design, Richard L. Daft, August 2000, South Western College Publishin 11. Price Waterhouse Change Integration Team. (1995). Better change: Best practices for transforming your organization. Chicago: Irwin Professional Publishing. 12. Kearns,B., “Technology and Change Management”, Dublin institute of technology,Irland,2003