جستجو در تالارهای گفتگو

برنامه ریزی شغلی Job Programming مقدمه بسیاری از افراد تصمیم‌های شغلی خود را از طریق مشاهده دنیای اطراف و تلاش برای تطابق خودشان با این دنیا اتخاذ می‌کنند. این امر مخالف کاری است که واقعاً باید انجام شود. بهترین مسیر شغلی فرایندی است که از درون آغاز می‌شود (یک نوع تکامل خودآگاهی). شما می‌بایست از مهارتها، استعدادها، توانایی‌ها، امکانات و ویژگی‌های منحصر بفردتان آگاه شوید چون این خودآگاهی چرخه‌ای است که فرد را به سمت یک شغل رضایت‌بخش هدایت می‌کند. شناخت مهارتهای قابل انتقال یک قدم اساسی در برنامه‌ریزی شغلی است. انواع مهارتها مهارتها را می‌توان به عنوان سرمایه منحصر به فرد هر شخص تعریف نمود. سه گروه از مهارتها وجود دارند. مهارتهای فنی ، مهارتهای اکتسابی و مهارتهای قابل انتقال. مهارتهای فنی تخصص گرایی درون یک رشته خاص را مطرح می‌کند و فرد را قادر می‌سازد که یک شغل به خصوص را داشته باشد؛ مانند طراحی یک فرایند شیمیایی، عملیات ساخت تجهیزات و مانند آن. مهارتهای اکتسابی ریشه در ویژگی‌های شخصی یک فرد مانند انعطاف‌پذیری، کنجکاوی، قدرت تصمیم‌گیری و بهینه سازی دارد. مهارتهای قابل انتقال مهم ترین نوع مهارتها در توسعه مسیر شغلی است. این مهارتها را می‌توان از حرفه‌ای به حرفه دیگر و از یک حوزه صنعت به حوزه دیگر منتقل کرد. شناخت مهارتهای قابل انتقال اولین قدم در خودآگاهی و برنامه‌ریزی شغلی است. این مهارتها در هفت مقوله جای می‌گیرند: • ارتباطات: نگارش، گفت وگو، گوش دادن، آموزش، مشورت، متقاعد سازی، مدیریت، تبلیغ و بیان احساسات • خلاقیت: تجسم، ذهنی سازی، ابداع، ایجاد، بداهه پردازی، تعبیر و تفسیر و استفاده از توانایی‌های هنری • تحقیق: جمع آوری، ارزیابی و طبقه بندی اطلاعات • تشریح: استفاده از تحلیل‌های منطقی، توسعه چارچوب‌های کاری، تشخیص ضعف‌ها و شناخت شباهتها • حل مسائل: تعریف یک مسئله، ارزیابی گزینه‌ها، تسلط بر راه حل‌ها و بهبود یک موقعیت • سازماندهی: از طریق دنبال کردن برنامه‌ها و دستور العمل‌ها، توجه به جزئیات، بایگانی، جستجو و طبقه‌بندی • ترکیب: تلفیق قطعات اطلاعات در یک کل به هم پیوسته، بررسی اطلاعات و بیان آنها در یک شکل واضح آگاهی از مهارتهای قابل انتقال کمک می‌کند، دریابید چه توانایی‌های ویژه‌ای دارید و ضمناً امکانی برای واضح سازی آن توانایی‌ها به شما می‌دهد. تشخیص مهارتهای قابل انتقال منبع مهارتهای قابل انتقال اغلب در زندگی روزانه وجود دارد. در تجربیات زندگی، کارهایی که در هر دوره زندگی انجام داده‌اید و از انجام آن لذت برده‌اید، اعتقاد داشته‌اید که به خوبی از عهده آن برآمده‌اید و باعث غرور و خوشحالی شما شده است. این مهارتها باید خیلی زود در زندگی آشکار شود تا محملی باشد برای معرفی فرد. مهارتهای قابل انتقال عموماً در موفقیتها و تجربیات مثبت زندگی پیدا می‌شوند. خاطراتتان را مرور کنید و درباره مواقعی که برایتان خیلی ارزشمند بوده، بنویسید چون از طریق نوشتن درک جامع تری از خودتان خواهید داشت. تمرین دو مرحله‌ای زیر کمک می‌کند که مهارتهای قابل انتقال را بشناسید: • موفقیت‌های خود را فراخوانی کنید. یک سفر در خاطراتتان (از کودکی تا زمان حاضر) داشته باشید. تا جایی که می‌توانید تجربیاتی را که به شما احساس رضایت می‌دهد به یاد بیاورید. سعی کنید تجربیات را در زمان‌های مختلف زندگی مرور کنید. این تجربیات رضایت‌بخش می‌تواند طیفی از مسائل مانند کمک به برادر یا خواهرتان در یادگیری خواندن، ساختن یک اسباب بازی مکانیکی، توسعه یک سیستم تجهیزاتی تا سازماندهی یک رخداد سیاسی را در بر گیرد. این طیف باید شامل کارهایی باشد که شما انجام داده‌اید نه رویدادهایی که برایتان اتفاق افتاده است. اصل لذت یا رضایت بسیار مهم است. ممکن است این قضیه برای بقیه دنیا اهمیتی نداشته باشد، اما در چشمان شما باید ارزشمند جلوه کند و یک رخداد حیاتی و معنادار در زندگیتان قلمداد شود. • خاطراتتان را تحلیل کنید. همان طوری که رویدادهای رضایت‌بخش زندگی را به خاطر می‌آورید، جزئیات آن را مشخص نمایید. به موقعیت‌ها، موضوعات، افراد درگیر و نقشی که بازی کرده‌اند، توجه داشته باشید. جمع آوری جزئیات را کامل کنید تا جایی که می‌توانید درباره فعالیتی که خودتان در این فرآیند انجام داده‌اید و نحوه انجام آن را بنویسید: چگونه کار را سازماندهی کرده‌اید، دیگران را متقاعد کرده‌اید، مسائل را حل کرده‌اید و غیره. این تمرین کمک خواهد کرد که مهارتهایتان را با بررسی تجربیات واقعی در زندگی مشخص کنید. بخش عمده‌ای از امور پنهان در تجربیات (چیزی بیش از آنچه که از خودتان انتظار دارید یا قادر به درکش هستید) مهارتها و استعدادهای شما هستند. به عنوان مثال، موضوع خاطرات چه بود؟ آیا درباره مردم بود و یا در مورد مفاهیم کلی، هنر، علوم یا پزشکی؟ از چه قابلیتهایی استفاده کردید؟ نگارش، آموزش، تحقیق، طراحی و یا اقناع؟ چه وضعیتی به طور مکرر رخ داد؟ حل مسئله، نیازهایی که باید برآورده می‌شد و یا یک وضعیت بحرانی؟ چه چیز باعث دستیابی شد؟ چه نیازی آشکار شد؟ سازماندهی اهداف، نیاز برای کمک رسانی، نیاز برای کامل کردن یک فعالیت خاص؟ شرایط انجام کار چگونه بود؟ آیا مجبور به رعایت ضرب‌الاجل‌های تعیین شده بودید و یا آزاد و مستقل کار می‌کردید و فرصت کافی برای آموختن و تجربه‌اندوزی نیز داشتید؟ وقتی که شما محدوده وسیعی از تجربیات را مرور می‌کنید به رخدادهای کوچکی که در پس این محدوده قرار می‌گیرد، دقت کنید. آنها علایمی برای راهیابی به معانی عمیق‌تر هستند. به فعالیتهایی که در زندگی روزانه به شما انرژی می‌دهد و نشانی از استعدادهایتان است، توجه کنید: گلکاری در باغ، فعالیتهای مالی، خواندن نقشه‌ های پیچیده و یا تمرکز نمودن روی یک مورد کاری خاص. استعدادها ممکن است به قدری طبیعی در شما پدیدار شوند که آنها را بی‌اهمیت تلقی کنید. اما این ویژگی‌ها شما را از دیگران جدا می‌کنند و دارایی ارزشمندی هستند. به همین لحاظ مهم‌ترین کارکرد پاداش این است که به عنوان یک محرک عمل می‌کند و مجالی به بروز استعدادها می‌دهد. دانستن این که در بسیاری از فعالیتها خوب هستید به شما شاهدی از مجموع مهارتها ارائه می‌دهد و به اصولی که در زندگی اجرا می‌کنید، تأکید می‌نماید. به عنوان مثال مهارتهای شما مربوط به کدام یک از امور ذیل است: مدیریت، رهبری، تحقیق، طراحی و برنامه‌ریزی، ارتباطات میان فردی و یا تحلیل مسائل؟ بعد از انجام این تمرین شما باید درک بهتری از مهارتهای قابل انتقال یا به عبارتی مهارتهای شخصی و میزان مهارتها داشته باشید. موجودی مهارتها موجودی مهارتها میزان دارایی شما از مهارتها و روشهای ترجیحی فعالیتهاست. همچنین مجموعه منحصر به فردی از استعدادهاست. این موجودی عامل ثبات حرفه‌ای شما در دنیای کار است. شناخت این مهارتها باعث امنیت می‌شود. چون آنها وسایل و امکاناتی نیست که در اختیار دارید، بلکه موجودیت شماست. توانایی و قابلیتی است که شما از یک موقعیت به موقعیت دیگر و از یک شغل به شغل دیگر منتقل می‌کنید. روی عناوین شغلی تأکید نکنید عناوین شغلی فقط برچسب هستند و اغلب باعث گمراهی می‌شوند. شرکتها هنوز این عناوین را خیلی جدی می‌گیرند. آنها مشخصه‌ای هستند که شغل‌ها را توصیف می‌کنند. این مهارتهای مورد نیاز حرفه‌ها را توصیف نمی کنند. عناوین شغلی در رشته‌های مختلف معانی متفاوت دارند. بنابراین بسیار مهم است که دریابیم هر عنوان شغلی چه معنایی می‌دهد و چگونه به استعدادها و مهارتهای قابل انتقال مرتبط می‌شود. به عنوان مثال یک مدیر پروژه در صنایع شیمیایی با یک مدیر پروژه در شرکت بازرگانی متفاوت عمل می‌کند. در مواجهه با عناوین شغلی باید چند سئوال اساسی را مطرح نمایید. به عنوان نمونه به این موارد توجه کنید: وقتی این عناوین شغلی بر عهده ما گذاشته می‌شود، دقیقاً می‌بایست چه اقدامی انجام دهیم؟ آیا پیدا کردن راهکارها بر عهده ماست یا سازماندهی و تحلیل؟ روش کار را با مهارتها ربط دهید گاهی اوقات درک این نکته که چگونه مسئولیت را کامل کنید از خود آن مسئولیت مهم‌تر است. روش شما در به نتیجه رساندن فعالیت‌ها چیست؟ آیا فرآیندمدار هستید و کنجکاوید که ببینید چگونه اجزاء و مراحل یک فعالیت به هم مرتبط می‌شوند یا هدف مدار هستید و روی خروجی بیشتر تأکید دارید تا فرآیند؟ آیا شما در چارچوب فرجه‌های زمانی کار می‌کنید یا جلوتر از زمان حرکت می‌کنید؟ آیا پروژه‌ها را مانند یک اکتشاف در نظر می‌گیرید یا برنامه زمان‌بندی شده دارید؟ آیا دوست دارید به تنهایی کار کنید و یا ترجیح می‌دهید در تعامل با دیگران باشید؟ هنگامی که مهارتهایتان را با روش‌های مورد علاقه انجام کار ترکیب می‌کنید، امکاناتی دارید که شما را به سوی یک فعالیت کامل‌تر هدایت می‌نماید. در واقع اگر حرفه‌ای را که به آن علاقه دارید، پیشه خود سازید و آن را با روش کاری مورد نظرتان هماهنگ سازید، احساس متعالی بودن خواهید کرد. مهارتهایتان را در سطح مطلوب نگه دارید هدف شما می‌بایست به روز نگه داشتن مهارتها و بالا بردن توانایی کاری در سطحی انعطاف‌پذیر باشد. اگر می‌خواهید انتقال شغلی داشته باشید و یا در حوزه‌ای که هستید پیشرفت کنید، مشخص کردن شکافها در مهارتها و معلومات یک قدم اساسی است. بالا بردن توانایی کاری به معنای بارور ساختن قابلیت‌ها و درک این نکته است که کجا می‌توان این شکاف‌ها را از بین برد. در این میان توسعه مهارتهای چندگانه نیز ضروری است. اگر شما بتوانید از مرزهای قراردادی بگذرید و بین وظایف کاری روزمره و پروژه‌های خاص هماهنگی و توازن ایجاد نمایید، پس می‌توانید پیشرفت کنید. آموزش مستمر بدین معناست که خودتان را مطابق با تکنولوژی‌ ها، صنایع و ساختارهای کاری جدید روزآمد نگه دارید و از رویه‌های بازار و تغییرات نیازهای کاری مطلع شوید. تعریف موفقیت موفقیت برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. برای برخی از افراد به دست آوردن قدرت مالی و برای برخی صرف وقت برای خانواده و یا داشتن یک شغل مستقل و مکفی موفقیت محسوب می‌شود. اما یک نکته بین همگان مشترک است و آن این که استفاده از استعدادها و توانایی‌ها و ابراز وجود، یکی از راضی کننده ترین تلاش‌های انسانی است. در این میان کار یک چرخه طبیعی برای ابراز وجود است. شناخت مهارتها و استعدادها انسان را به خودآگاهی بیشتر می‌رساند. خودآگاهی و توانایی باعث ایجاد اطمینان و اعتماد به نفس می‌شود و اعتماد به نفس باعث موفقیت می‌گردد.

كارشيفتگي؛ بيماري جديد منابع انساني ... :ws2: چند دهة پيش رابي کاپلان در مقاله‏اي عنوان کرده بود که انسان‏ها اسير و گرفتار سه چيز هستند. نخست، گرفتار خودشان بوده و اسير هواهاي نفساني و صفات زشت و پليد انساني‏اند.در مرتبه دوم، اسير اموال و دارايي‏هاي خويشند و براي به دست آوردن آن به هر وسيله‏اي خواه درست، خواه نادرست متوسل مي‏شوند و در نهايت گرفتار بند تعصبات‌اند. کاپلان، اين مقاله را در دهة 1940 ميلادي، يعني درست زماني که بسياري از يهوديان براي به دست آوردن موقعيت و مقام اجتماعي و سياسي، دين و مذهب خود را انکار مي‏کردند نوشت؟ اما اگر کاپلان در جامعه امروزي زندگي مي‏کرد، شايد بعد چهارمي نيز به اين بندها اضافه مي‏کرد و آن اسير کار بودن است. انسان‏هاي امروزي گرفتار کار خود هستند. البته شايد بهتر باشد بگوئيم که انسانهاي سده بيست و يکم بردة کار خود هستند. اعتياد به کار، حالتي است که در آن فرد مبتلا، به گونه‌اي رفتار مي­‌کند که براي خانواده و زندگي اجتماعي او در محيط کار و خارج از آن، زيان آور است. اين حالت به خستگي، نداشتن رابطه خوب با همکاران غير معتاد، يا کم بودن زمان و انرژي براي زندگي خانوادگي، دوستان، سرگرمي ها و فعاليتهاي ديگر منجر مي شود. واژه­‌شناسي اعتياد به کار اصطلاح اعتياد به کار (Workaholism) يا كارشيفتگي نخستين بار در سال 1971 توسط وين اوتس در کتابش، با عنوان: اعترافات يک معتاد به کار عنوان شد. البته اين واژه در دهة 1990 ميلادي کاربرد بسيار گسترده‏اي يافت. در فرهنگ لغت هريتيج، معتاد به كار به شخصي گفته مي شود که نياز وسواس گونه و بي اماني نسبت به کار دارد. اعتياد به کار، اعتيادي است که براي شخص مي تواند لذت­بخش يا خسته­‌کننده و مشکل ساز باشد. عده اي اين حالت را يک بيماري مي­‌دانند که در دسته اختلال‌هاي وسواس گونه قرار مي­‌گيرد. مشکل اين است که اين افراد اعتقاد دارند که اگر کار نکنند، دنيا بر سرشان خراب خواهد شد. آنها لزوماً عاشق کار خود نيستند يا کوششي براي رسيدن به مدارج بالا از خود نشان نمي­‌دهند. اگر شخصي تصور کند که خودش تنها کسي است که مي‌­تواند اين کار بخصوص را انجام دهد، به احتمال زياد يک معتاد به کار يا Workaholicبه شمار مي­‌آيد. بسياري از پژوهشگران و متخصصان هنجارهاي انساني بر اين باورند که اعتياد به کار يکي از سخت‌ترين انواع اعتيادهاست که به دليل بد نبودن ظاهري آن، نه تنها از سوي ديگران مورد انتقاد قرار نمي‌گيرد، بلکه تشويق هم مي‌شود. در شرايطي که بسياري، اعتياد به الکل يا مواد مخدر را به‌شدت تقبيح مي‌کنند، اعتياد به کار يا عادت به پرکاري، مانند يک بيماري نهفته و موذي مي‌تواند زندگي شخصي يا خانوادگي فرد معتاد را از هم بپاشد. مطالعه جديدي که توسط محققان دانشگاه مريلند آمريکا انجام شده، نشان مي‌دهد که کار زياد، زندگي خانوادگي را تحليل مي‌برد. اين تحقيق که نتايج آن در سال 2002 در مجله روان‌شناسي عملي(Psychology of Applied Journal) به چاپ رسيده نشان داد که ساعت کاري زياد باعث تداخل کار و زندگي خانوادگي مي‌شود که اين مسئله، خود افسردگي و ساير مشکلات ناشي از استرس را به دنبال دارد. کار زياد، حتي در مواردي باعث مرگ افراد هم شده است. از مهمترين اين موارد مي‌توان به مرگ چن يي ني کارگردان 59 ساله چيني در اثر خونريزي گوارشي در سر صحنه فيلمبرداري فيلم آرايشگر و نيز مرگ وانگ جون يائو رييس گروه جون‌يائو اشاره کرد. وي نخستين شرکت هواپيمايي خصوصي را در چين دائر کرد ولي در سن 38 سالگي بر اثر سرطان دستگاه گوارش، جان خود را از دست داد. ژاپن معمولا به شکل يک فرهنگ معتاد به کار تصوير مي شود. بسياري از آنها بر اين باورند كه ساعات زياد کار کردن پشت ميز، نشان دهنده وفاداري به سازمان است. بسياري از کارمندان ژاپني نسبت به ترک کردن زودهنگام کار بي‌ميل بوده، بر اين عقيده‌اند كه: «رئيسم نمي‌خواهد زودتر به منزل برود. چون رئيس وي نمي‌خواهد زودتر به منزل برود، پس من هم نمي‌توانم زودتر به منزل بروم، چون رئيسم نمي‌خواهد زودتر به منزل برود‍». ساليانه عده اي از ژاپني‌ها به دليل کار بيش از اندازه، زندگي را ترك مي‌گويند و حتي براي مرگ در اثر کار زياد، واژه‌اي به نام کاروشي (Karoshi) دارند در مواردي که بتوان ثابت کرد علت مرگ کار بيش از اندازه بوده است، خانواده اين شخص مي‌توانند به دليل عدم مداخله کارفرما در رفتار خود تخريب گرانه کارمندش، از او تقاضاي غرامت کنند (1994, Paul). اوتس (1971) اعتياد به کار را نوعي خو گرفتن به چيزي مي­داند. وي معتاد به کار را شخصي مي داند که نياز فراواني به کار دارد که اختلال‌ها و تعارض‌هاي زيادي را در سلامت جسماني، شادي و شعف شخصي، روابط بين فردي و روحيه اجتماعي بودن، به وجود مي آورد. اسپنس و رابينز (1992) نخستين تعريف آکادميک و عملي از واژه اعتياد به کار را ارائه كردند. از ديدگاه آنها، اعتياد به کار از يک سري از نگرشها و برداشت هاي افراد نشات گرفته است. آنها معتاد به کار را به شخصي قلمداد مي کنند که درگيري در کار بالا، احساسات جبري بالا يا اشتياق دروني فوق‌العاده‌اي نسبت به کار دارد و لذت کمي از کار خود مي برد. اسنير و هارپاز (2004) اعتياد به کار را به عنوان اختصاص افراطي زمان نسبت به فعاليت هاي فيزيکي و يا فکري که مرتبط به کار باشد، تعريف كرده است. مک ميلان و ديگران (2001) نيز اعتياد به کار را اين گونه تعريف مي کند که مقاومت فردي در رها کردن خود از کاري که همه وقت، نسبت به آن درگير است. (6002,et.al,Evan) ديدگاه روان‌شناسانه به اعتياد به کار نظريه‌هاي روان شناختي و جامعه شناختي، دلايل زيادي براي ابتلا به انواع اعتياد ذكر مي‌كنند، اما ما در اينجا بيشتر قصد داريم از جنبه‌هاي دروني­تر و تا حدودي متعالي‌تر، اين دلايل و عوامل را بررسي كنيم، هر چند مي­‌دانيم كه آن دلايل نيز نتيجه بررسي­ها و پژوهش­هاي علمي و تجربي مي­‌باشند و كاربردهاي ويژه خود را دارند. اعتياد به کار، نوعي نياز تسکين ناپذير به مشغول بودن است که در آن علائم زير قابل ملاحظه اند : انکار: مثل همه معتادان اين افراد ساعات گرفتاري خود را کمتر از آن چه هست بيان مي کنند و تمامي ساعاتي را که در منزل و روزهاي تعطيل به مسائل مربوط به کار مشغولند، ناديده مي گيرند. در عين حال اين افراد به نياز همسر و فرزندان خود بي‌توجه بوده و اعتراض آنان را نشانه بهانه گيري و پر توقعي مي دانند. افسردگي: به طور کلي اين افراد احساس سر زنده و شادابي ندارند و گاه علائم افسردگي نيز در آنان بروز مي کند. تحريف واقعيت : در موارد بسيار، اين بيماران واقعا به آن چه مي کنند نا آگاه بوده، و واکنش هاي غير معقول را که از خود نشان مي دهند، موجه و معقول مي‌پندارند. کاهش اعتماد به نفس: باوجود توفيق‌هاي اقتصادي چشمگير، اين افراد ظاهراً قدرتمند و متکي به نفس، در درون متزلزل و ناپايدارند. نياز به کنترل: اين علامت يکي ديگر از واکنش هاي دفاعي اين افراد است به گونه‌اي که مي خواهند نبودن خود را با بهانه گيري هاي هنگام حضور جبران کنند. اينان به عنوان واکنش جبراني بيش از اندازه نسبت به آنچه در غياب آن ها در خانه و خانواده مي گذرد، حساس بوده، متاسفانه با فرم بدبينانه اي مسائل را تحليل مي کنند. اين جمله را بارها از همسران چنين افرادي مي شنويم که مي­گويند: «هيچوقت که خونه نيست... ، وقتي هم که هست از نبودنش بدتره... » کارکردن در اين بيماران به سهولت تبديل به هست? اساسي زندگي شده، به راحتي جاي نيازهاي احساسي، اجتماعي و حتي تفريحات اين افراد را مي گيرد. در مراحل پيشرفته، غرق در جنون سيري ناپذير کار... کار... کار اين بيماران دست از مراقبت از خويش بر مي­‌دارند. اين مرحله از مراحل خطرناک است، زيرا بيماران نسبت به سلامت خود بي توجه شده، نيازهاي روحي و جسماني خود را ناديده گرفته، در معرض خطر ابتلاء به بيماري­هاي گوناگون قرار مي­گيرند. برخي نظريه پردازان در زمينه اعتياد، بر اين باورند که اعتياد و اشتياق فراوان به کار، ناشي از شيفتگي فرد نسبت به کار است. اينان اين افراد را خودشيفته مي‌نامند. خودشيفتگي (Narcissism) ريشه در واژه يوناني نارسسيوس دارد. نارسسيوس پسري زيبا ولي متکبر و خودبين بود که روزي هنگامي که تصوير خود را در آب ديد شيفته خود شد و جان سپرد. خودشيفتگي به دوست داشتن افراطي خود يا خودبيني و تكبر و خود ستايي، نداشتن همدلي با ديگران، و خود محوري دلالت دارد. (2007 ,Wonneberg) در تحقيقي بعد انکار، توجيه کردن، خود بزرگ بيني، خودپرستي اسنادي، استحقاق و حقانيت و اضطراب و نگراني به عنوان ابعاد شخصيت خود شيفته اين‌گونه در نظر گرفته شده است(Westen, 1990). 1. انکار: شخصيت خود شيفته اغلب تفاوت بين خود ايده آل و خود واقعي را انکار مي کند. انکار موجب فرار پذيرش مسئوليت اشتباهاتش مي شود. يكي از صحنه هاي بروز خودشيفتگي، سازمانها هستند. افراد خودشيفته مي توانند مهارتها و قابليتهاي خود را هنگام كار نمايان كنند. افراد خودشيفته سعي دارند در زمان كار، تواناييهاي خود را به رخ كشيده و تصميم‌هاي موفق خود را جلوه دهند؛ از اينرو زمان زيادي را صرف كار خود مي كنند. الگوهاي رفتاري اعتياد به کار عموماً اينطور فرض مي‌شود که ساختار دهي به اعتياد به کار پيچيده و چند بعدي است. سنخ شناسي مختلفي در اين مورد وجود دارد. هر چند تعداد ناچيزي از آنها بطور تجربي مورد آزمون قرار گرفته و از روايي بالايي برخوردار است. اسكات و همكارانش(1997) سه الگوي اعتياد به كار را شناسايي كردند كه عبارتند از: در نظر آنها، معتادان به کار وسواس، اضطراب و استرس زيادي دارند ولي كارشان موجب مشكلات جسمي و رواني مي شود و رضايت پاييني از زندگي داشته، عملكرد شغلي پايين دارند. معتادان به كار كمال گرا، استرس و مشكلات جسمي و رواني بالايي دارند و روابط ميان فردي خصمانه اي پيدا مي كنند و غيبت و ترك خدمت داوطلبانه زيادي دارند. همچنين موجب رضايت شغلي و عملكرد شغلي پايين مي شوند. در نهايت معتادان به كار توفيق طلب، رضايت از زندگي، رضايت شغلي، سلامت جسمي و رواني، عملكرد شغلي و رفتارهاي شهروندي سازماني بالايي دارند ولي استرس و ترك خدمت داوطلبانه پاييني دارند. يکي از شناخته شده‌ترين ابزارهاي اندازه‌گيري اعتياد به کار که به طور گسترده به کار گرفته مي­‌شود، ثلاثي اعتياد به کار اسپنس و رابينز (1992) است که كار بر اساس ميزان و درجه به سه مولفه زير مشخص مي­‌شود: در افراد معتاد به كار، درجه عجين شدن با كار بالاست، تمايل و كشش بسيار زيادي به كار دارند ولي از كار لذت زيادي نمي برند. در مقابل، مشتاقان به كار با كار عجين مي‌شوند ولي از كارشان لذت مي‌برند و كشش افراطي به كار ندارند. اسپنس و رابينز (1992) شش نوع فرعي معتادان به کار را تعيين كرده است: خوگرفته به کار، معتاد به کار علاقه مند، مشتاقان به کار، کارگران سرخورده، کارگران آرام، کارگران بي­‌اهميت به کار. در سال 2004 دو محقق بنامهاي بولنز و پول منز، سنخ شناسي اسپنس و رابينز را غني‌‌تر کرده که علاوه بر شش نوع فرعي، بي‌ميلي به کار بيشتر نيز به عنوان يک نوع فرعي ديگر و متخصصان بيگانه از خود را نيز مي توان به عنوان يک نوع فرعي ديگر مورد لحاظ قرار داد. اسکات و ديگران (1997) با ديدگاهي انتقادي نسبت به سنخ شناسي اسپنس و رابينز، اعتياد به کار را به عنوان پديده‌اي رفتاري مي­پندارند. در وهله اول آنها استدلال مي کنند که براي طبقه بندي معتاد به کار بايد توجه داشت که يک شخص بايد: _ زمان قابل توجهي را براي فعاليت هاي کاري صرف كند. _ به کار فکر مي کند، حتي زماني که کار نمي کند. _ کار فراتر از احتياج‌هاي اقتصادي و سازماني است. (2006,et.al,Evan) پرکار بودن در برابر اعتياد به کار اصطلاح اعتيادبه کار، در بسياري از موارد به اشتباه در مورد افراد پر انرژي نيز به کار برده مي شود که علاوه بر داشتن رابطه خوب با همکاران، لذت بردن از فعاليتهاي فاقد سود مالي، استراحت کافي و حضور مناسب در خانواده و جامعه، زمان زيادي را هم براي کار در نظر مي گيرند. اين افراد، اشخاصي طبيعي هستند که تنها تفاوتشان با ديگران ، برنامه ريزي درست درامور زندگي شخصي و شغلي است. به باور اسکات و ديگران (1997)، افراد با ساعتهاي طولاني کار، لزوماً معتادان به کار نيستند. به عبارتي، ساعتهاي طولاني کار، رفتاري است که دلايل نگرشي بسياري را مي توان براي آن متصور شد که تنها يک يا تعداد اندکي از اين دلائل را مي‌توان با اعتياد به کار مرتبط دانست. افراد با درگيري و اشتياق بالا نسبت به کار، مستعد کار کردن در ساعتهاي طولاني بوده، به تبع آن، آماده ابتلا به اعتياد به کاراند. به عبارت ديگر: اعتياد به کار را مي‌توان در کنار موارد ديگر استفاده افراطي از چيزي، عنوان كرد. اما براي تشخيص پرکار بودن ناشي از برنامه ريزي درست و داشتن انرژي کافي و اعتياد به کار، مي‌توان به موارد اختلاف اين دو، توجه کرد. نتيجه­‌گيري و پيشنهادهايي براي کاستن اعتياد به کار در بخش پاياني مقاله ديدگاه هاي محققان براي از بين بردن اعتياد به کار را بيان مي کنيم. هاس (1991) به نقش برجسته مديران اشاره مي کند. مديران مي توانندکارکنان معتاد به کار را به تغيير در رفتار تشويق کنند. برخي محققان از برنامه هاي کمک به خود براي معتادين به کار حمايت مي‌کنند. اين فعاليتها شامل شناسايي گزينه­‌هاي جديد براي کار، ايجاد سرگرمي­‌هاي جديد و لذت بردن از هر چيزي. کمک‌­هاي حرفه­اي، چه به صورت مشاوره انفرادي و چه گروهي، نيز مي‌­تواند کمک خوبي براي کاهش اعتياد شود (Naughton, 1987). روشهاي گوناگوني براي کاستن اين نوع از اعتياد وجود دارند ( که در بسياري از نشريه‌­ها در سازمان­هاي مختلف ارائه مي‌شوند ) در زير به مواردي از آنها اشاره مي­‌كنيم: ?. کنترل کردن خود : وقتي همكار يا مرئوس پيشنهادي مي كنند كه به نظر شما مسخره مي آيد مقاومت نكنيد و بگذاريد آن كار انجام شود، اگرچه درست نباشد. بگذاريد كس ديگر كار را انجام دهد. اگرچه فكر مي كنيد نظر كم اهميتي است گاه عقيده ديگري را جايگزين عقيده خود كنيد. قدرت را به كس ديگري دهيد تا پروژه را بررسي كند. پيشنهاد ندهيد، توصيه نكنيد و كار را دقيق كنترل نكنيد. ?. پيدا کردن سرگرمي‌هاي جديد : سعي كنيد بازي و ورزش كنيد. ?. پذيرفتن شکست : براي افراد معتاد به كار، شكست بسيار دردناك است. سعي كنيد در مسير درست، كارها را به دوستان و همكاران واگذار كنيد. ?. همكاري با خانواده و دوستان در برنامه هاي سرگرمي : زماني را در هفته با همسر و يا بچه ها و دوستان بگذرانيد. ساعت كار را كوتاه تر كنيد. ?. تمجيد از ديگران : اين كار را چند بار در روز انجام دهيد، زيرا افراد معتاد به كار به خود بيشتر توجه مي كنند. بايد تمرين كنيد با تمجيد و تحسين ديگران، به آنها توجه كنيد. ?. شناسايي بهانه هايي که اعتياد به کار را تاييد مي كنند: مثل، من براي خانواده ام سخت كار مي كنم. يا شركت نياز دارد كه من ?? ساعت در روزكار كنم. حقيقت اين است كه شركت بدون كار شما نيز به كارش ادامه مي دهد ولي شما براي كار، سرانجام خانواده تان را از دست مي دهيد. همه اين مسائل تا زماني كه ارزش واقعي شما در آنچه انجام مي دهيد پوشيده باشد، تحقق نمي يابد. ولي اگر به طور معمولي كار كنيد منشأ ارزش شما، خانواده و علايق وسيع شما، آشكار مي شود. 2) تمايل دروني در كار؛ 3) لذت از كار. 3 . افراد کوشا مي توانند اشتياق خود به کار را از بين ببرند، اما معتادان به کار نمي‌توانند کار نکنند. آنها حتي اگر در حال بازي گلف هم باشند يا به ديدن نمايش مدرسه فرزند خود رفته باشند، باز هم فکرشان مشغول کار است. ذهن اين افراد مدام به سمت مسائل و مشکلات کاري پر مي کشد. 2. توجيه: پيدا کردن دليل براي رفتارهاي غيرقابل قبول به منظور ارائه آنها به شکل قابل قبول است تا کارها، سياستها و تصميماتشان منطقي و معقول جلوه کند. 3. خود بزرگ بيني: خودشيفته نسبت به توانائيهاي خود اغراق مي کند و دانائيها، دستاوردها و مهارتهاي خود را بيش از حد تخمين مي زند. 4. خودپرستي اسنادي: پيامدهاي مطلوب، موفقيتها و نتايج مثبت را به عوامل دروني خود نسبت داده، پيامدهاي نامطلوب، شکستها و نتايج منفي را به عوامل بيروني نسبت مي دهد. 5. استحقاق: استثمار ديگران را حق خود دانسته و با ديگران همدلي ندارد. 6. اضطراب: از احساس افسردگي و بي‌ارزش بودن رنج مي برد و نياز شديدي به ثبات و اطمينان دارد. 1. كشش افراطي (وسواسي‌)؛ 2. كمال‌گرايي؛ 3. توفيق طلبي (موفقيت‌طلبي‌). 1) عجين شدن با كار؛ 1 . افراد کوشا، کار را به عنوان مورد واجب انجام مي دهند و در زمان هايي آنرا يک وظيفه ارضا کننده مي دانند. معتادان به کار، کار خود را به عنوان جايي امن و فارغ از امور پيش بيني نشده زندگي در نظر مي آورند که مي توانند با کمک آن از احساسات و تعهدهاي ناخواسته، دور شوند. 2 . افراد کوشا مي دانند چگونه و در چه زماني محدوده اي براي کار خود قائل شوند تا بتوانند به گونه‌اي کامل در کنار خانواده و دوستان حاضر باشند و در برنامه هاي آنها شرکت کنند. معتادان به کار، اجازه مي دهند کارشان در فهرست امور زندگي، بيشترين درجه اهميت را پيدا کند.آنها غالبا به خانواده، دوستان و فرزندان خود تعهداتي مي‌دهند که بعد به خاطر ضرورتهاي کار اين قول و قرار را مي شکنند. 7 . «نه» گفتن : ياد بگيريد که « نه » بگوييد‌.

این مقاله به دنبال آن است كه نشان دهد مدیریت تحقیق و توسعه (r&d) مدیریت فناوری(management of technology) و مدیریت تكنولوژیكی (technological (management) با یكدیگر تفاوتهایی دارند. به همین منظور ابتدا جریان اصلی به وجودآمدن مدیریت فناوری مورد بررسی قرار می گیرد و سپس از لحاظ فلسفه وجودی ذینفعان و حوزه عملكرد تفاوتهای بین مدیریت تحقیق و توسعه مدیریت فناوری و مدیریت تكنولوژیكی تشریح می شود. مدیریت فناوری در اواسط دهه ۱۹۸۰ توسعه یافت. بعد از طرح پیشنهادی شورای تحقیق ملی آمریكا (nrc) مدیریت فناوری را می توان به صورت فصل مشترك علوم مدیریتی و فنی (كه قبلاً فاقد ارتباط با یكدیگر بودند) مشاهده كرد. در این دوره اعتقاد بر این بود كه شیوه های مدیریت فعلی وارد مقوله مدیریت دارائیهای فناوری شود. شورای ویژه مدیریت فناوری. مدیریت فناوری را به صورت «علمی كه علوم مهندسی پایه و رشته های مدیریتی را برای برنامه ریزی توسعه و به كارگیری توانائیهای تكنولوژیكی جهت شكل دهی و به نتیجه رساندن اهداف یك سازمان به یكدیگر متصل می كند» تعریف كرد. «بایراكترا» (bayrakatra) در دومین كنفرانس مدیریت فناوری در سال ۱۹۹۰ تعریف گسترده زیر را از مدیریت فناوری ارائه كرد: «مدیریت فناوری دیدگاه سیستماتیك و عقلایی پاسخگویی به فرصتها و نوآوریهای تكنولوژیكی و نتایج مرتبط با آنهاست». او برای تبیین اینكه چرا مدیریت فناوری به كانون توجهات جهانی (نظیر كنفرانسها كارگاههای علمی سمپوزیوم ها دوره های آموزشی خاص و...) تبدیل شده است. به ســـــرعت بی سابقه نوآوریهای تكنولوژیكی افزایش میزان منابع انسانی و مالی اختصاص داده شده به تحقیق و توسعه اشاره می كند. تعریف او حیطه عمل مدیریت فناوری را به «تصمیم گیری در خصوص مشكلات تكنولوژیكی مرتبط با خلق و بهره برداری از دارائیها و توانمندیهای تكنولوژیكی در تمامی سطوح سازمان>» كاهش داد. این تعریف در برگیرنده موارد زیر است: ▪خلق تكنوفناوریهای جدید و كاربرد موثر و كارآمد فناوریهای موجود؛ ▪پاسخگویی و مواجهه با تاثیرات و تغییرات فناوری بر اشخاص سازمانها جامعه و طبیعت؛ ▪توسعه روشها و تكنیك هایی جهت رسیدگی به مشكلات تكنولوژیكی. ▪بعدها وی مدیریت فناوری را «كلیه فعالیتهای مدیریتی مرتبط با تدارك فناوری شامل تحقیق و توسعه تطبیق و اصلاح فناوریهای یك شركت و بهره برداری از این فناوریها برای تولید كالا و خدمات» تعریف كرد. او از واژه های مدیریت فناوری و مدیریت تغییرات تكنولوژیكی به عنوان اصطلاحات مشابه استفاده می كند. ● به سوی دیدگاهی فراگیر برای تعریف آنچه كه آن را دیدگاه فراگیر می نامیم باید تمایز واضحی بین سه حوزه یا زیر رشته مدیریت تحقیق و توسعه مدیریت فناوری و مدیریت تكنولوژیكی قائل شد. درواقع این رشته ها مكمل یكدیگر هستند و ارتباط نزدیكی با هم دارند. ● تكامل تدریجی حركت از مدیریت تحقیق و توسعه به سوی مدیریت فناوری می تواند با تغییراتی كه در زیر بیان می شود مرتبط باشد: ادامه حركت به سمت مدیریت تكنولوژیكـی به دلایل زیر صورت گرفت: - این نكته كه فناوری تنها به مهندسان و محققان درگیر در امر خلق و توسعه آن محدود نمی شود و كلیدی است كه بر هر فعالیتی در سازمان تاثیر می گذارد. - درك این نكته كه كارایی مدیریت و بخصوص موفقیت تجاری سازمان در ارتباط مستقیم با از بین بردن موانع برقراری ارتباط بین رشته ها و عملكردهای مدیریتی است. این روند در نهایت منتهی به دیدگاهی فراگیر و یكپارچه به نام مدیریت تكنولوژیكی گردید. چنین دیدگاه فراگیری از مدیریت تكنولوژیكی دیدگاه خاصی است كه توجه همزمان به فناوری و دیگر موارد مدیریتی را پیشنهاد می كند. ارتباط بین مدیریت تحقیق و توسعه مدیریت فناوری و مدیریت تكنولوژیكی ● تفاوتهای سه نوع مدیریت در شكل مورد نظر مدیریت تحقیق و توسعه مدیریت فناوری و مدیریت تكنولوژیكی فلسفه های وجودی ذینفعان و حوزه های عملكرد متفاوتی با یكدیگر دارند كه در ذیل به تشریح آن پرداخته می شود: فلسفه وجودی: اینك دیگر مشخص شده است كه فعالیتها برنامه ها و پروژه های تحقیق و توسعه باید به طور مناسب مدیریت شوند زیرا نمی توان روی شانس یا فرصت به عنوان منبعی برای نوآوری حساب كرد. از آنجا كهr&d به عاملی حیاتی برای خلق فناوریهای جدید تبدیل شده است به یك مدیریت ساختار یافته با رویه های عملیاتی و روشهای مشخص برای حداكثر ساختن بودجه تحقیق و توسعه مورد نیاز است. تخصیص منابع مالی انسانی و سازمانی به بخش تحقیق و توسعه یك مسئله مدیریتی بسیار مهم قلمداد می شود. با چنین دیدگاهی لازم نیست كه ارتباط بین مدیریت تحقیق و توسعه و استراتژی شركت الزاماً آشكار باشد. از زمانی كه این واقعیت كه فناوری به عنوان بخشی از پورتفولیوی فناوری شركت كه بایستی به وسیله فعالیتهای گوناگون بین واحدهای تجاری - لااقل واحدهای تحقیق و توسعه سیستم های تولیدی و اطلاعاتی - مدیریت شود از سوی شركتها پذیرفته شد و از هنگامی كه مهندسان و مدیران دریافتند كه باید با یكدیگر كار كنند مدیریت فناوری متولد شد. همین امر بعدها موجب استحكام بخشیدن پایه تكنولوژیكی شركتها گردید. هدف از مدیریت فناوری حداكثر ساختن نرخ بازگشت سرمایـــه گذاریهای صورت گرفته روی سبد فناوری شركت در تمامی سطوح سازمان و كلیه مراحل فرایند نوآوری تكنولوژیكی از خلق تا كاربرد آن است. فلسفه وجودی مدیریت تكنولوژیكی استفاده از فناوری برای بالابردن اثربخشی تمامی فعالیتهای درون سازمان است. در این دیدگاه فناوری به عنوان متغیری تاثیرگذار و منبع اصلی انجام همه وظایف مدیریتی در نظر گرفته می شود. به عبارت دیگر در این دیدگاه فرض می شود كه برای انجام هر وظیفه مدیریتی باید فناوری را هم به عنوان منبع ورودی جهت داشتن دیدگاهی استراتژیك و هم منبعی جهت شكل دهی روشها و رویه های عملیاتی در نظر گرفت. ● ذینفعان: مدیریت تحقیق و توسعه مدیریت فناوری و مدیریت تكنولوژیكی همچنین از لحاظ نــــــوع شركت افراد درگیر در تصمیم گیریها و نحوه انجام فعالیتهای روزانه این افراد نیز با هم تفاوت دارند. كاركنان و مدیران تحقیق و توسعه اساساً فعال در امر مدیریت تحقیق و توسعه هستند& اما اغلب كارها باید توسط افراد محقق& بخصوص حداكثر بهره برداری از بودجه تحقیق و توسعه كه قبلاً توضیح داده شد& انجام پذیرد. تمامی شركتهای با سطح فناوری متوسط یا بالا خودشان فعالیتهای تحقیقـــــاتی خود را هدف گذاری می كنند در حالی كه شركتهای فاقد واحد تحقیق و توسعه توجهی به مدیریت تحقیق و توسعه نشان نمی دهند. مدیریت پورتفولیوی استراتژی های فناوری یك شركت به وضوح نیازمند داشتن یك دیدگاه خاص برای تصمیم گیری است زیرا مسئولیت انجام فعالیتهای متفاوتی را با شركای داخلی و خارجی تجاری برعهده دارد. مدیریت فناوری در برگیرنده مدیریت بر مهندسان تكنسین ها& محققان واحدهای تحقیق و توسعه و فعالیتهای تولید است و بیشتر مرتبط با شركتهای با فناوری سطح بالا و متوسط است. براساس تعریفی كه از مدیریت تكنولوژیكی ارائه شد& مدیریت تكنولوژیكی مرتبط با هرنوع استفاده به كارگیری یا خلق فناوری در درون سازمان است و مدیران عالی در كلیه سطوح كه در واقع تصمیم گیران اصلی در هر سازمانی هستند را در برمی گیرد. مدیریت تكنولوژیكی حتی در سازمانهای بدون واحد تحقیق و توسعه نیز باید مورد توجه قرار گیرد. ▪ حوزه عملكرد: و سرانجام مدیریت تحقیق و توسعه مدیریت فناوری و مدیریت تكنولوژیكی مبنای تجزیه و تحلیل دیدگاه و موارد مدیریتی یكسانی نیز ندارند. حوزه عمل مدیریت تحقیق و توسعه نسبتاً محـــدود است. سنجش میزان برنامه ها و پروژه های تحقیق و توسعه مبنای تجزیه و تحلیل مدیریت تحقیق و توسعه است. موارد اصلی حوزه عملكرد مدیریت تحقیق و توسعه شامل تعریف ارزیابی و طبقه بندی پروژه های تحقیـق و توسعه و سازماندهی بررسـی و پیش بینی آن است.مدیریت فناوری به پورتفولیوی فناوریهای یك سازمان رسیدگی می كند تا تمامی دارائیها و توانمندیهای فناوری در داخل سازمان انتشار یابد. بنابراین حوزه عملكرد مدیریت تكنولوژیكی فراتر از مدیریت تحقیق و توسعه بوده و به موارد بیشتری نظیر پیش بینی فناوری بررسی خلق و توسعه خریــــــــداری بهره برداری انتشار تجاری سازی انتقال به كارگیری و از رده خارج كردن فناوریهای یك سازمان می پردازد. مدیریت تكنولوژیكی در ارتباط با كلیه فعالیتهای مدیریتی نظیر فعالیتهای مالی بازاریابی منابع انسانی و تولید قرار دارد و در واقع در این دیدگاه فناوری منبع ورودی به كلیه فرایندهای مدیریتی سازمان است. ● گونه شناسی مدیریت تكنولوژیكی به منظور نوع شناسی مدیریت تكنولوژیكی ابتدا ساختار سنتی رشته های مدیریت را بررسی و سپس از این چارچوب برای مواردی كه توسط مدیریت تكنولوژیكی پوشش داده می شوند استفاده می گردد. رشته های مدیریتی اصلی و سنتی معمولاً در هفت دسته حسابداری و كنترل مدیریت مالی مدیریت عملیات و تولید بازاریابی مدیریت منابع انسانـی رفتار سازمانی و سیستـم هــای اطلاعات مدیریت طبقه بندی می شوند. این موارد در حوزه هایی گسترش یافته است. مثالهایی در این مورد شامل سیستم ها استراتژی ها مدیریت عمومی و كارآفرینی است. مدیریت نوآوری نیز در این تقسیم بندی جای می گیرد. ● موارد كلیدی دیدگاه جامع به مدیریت تكنولوژیكی مستلزم رویكرد خاصی به فناوری و دیگر موضوعهای مدیریتی است. عمده ترین كاربردهای مدیریت تكنولوژیكی می تواند در حوزه های امور مالی و حسابداری تولید منابـع انسانی چگونگی ساختار سازمانی و سیستم های اطلاعاتی و بالاخره بخش بازاریابی و توزیع باشد. این یعنی همان نگرش جامع و حوزه جامع كاربردی مدیریت تكنولوژیكی. البته هدف این مقاله این نیست كه لیست كاملی از موارد كلیدی را ارائه دهد بلكه تنها می خواهد این دید را با چند مثال توصیف كند. ● حسابداری و ممیزی در هنگام تولید یا به كارگیری فناوریهای سطح بالا واحد تجاری سعی می كند تا برخی از مزایای رقابتی را از طریق دارائیها و دانش فنی كلیدی خود به دست آورد. مدیریت تكنولوژیكی باید به طور متدولوژیك به ارزیابی عملی و گزارش دهی موضوعها بپردازد. در رابطه با فنون و روشهای حسابداری tqm ممكن است در تعاریف اصول حسابداری كه باید برای مواردی نظیر سرمایـــه های فكری دارائیها و منابع غیرمادی و دانش فنی اندازه گیری ارزش داخلی و خارجی این موارد جمع آوری و تحلیل داده های مرتبط خصوصاً در زمینه صنایع با فناوری برتر به كار رود دخالت داشته باشد. ●امور مالی مدیریت تكنولوژیكی باید مواد مرتبط با انتخابهای مالی ارزش گذاری مالی تامین منابع مالی توزیع منافع حاصل از سهام و نظیر آن را در نظر بگیرد. دو حوزه اصلی برای انجام تحقیقات در زمینه بررسی نتیجه تاثیر مطالعات برروی ارزش سهام شركت (آیا افشا و انتشار اطلاعات مرتبط با فناوری تاثیری روی ارزش بازار یك شركت به صورت مثبت یا منفی دارد) و سیاستهای مالی (سیاستهای مالی شركتهای با سطح فناوریهای بالا باید با شركتهای دارای سطح پایینی از فناوری متفاوت باشد) وجود دارد. ●منابع انسانی و ساختار سازمانی موارد كلیدی كه در بخش مهارتهای فردی و آموزشی باید به آن توجه كرد عبارت از چگونگی استخدام توسعه افزایش توانائیهای ذهنی افراد در یك محیط متغیر پیش بینی توانائیهای جدید مورد نیاز برای فناوریهای جدید و هزینه های آموزشی بلندمدت و در مورد عملكردهای فردی سوالهای مهم در این زمینه پیرامون مسائلی چون افزایش كارایی گروهی افزایش انگیزه افراد چگونگی استقرار افراد در یك سازمان با سطح فناوری بالا و انعطاف پذیری شغلی است و در خصوص رفتار گروهی حوزه های مهم آن مدل سازی درك و تصور افراد از مدیریت فناوری داخلی فرهنگ سازمانی و فناوری است. تاثیرات دیگر فناوری بر روی سازمان كه شناخته شده است و در هرجایی به عنوان یك عامل نجات بخش از آن صحبت به میان می آید عبارت از فناوری و خلاقیت طراحی و انتخاب اطلاعات و روشهای انتشار آن راههای دستیابی و استفاده از اطلاعات فناوری و یادگیری سازمانی است. مدیریت عملیات تولید و مدیریت سیستم های اطلاعاتی: در این رابطه برخی از مواردی كه تحقیقات بیشتری در مورد آنها نیاز است عبارتند از: تاثیر فناوری اطلاعات بر انعطاف پذیری سیستم های تولیدی؛ تاثیر فناوری اطلاعات بر توسعه تولید نظیر نمونه سازی سریع یا استفاده از cad/cam تاثیر فناوری اطلاعات بر پشتیبانی و تدارك تولید. ● بازاریابی معرفی ملاحظات تكنولوژیكی در رشته بازاریابی تغییری اساسی در شیوه تفكر در این زمینه به وجود می آورد. در حالی كه بازاریابی غالباً با مسئله كشش بازار مرتبط است فناوری بیشتر با فشار نوآوری تكنولوژیكی مرتبط است. اصولاً بازاریابی فرایندی روبه پایین (مثلاً در خصوص تقاضا) است و هدف از آن نیز داشتن درك بهتری نسبت به نیازهای مشتری است. نقش نهایی بازاریابی كمك به ایجاد تمایز بین كالاهای نهایی تولید شده و یافتن جایگاهی ویژه برای كالاها از طریق انجام تبلیغات و فعالیتهای ارتقاء محصول است. در مقابل فناوری بیشتر مرتبط با میزان عرضه است تا میزان تقاضا و معمولاً به عنوان ابزاری جهت افزایش عرضه به كار می رود. با وجود این ایجاد متغیرهای تكنولوژیكی نه تنها از اهمیت بازاریابی نمی كاهد بلكه در مواردی بر اهمیت آن نیز می افزایــد. حداقل چهار حوزه به وسیله بازاریابی پوشش داده می شود: - استفاده از فناوری به منظور كمك به فروش و تولید یا ارائه خدمات متفاوت؛ - بازاریابی برای فناوریهای سطح بالا (در زمینه قیمت تبلیغات خاص و توزیع)؛ - تاثیر فناوری اطلاعات بر شیوه تحقیقات بازار؛ - تاثیر فناوری اطلاعات بر شیوه تولید خدمات پس از فروش و نحوه توزیع. ●● نتیجه گیری مدیریت تكنولوژیكی نیازمند طیف وسیعی از توانائیها در محیطهای عملیاتی از تحقیق و توسعه گرفته تا بازاریابی امور مالی و هر فعالیت سنتی دیگر مدیریتی است. مدیریت تكنولوژیك نیازمند داشتـن دیدگاهی میان رشته ای است و در نتیجه به پشتوانه ای از رشتـه های مختلف نیاز دارد. در حالی كه رسالت رشته های سنتی مدیریتی چگونگی تخصیص منابع است مدیریت تكنولوژیكی مجبور به تخصیص منابع نیست و در واقع هدف آن بیشتر دستیابی و تسلط بر شكل گیری تاثیرات متغیرهای تكنولوژیكی برروی كسب و كار است. فناوری تنها به زمینه فعالیتهای تكنولوژیكی در سازمان محدود نمی شود و مدیریت تكنولوژیكی هدف جامع تری را نشانه می رود و حتی با ذینفعانی كه تاكنون از آن استفاده نكرده اند و حتی از تنوع تكنولوژیكی بیمناك هستند (نظیر حسابداران و خبرگان امور مالی) نیز سروكار دارد. الزاماً نیازی نیست تا یك شركت دارای واحد تحقیـق و توسعـه باشد تا به مدیریت جنبه های تكنولوژیكی بپردازد. بنابراین مدیریت تكنولوژیكی نه تنها مختص شركتهای با فناوری سطح بالا نیست بلكه به شركتهای دارای فناوری سطح پایین نیز مربوط می شود. در هنگام تطبیق چنین دیدگاه فراگیری به مدیریت تكنولوژیكی مدیران باید به اندازه افراد خبره (فناوری در مدیریت) آموزش ببینند تا توانایی شناسایی تجزیه و تحلیل درك و ارزیابی همزمان مسایل مدیریتی و تكنولوژیكی را داشته باشند. همچنین مدیران باید كاملاً قادر باشند كه در فرآیند تصمیم گیری در زمینه تغییرات تكنولوژیكی در دو سطح استراتژیك و عملیاتی یكپارچه و منسجم عمل كنند. تالیف: Chanaron jolly ترجمه و تلخیص: گروه مدیریت فناوری سازمان مدیریت صنعتی ماهنامه تدبیر ۱ - تغییر در درك منابع و فرصتهای تكنولوژیكی: در دهه ۶۰ تا ۷۰ میلادی تحقیق و توسعه داخلی منبع اصلی مدیریت نوآوری در نظر گرفته می شد. از اواسط دهه ۱۹۸۰ باتوجه به هزاران مقاله و كتابی كه در ارتباط با اقتصاد نوآوری و تغییرات تكنولوژیكی نوشته شد بسیاری از منابع برای نوآوری نظیر حالتهای مختلف پیمانها و سرمایه گذاری مشترك در تحقیق و توسعه كنسرسیوم ها رد و بدل كردن حق امتیازها انجام تحقیق و توسعه فرعی و اكتساب فناوری شناسایی شد و در ادبیات مدیریتی مفهوم پورتفولیوی فناوری(technology portfolio) به وجود آمد. ۲ - تغییر از وضعیت عملیاتی به سمت وضعیت استراتژیك: در دوره مدیریت تحقیق و توسعه& مدیران عالی انتخابهای فنی را به بخشهای تحقیق و توسعه تفویض كردند و وظیفه مدیران عالی تنها تعیین هدف فعالیتهای تحقیق و توسعه به عنوان درصدی از سرمایه در گردش بود و مسئولیت مدیران تحقیق و توسعه حداكثر ساختن تخصیص این منابع بود. اما زمانی مدیریت فناوری مفهوم استراتژیكی پیدا كرد كه اهمیت فزاینده اتخاذ تصمیمهای فنی از سوی مدیریت عالی سازمان درك شد.

موضوع: مديريت استعداد ... :icon_gol: منبع: ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 202 تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com چکيده: مديريت استعداد به عنوان سيستمي براي شناسايي، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداري افراد مستعد، با هدف بهينه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتايج کسب و کار، تعريف شده است. با توجه به تعريف مديريت استعداد و در نظرگرفتن چرخه حيات کارکنان به عنوان مدلي براي يکپارچه‌سازي، مهمترين فرايندهاي توسعه منابع انساني، مي توان دريافت که مباحث مرتبط به مديريت استعداد در تمامي فرايندهاي چرخه قابل استقرار و تسري است. متن کامل مقاله

موضوع: مديريت زنجيره تأمين ....:icon_gol: منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم-شماره 171 تهيه و تنظيم: پايگاه علمي مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com چکيده: بسياري از بنگاه ها در سراسر جهان به اين نتيجه رسيده اند ارائه خدمات در کنار توليد، سودآورتر از توليد محصول به تنهايي است. آنها در پي به حداکثر کردن مجموع منافع درزنجيره ارزش تا سطح مصرف کننده نهايي هستند. بنگاهها در فعاليتهاي پايين دستي درگير شده‌اند، يعني به سوي ارائه خدمات به مصرف کننده نهايي نيز رفته اند تا درگير فعاليتهاي اقتصادي با ارزشي گردند که در تمام سيکل توليد ايجاد مي شود. نگرش زنجيره ارزش يعني زنجيره تأمين شامل تمام فعاليتهاي مورد نياز يراي ارائه يک کالا يا خدمت به مشتري نهايي است. با اين نگرش فعاليتهاي توليد و ارسال نيز به زنجيره تأمين افزوده مي شود. بنابراين در دنياي جديد که رقابت شديد براي توليد کالا وجود دارد، توليد کنندگان به مصرف کنندگان نزديک شده اند. توليد کنندگان براي آنکه اعتماد مصرف‌کننده را به دست آورند ، علاوه برارائه محصول ، خدمات متنوعي را نيز عرضه مي دارند تا هزينه هاي استفاده از محصول و نگهدار ي آن به حداقل برسد. زنجيره تأمين عبارت است از فرايند کامل تهيه کالا و خدمات براي مصرف کننده نهايي و مديريت زنجيره تامين يعني, مديريت جريان کالا و خدمات، اطلاعات و پول براي افزايش سوددهي. در اين مقاله ضمن بررسي ابعاد و مفاهيم گوناگون مديريت زنجيره تأمين، وضعيت حوزه هاي منبع يابي ، توليد و توزيع نيز در زنجيره هاي تأمين بررسي شده و سپس روندهاي جاري وآينده در مديريت زنجيره تامين تشريح مي‌شود. متن کامل مقاله

موضوع: مديريت راهبردي ... :icon_gol: منبع: ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 202 تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com چکيده: هدف از اين مقاله، بررسي تفکر جديدي درباره‌ استراتژي است. استراتژي و نوآوري در روشهاي مرسوم، بر خلق ايده در محدوده تعيين شده و ساختار يافته صنايع موجود تمرکز دارد. نوآوري يک پديده اتفاقي است که توسط تعداد محدودي از افراد درون شرکت، که معمولا در بخش تحقيق و توسعه فعاليت مي‌کنند، به دست مي‌آيد. دراينجا استراتژي جديدي با نام: استراتژي اقيانوس‌آبي معرفي مي‌شود. استراتژي اقيانوس‌آبي رويکرد جديدي از استراتژي و نوآوري است که هدف آن رشد و عملکرد پايدار شرکت است. بر خلاف استراتژي رقابتي که شرکتها به‌طور معمول سعي مي‌کنند به‌جاي خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسيم يا تصاحب کنند. منطق استراتژي جديد بر پايه تعدادي اصول بنيادي است که به دنبال خلق ارزش توامان براي خريداران محصولات و خدمات و خود شرکت است. با استفاده از اين اصول، ابزارها و چارچوبهاي طراحي شده، شرکتها قادر خواهند بود نوآوري را به يک فعاليت تکرار شدني، نظام‌مند و فرايندي پيوسته، که همه کارکنان شرکت در آن مشارکت دارند، تبديل‌کنند. در واقع نوآوري به درون زندگي کاري افراد شاغل در شرکت آورده مي‌شود و فرهنگي را توسعه مي‌دهد که ظرفيت و مسئوليت همه کارکنان را نشانه مي‌گيرد. متن کامل مقاله

عنوان مقاله: استراتژي شما براي مديريت دانش چيست؟ ... موضوع: مديريت دانش منبع: ماهنامه تدبير؛ سال يازدهم؛ شماره 107 تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com چکيده: مديريت دانش چيز جديدي نيست . درواقع ،از صدها سال قبل که مالکان شرکتهاي فاميلي و يا پيشه وران زبده تجارت حرفه اي خود رابه طور کامل و دقيق به فرزندان و شاگردان خويش انتقال مي داده اند، مديريت دانش وجودداشته است . اما، تا سال 1990 که مديران عالي سازمانها شروع به بحث درباره مديريت دانش کردند چيزي به اين نام وجود نداشت . به همان اندازه که زيربناهاي اقتصاد صنعتي از حالت وابستگي به منابع طبيعي به سمت وابستگي به سرمايه هاي فکري تغيير حالت پيدا مي کرد، مديران نيز ناگزير از آن بوده اند تا به بررسي دانش زيربنايي کسب وکارشان وچگونگي استفاده از آن بپردازند. درست درهمين زمان ، افزايش شبکه هاي کامپيوتري امکان طبقه بندي ، ذخيره سازي و استفاده برابر افراد از انواع مهم دانش را به گونه اي آسانترو ارزانتر از گذشته امکان پذير ساخت . نويسندگان مقاله - هانسن ، نوريا و تايرني - اقدامات مديريت دانش را در چندين صنعت موردمطالعه قرار دادند. در اين راستا، آنها کارشان را با مطالعه مديريت دانش شرکتهاي مشاوره اي شروع کردند. زيرا، "دانش " سرمايه اصلي مشاوران بوده و اين شرکتها در زمره اولين شرکتهايي بودند که به مديريت دانش توجه کرده و در اين زمينه سرمايه گذاريهاي کلاني انجام داده بودند. همچنين آنها در بين اولين شرکتهايي بودند که دريک حجم وسيع درپي استفاده از تکنولوژي اطلاعات به منظور تسخير و گسترش آن برآمده اند. از سوي ديگر، به نظر محققان فوق ، تجارب اين شرکتها که در ارتباط با تجارب تمامي شرکتهايي بود که به نيروي انساني خبره و جريانهاي فکري وابسته بودند،مي توانست درمورد اينکه چه کارهايي در زمينه مديريت دانش انجام شده و چه کارهايي انجام نشده آنها را راهنمايي کند. هانسن و همکارانش دريافتند که مشاوران يک روش متحدالشکل را براي مديريت دانش تعقيب نمي کنند بلکه آنها از دو استراتژي متفاوت دراين زمينه استفاده مي کنند که عبارتند از: استراتژي کدگذاري"Codification Strategy" و استراتژي شخصي سازي "Personalization Strategy". لينک متن اصلي انگليسي مقاله متن کامل ترجمه مقاله