جستجو در تالارهای گفتگو

خلاصه: مديران همواره نقش مهم و حياتي در سازمانها ايفا مي‌كنند. اثر مديران برجسته در كسب درآمد، سود و موفقيت سازماني،امروزه بخوبي در بسياري از سازمانهاي موفق بارز و آشكار است. از سوي ديگر پاسخ سريع به تهديدها و فرصتهاي عصر حاضر، مدير را بعنوان منبعي حياتي در حل مسائل در سازمانها مطرح ساخته که بر اين اساس نياز سازمانها به مديران شايسته بيش از پيش آشكار شده است. پس سرمايه گذاري در امر آموزش و توسعه مديران امري ضروري است. يکي از رويکردهاي نويني که در زمينه آموزش مديران مطرح شده است، کاربرد شايستگي ها جهت طراحي برنامه‌هاي توسعه مديريت است. در اين مقاله سعي مي شود، به ارائه مفهوم شايستگي مديران و فرايند سه مرحله‌اي طراحي برنامه هاي آموزشي بر اساس آن پرداخته شود. مفهوم شايستگي مديران با بررسي ادبيات موضوع مربوط به شايستگي‌ها و بررسي تعاريفي كه در مورد شايستگي ارائه شده است، اولين چيزي كه بخوبي مشخص مي‌شود، فقدان تعريف واحد و اصطلاح شناسي مشخص و معين در مورد شايستگي و معنا و مفهوم آن است. مرور تعاريف زير كه عمدتاً توسط صاحبنظران برجسته اين حوزه ارائه شده است، مي‌تواند تا حدي بيانگر اين قضيه باشد. فرهنگ آكسفورد(2003) شايستگي را بعنوان قدرت، توانايي و ظرفيت انجام دادن يك وظيفه تعريف مي‌كند. كيو (1993) شايستگي را بعنـوان نتيجة به كاربردن دانش و مهـــــارت بطور مناسب تعريف مي‌كند. بعبارتي ديگر شايستگي = مهارت + دانش. موسسه نشنال پارك سرويس امپلويز (2004) شايستگي را مجموعه‌اي از دانش، مهارت و تواناييها در يك شغل خاص مي‌داند كه به شخص اجازه مي‌دهد كه به موفقيت در انجام وظايف دست يابد. همانطور كه مشاهده مي‌شود، اين تعريف مولفه توانايي را نيز به مولفه‌هاي شايستگي افزوده است. فيلپوت و همكاران (2002) شايستگي را بعنوان تركيبي از مهارتها، دانش و نگرشهاي مورد نياز براي انجام يك نقش بگونه‌اي اثر بخش، تعريف مي‌كند. در اين تعريف مولفه نگرشها بجاي تواناييها آمده است. در تعريفي ديگر، مولفه انگيزه به جاي اين دو به تعريف افزوده شده است. تعريف‌ هانستين (2000) از اين نوع تعريف است: شايستگي عموماً بعنوان مجموعه رفتارها يا فعاليت‌هاي مرتبط، انواع دانش، مهارتها و انگيزه‌هاست كه پيش نيازهاي رفتاري، فني و انگيزشي براي عملكرد موفقيت‌آميز در يك نقش يا شغل مشخص است. در زير نمونه‌هاي ديگري از اين تعاريف آمده است: شايستگي عبارتست از هرگونه دانش، مهارت يا ويژگي شخصي كه يك فرد را قادر مي‌سازد تا عملكرد موفقيت‌آميز به نمايش بگذارد. (دولت ساسكاچوان، 1998). شايستگي ويژگي‌ قابل اندازه‌گيري يك شخص است كه با عملكرد اثر‌بخش در شغل، سازمان و فرهنگ خاص مرتبط است. (هي‌گروپ، 2001) اصطلاح شايستگي براي توصيف مجموعه‌اي از رفتارها كه تركيب واحدي از دانش، مهارت، تواناييها و انگيزه‌ها رامنعكس مي‌كند و با عملكرد در يك نقش سازماني مرتبط است، بكار مي‌رود. بعنوان مثال شايستگي گوش دادن كه معمولا در مدل‌هاي شايستگي وجود دارد. شامل رفتارهايي از قبيل تماس چشمي، تكان دادن سر، تصديق شفاهي، تعبير صحيح و... است. اينكه يك فرد چطور شايستگي گوش دادن را بطور مناسب بكار ببرد، به داشتن دانش دربارة گوش دادن، مهارت دربارة رفتارهاي گوش دادن و انگيزه براي گوش دادن وابسته است. شكل (1) اين امر را بصورت نمايي نشان مي‌دهد. اين شكل برگرفته از موسسه اسكانور (2003) و صورت كامل شده آن است. البته ارائه اين شكل به معني رسيدن به يك توافق و اجماع نظر نيست، بلكه به گونه‌اي جمع آوري و حاصل نظرات افراد مختلف است. در تاييد اين مسئله توافق نداشتن صاحب‌نظران در زمينه تعريف شايستگي‌ها پژوهشي توسط زمك در سال 1982 انجام شد. وي با چندين متخصص در حوزه آموزش مصاحبه كرد تا آنچه شايستگي را مي‌سازد با دقت تعيين كند و پس از نجام مصاحبه‌ها او نتيجه گرفت؛ هيچ توافق روشني و واحدي دربارة آنچه شايستگي‌ها را مي‌سازد وجود ندارد. نكته ديگر در زمينه تعريف شايستگي‌، آنكه معمولا دو تعريف مرتبط در زمينه شايستگي ارائه مي‌شود. اولي نشانگر توانايي يك فرد براي انجام كار‌هاي مربوط به شغل بگونه‌اي اثر بخش است و تعريف دوم عبارت است از آنچه يك فرد براي عملكرد اثر بخش نياز دارد. اين دو تعريف خيلي به يكديگر نزديك هستند اما متفاوت اند. دومي در بردارندة آن چيزي است كه براي موفقيت در يك شغل لازم است، در حالي كه اولي با آنچه كه يك فرد بعنوان يك كار مهم در شغل خود، انجام مي‌دهد ارتباط دارد. (ماير، 2003) معناي دوم معناي واقعي شايستگي است و در اين مطالعه نيز همين معنا مد نظر است تعريف شايستگي‌هاي مديريتي نيز مشابه همين تعاريف است نمونه اي از تعاريف شايستگي‌ها مديريتي در زير آمده است: شايستگي‌هاي مديريتي متشكل از مجموعه‌اي از دانش، مهارتها و تواناييها و انگيزه‌ها است به منظور اينكه مدير بتواند وظايف محوله را بخوبي انجام دهد. (مركز مشاوره جي‌جي‌ان، 2004). حال كه مفهوم شايستگي و شايستگي‌هاي‌ مديريتي آشكار شد به بيان فرايند طراحي برنامه هاي آموزش مديران پرداخته مي‌شود. فرايند طراحي برنامه هاي آموزش مديران فرايند طراحي برنامه هاي آموزشي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي ،شامل سه مرحله اساسي است كه عبارتند از: تعيين مدل شايستگي ها،تشخيص نيازهاي آموزشي و شناسايي و اجراي برنامه هاي توسعه مديريت . ويليام بيهام در اثر خود تحت عنوان «توسعه سيستم هاي منابع انساني مبتني بر شايستگي» (2002) از اين سه گام جهت طراحي برنامه هاي توسعه اي ياد مي كند. اولين و مهمترين گام در طراحي برنامه هاي توسعه مديريت بر اساس اين رويكرد تعيين مدل شايستگي مديران است. در واقع اين مرحله حكم سنگ زيرين برنامه هاي توسعه را دارد.براين اساس در ادامه به تشريح مراحل تعيين مدل شايستگي پرداخته مي شود. 1) تعيين مدل شايستگي مديران در بررسي كه از ادبيات موضوع صورت گرفت، يك متدولوژي اصلي شناسايي شد كه بيشتر مورد تاييد قرار گرفته است. در اينجا سعي مي‌شود بطور مختصر اين متدولوژي و گامهاي اساسي آن بيان شود. اين رويكرد داراي پنج گام اساسي است كه بطور مختصر در زير به آنها پرداخته مي‌شود. قابل ذكر است كه اين رويكرد مورد قبول بسياري از صاحبنظران است و در واقع، آنها در ارائه روش شناسي خود، روشهاي مشابه اين ارائه كرده‌اند از جمله مي‌توان به كلارك (1991)، شرمن (2002)، اي وي كامپر فرم (2002) اشاره كرد. الف - بررسي ادبيات موضوع و مستندات داخلي: در اينجا پژوهشي بمنظور شناسايي مدلهاي داخلي موجود و مدلهاي خارجي كه ممكن است براي نقشهاي مختلف وجود داشته باشد، انجام مي‌شود. در واقع در اين مرحله تا حد امكان به بررسي آراي صاحبنظران مختلف از سالهاي دور تا عصر حاضر پرداخته و نظرات آنها در مورد شايستگي مديريتي استخراج مي‌شود. اين امر مي‌تواند دو مزيت عمده داشته باشد: اول آنکه به فهرست جامعي از شايستگي دست خواهيم يافت. هنگامي كه شايستگي‌ را از ديد صاحبنظران مختلف از گذشته تا حال حاضر بررسي كنيم، احتمال اينكه بعدها در ادامه كار، مفهومي از شايستگي شناسايي شود كه در فهرست تهيه شده از نظرات صاحبنظران ديده نشده باشد، اندك است. در واقع انجام اين كار موجب تهيه فهرست جامع شايستگي‌ها مي‌شود. دوم اينكه هنگامي كه، شايستگي‌ها را از ديد صاحبنظران مختلف بررسي مي‌كنيم، مي‌توانيم، پي‌ببريم كه كدام شايستگي بيشتر مورد نظر صاحبنظران است. به اينگونه كه مي‌توانيم تعداد فراواني هر شايستگي را شناسايي كرده و از اين طريق شايستگي‌هاي مورد تاكيد را استخراج كنيم. ب - مصاحبه با افراد موفق و برجسته در سازمان: اين مرحله در واقع شامل مصاحبه با افرادي است كه داراي عملكرد عالي هستند. اين كار به منظور شناسايي دانش، مهارت و توانايي آنها كه موجب برجسته شدن آنها و تمايزشان از بقيه سازمان‌ شده است، انجام مي‌شود. قسمت عمده اين مرحله به متوسل شدن به نمونه‌هاي عملكرد اثر بخش و غير اثر بخش اختصاص مي‌يابد كه بعداً به منظور نشان دادن ‌شايستگي‌ها در عمل و زندگي واقعي بكار مي‌رود. اجراي اين مرحله مي‌تواند دربردارنده دو مزيت باشد: اول آنكه مي‌توانيم به ارزيابي فهرست تهيه شده در مرحله قبل بپردازيم. بدينگونه كه از طريق مصاحبه با افراد شاخص، به فهرستي از شايستگي‌ها دست مي يابيم. در اينجا دو حالت ممكن است وجود داشته باشد. يا اينكه شايستگي‌هاي استخراج شده دقيقا همان شايستگي‌هايي است كه از منظر صاحبنظران تهيه شده است و يا اينكه شايستگي‌هاي جديد شناسايي مي‌شود كه در فهرست تهيه شده از منظر صاحبنظران نيامده است كه در اين صورت مي‌توانيم با افزودن آن به فهرست به جامع‌تر كردن و تكميل فهرست شايستگي‌هاي مديران بپردازيم. پيش آمدن هر يك از اين دو حالت در بردارنده مزيتهاي خاص خود است. دوم اينكه مي‌توانيم تا حدي به بومي كردن شايستگي‌ها بپردازيم، بدين صورت كه شايستگي‌هاي مورد نظر در سازمان خاص مشخص مي‌شود. همانطور كه در ابتداي اين بخش نيز مطرح شد، شرمن و ديگران (2002) نيز از ارائه دهندگان اين متدولوژي هستند. اما آنها در اين مرحله بخش ديگري را نيز به متدولوژي خود مي‌افزايند و آن اجراي مصاحبه با متخصصان در حوزه شايستگي‌ها و بررسي شايستگي از نظر آنهاست. اين امر نيز مي‌تواند در واقع هر دو مزيتي را كه در بالا ذكر شد، در بر داشته باشد. ج- تهيه فهرست اوليه شايستگي‌ها: طي انجام دادن مرحله اول و دوم، فهرستي از شايستگي‌ها بدست مي‌آيد كه در واقع ليست اوليه شايستگي‌هاست. توصيه مي‌شود، در اين مرحله به تعريف شايستگي‌ها نيز پرداخته شود. بدينصورت كه هر يك از شايستگي‌ها در حد يك يا دو خط و ترجيحاً بصورت مصدري تعريف شود تا منظور و مقصود از شايستگي مشخص شود. اين كار مي‌تواند در مرحله بعدي كه اعتبار يابي شايستگي‌هاست. بسيار كمك كند. د- اعتبار يابي شايستگي‌ها: ليست شايستگي‌هايي كه در مرحله قبل بدست مي‌آيد، درواقع فهرست خام شايستگي‌ها است. به همين دليل بايستي به اعتباريابي آن پرداخته شود. در واقع هدف از اعتبار يابي دست يافتن به موارد زير است: اول آنكه شايستگي‌هاي مطرح شده بعنوان شايستگي‌هاي عام مطرح است و كمتر صاحبنظران به تقسيم‌بندي آنها براساس سطوح مديريت پرداخته‌اند. به عبارتي ديگر همانطور كه در مديريت، سطوح مختلف داريم (كه عمدتاً به سه سطح ارشد و مياني و عملياتي تقسيم مي‌ شود) هر يك از مديران اين سطوح بي‌شك بايستي داراي شايستگي‌هاي خاصي باشند كه با سطوح ديگر تفاوت دارد. در اعتباريابي به مشخص ساختن شايستگي‌هاي مربوط به هر سطح پرداخته مي‌شود. دوم آنكه شايستگي‌ها از سازماني به سازمان ديگر متفاوت است. بعبارتي ديگر همه مديران مياني در همه سازمانها نيازمند شايستگي‌هاي يكساني نيستند. قطعاً شايستگي‌ها مورد نياز يك مدير مياني در شركت خدماتي متفاوت با شايستگي‌هاي مورد نياز يك مدير در همان سطح در شركت صنعتي است. پس در اعتبار‌يابي به مشخص ساختن شايستگي‌ها از اين لحاظ پرداخته مي‌شود. سوم پس از اينكه شايستگي‌هاي مديران سازمان خاص و در سطوح مختلف مشخص شد. نكته ديگري كه باقي مي‌ماند، اين است كه يك مدير به همه شايستگي‌هاي مطرح شده در سطح مديريتي خود به يك اندازه نياز ندارد. بعبارتي ديگر ممكن است براي يك مدير ارشد در يك سازمان سياسي فهرستي از مهارتها از جمله ارتباطات، مديريت بحران، مديريت اعتماد، تصميم‌گيري، حل مساله و ... ذكر شده باشد. آيا اين مدير به همين مهارتها به يك اندازه نياز دارد؟ يا اينكه برخي از آنها مهمترند؟ بنابراين بايستي در اعتبار يابي به مشخص كردن اين امر يعني وزن دهي به شايستگي هاي مختلف نيز پرداخته شود. حال كه اهداف انجام اعتبار يابي مشخص شد، به بيان روشهاي مختلف اعتباريابي شايستگي‌ها مي‌پردازيم. يكي از اصلي‌ترين روشها، روش اعتباريابي محتواست: فهرست اوليه شايستگي‌ها تبديل به فرمت پرسشنامه مي‌شود و پرسشنامه روي نمونه آماري مشخص اجرا مي‌شود. پرسش در اين زمينه است كه كدام شايستگي‌ها براي عملكرد موفقيت‌آميز در آن سازمان ضروري و چقدر ضروري هستند. هر پرسش شونده اي مي‌تواند نظر خود را روي پيوستاري از «اصلا ضروري نيست تا كاملاً ضروري» بيان كند. پس از جمع‌آوري پرسشنامه‌ها نتايج از لحاظ آماري تجزيه و تحليل مي‌شود تا اعتبار هر شايستگي بدست آيد. اين يك عمل و روش پذيرفته شده براي دفاع از مدل شايستگي است. ه- تهيه مدل شايستگي: پس از اعتباريابي شايستگي‌ها، شايستگي‌هاي مورد نظر و معتبر شناسايي و سپس به تهيه مدل شايستگي براي سطوح مختلف پرداخته مي‌شود. اين مدل اساس و پايه آموزش قرار مي‌گيرد. 2) تشخيص نياز هاي آموزشي مديران در مرحله قبل بر اساس مدل شايستگي تهيه شده، شايستگي هاي مورد نياز هر سطح از مديران مشخص مي شود. در واقع شايستگي هاي مديران به منزله وضعيت مطلوبي است كه مديران بايستي بدان برسند و فاصله آن با وضعيت موجود آنها نياز آموزشي آنهاست. بر اين اساس به منظور تشخيص نياز هاي آموزشي مديران بايستي به ارزيابي آنها در برابر شايستگي ها پرداخت.اين امر مشخص مي سازد كه هر فرد در مقايسه با شايستگي هاي مديريتي مورد نياز در كجا قرار دارد.براي اين ارزيابي مي توان از روشهاي مختلفي استفاده كرد كه بيهام و ماير(2000)سه روش عمده را بيان مي كنند كه عبارتند: _ ارزشيابي توسط مدير با تجربه داراي تدبير _ ارزيابي فشرده توسط كانونهاي ارزيابي _ ارزيابي از چند ديدگاه كه توسط همكاران و زيردستان انجام مي شود.(بازخورد 360 درجه‌اي) مزيت اصلي استفاده از اين روش جهت تعيين نياز آموزشي مديران اين است كه برنامه هاي آموزشي را تنها در اختيار كساني مي گذارد كه به آن نياز دارند.اگر برنامه اي كه براي رشد و پيشرفت افراد برگزار مي‌شود به شغل فعلي يا آتي آنها ارتباط نداشته باشد، ارزشي در بر نخواهد داشت.استفاده نا مناسب از منابع آموزشي هم موجب اتلاف وقت مديران و در نتيجه تحميل هزينه هايي براي سازمان مي شود - زيرا مديران مدتي از وقت كاري خود را در جايي غير از محل كار خود مي گذرانند - و هم موجب تحميل هزينه هاي مالي بر سازمان مي شود - زيرا سازمان مي توانست از پولي كه صرف اين برنامه ها كرده در جاي ديگر خيلي بهتر استفاده كند- (بيهام و ماير،2000) 3) شناسايي و اجراي برنامه هاي توسعه مديريت در واقع اين مرحله در بردارنده سه گام اصلي است: _ شناسايي فرصتهاي توسعه مديريت(کارگاه آموزشي، مربيگري،مونيتورينگ و..) _ توسعه شايستگي هاي مديريتي(اجراي برنامه هاي شناسايي شده) _ ارزيابي مجدد شايستگي هاي مديريتي (به منظور تعيين ميزان بهبود)(بسپك ،2003) پس از مشخص شدن نيازهاي آموزشي مديران، در اين مرحله بايستي فرصتهاي آموزشي مناسب جهت پاسخگويي به اين نيازها را پيش بيني و اجرا كرد. مهمترين تفاوت ميان برنامه هاي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي با برنامه‌هاي آموزشي ديگردر همين برنامه هاي توسعه اي است. در برنامه هاي آموزشي سنتي كه معمولآ بصورت سخنراني نيز برگزار مي شود آنچه كه بيشتر اتفاق مي افتد، انتقال دانش است. در حالي كه در رويكرد توسعه مبتني بر شايستگي انتقال دانش جزء كوچكي از برنامه هاي آموزشي است. زيرا همانطور كه بيان شد شايستگي علاوه بر دانش شامل توانايي ، مهارت ، نگرش و انگيزه نيز هست. در اين برنامه هاي توسعه اي سعي برآن است كه فرد شايستگي را در عمل ياد بگيرد. بر اين اساس پس از ارائه دانش به تمرين شايستگي پرداخته مي شود. بدين منظور از روشهاي سناريو نويسي ،بررسي موردي و ايفاي نقش استفاده مي شود. از جمله مهمترين روشهايي كه جهت آموزش شايستگي ها وجود دارد، روشي است كه توسط وتن و كامرون(1998) ارائه شده است .آنها دراثر خود تحت عنوان «توسعه مهارتهاي مديريت» اين روش را در چهار مرحله توصيف مي كنند كه عبارتند از: سنجش اوليه مهارت ، يادگيري مهارت ، تمرين مهارت ،سنجش ثانويه مهارت. در گام اول با ارائه يك تست به فراگيران سعي بر آن است كه وضعيت فعلي فراگيران از نظر مهارت مورد نظر شناسايي شود. در گام دوم به ارائه مطالب در زمينه مهارت مورد نظر پرداخته مي شود و سعي بر آن است كه از اين راه مهارت ياد گرفته شود.در مرحله بعد بمنظور اينكه فراگيران بتوانند مهارت را در عمل بكارگيرند، به تمرين آن پرداخته مي شود. بدين منظور ازطريق بيان سناريوهاي مختلف و ايفاي نقش سعي برآن است كه فراگيران به تمرين مهارت بپردازند. در نهايت مجددآ به سنجش مهارت پرداخته مي شودتا ميزان پيشرفت فراگيران مشخص شود. قطعاً گرفتن بازخورد از طريق ارزشيابي تكويني و در پايان دوره مي تواند زمينه بهبود مستمر برنامه هاي توسعه مديريت را فراهم كند. نتيجه گيري بکارگيري شايستگي ها جهت طراحي آموزش مديران رويکرد نويني است که در دهه 1970 ظهور كرد و در سالهاي بعد توسعه و گسترش يافت. منظور از شايستگي دانش،توانايي،مهارت،نگرش و انگيزه جهت انجام موفقيت آميز كارهاست. براي طراحي برنامه هاي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي بايستي سه مرحله اساسي را طي كرد كه عبارتند از تهيه مدل شايستگي،تشخيص نيازهاي آموزشي و پيش بيني و اجراي برنامه هاي توسعه اي. در فاز اول، هدف تهيه مدل شايستگي براي سطوح مختلف مديريت است كه بتوان در مرحله بعد با ارزيابي مديران با آن به نيازهاي آموزشي و پس از آن به برنامه هاي توسعه اي مناسب دست يافت .عمده مزيت بكارگيري اين رويكرد از يك سو تشخيص دقيقتر نيازهاي آموزشي مديران و افزايش كارايي آموزشها و از سوي ديگر كاربردي بودن آموزشها و پرهيز از انتقال دانش صرف است. منابع 1. Cave ,E&Mc Keown ,P(1993).Managerial Effectiveness :The Identification of Need .Management Education and Development ,Vol 24 ,No 2 pp122-137 2. Byham ,W(2002).Developing Dimention/Competency-Based Human Resource systems.Canada:DDI 3. Byham ,W&Moyer,R(2002).Using Competencies To Build A Successful Organization.Canada:DDI 4. Clarck,D(1999).Disscussion Competencies.[Hidden Content] 5. Government of saskatchwan(1998).Executive director/director/senior manager management competency profile.[Hidden Content] 6. Haunstein ,p(2000) . Competency Modeling Approaches and strategies.csae.com/client/csae.pdf بقيه منابع در دفتر نشريه موجود است. _ مرتضي كرمي: دانشجوي دكتراي برنامه ريزي درسي دانشگاه تربيت مدرس و سرپرست آموزش شركت ايران‌خودرو- خراسان منبع