مقاله استقرار کایزن عملیاتی در یک شرکت تولیدی

[hasti1988 22,046]

مقدمه

جهان سازمانی امروزی، جهانی پررقابت و پرچالش است؛ سرعت بالای تغییرات و بی ثباتی محیط، حیات سازمانها را دستخوش مخاطره و تهدید قرار داده است. در این میان، آنها که می خواهند ماندگاری خود را تضمین کنند و به بهبود جایگاه خود در بازار می اندیشند، ناگزیر به روی آوردن به شیوه های نوین مدیریتی اند. این تلاطم محیطی، سازمانها را بر آن داشته است تا کمال طلبی و بهبود مداوم را به عنوان استراتژی رقابتی خود در جهان امروزی برگزینند. بسیاری از سازمانها برای ماندگاری و بهبود وضعیت خود در بازار رقابتی امروزی، بهبود بهره وری را سرلوحه کار خود قرار داده اند. در سالهای اخیر جنبش بهبود بهره وری و برتری جویی به سازمانهای ایرانی نیز سرایت کرده است. انگیزه های مختلفی از جمله: رقابت، نمایش، همرنگی با جماعت، تظاهر، اجبار و در نهایت تحول واقعی باعث حرکتهای متعددی نیز شده است. (پاکی، 1380)

با توجه به نکات یاد شده، امروزه بسیاری از سازمانها و شرکتهای موفق دنیا بهره وری و پویایی سازمانی خود را مدیون به کارگیری سیستم های بهبود می دانند. (ماساکی، 1380) یکی از این سیستم های بهبود، کایزن است؛ که آن را بهبود مستمر در محیط کار سازمانی و نگرش مبتنی بر عقل سلیم در مدیریت نوین تعریف می کنند. ماساکی ایمایی برای نخستین بار واژه کایزن را وارد متون مدیریتی کرده، آن را به عنوان یک استراتژی بهبود که تمامی افراد را از مدیران ارشد سازمان تا کارکنان عملیاتی، در فرایندها درگیر و فعال می سازد، تعریف کرده است. این عبارت نه ابزاری خاص است و نه تکنیکی ویژه، بلکه مفهومی است که همانند چتری اغلب مفاهیم شناخته شده ژاپنی ها، از جمله: عملیات بهنگام ، نقص صفر ، مدیریت کیفیت جامع و یا شش سیگما را در بر می گیرد (Rechto& Wilderom،1998). استفاده از طرح کایزن در سازمان های مختلف در سراسر جهان موجب صرفه جویی بسیار بالا در هزینه های این سازمانها شده است.

روش کایزن از طرحهای بنیادین برای بهبود بهره وری و بهینه سازی سیستم های اداری، تولیدی و خدماتی است (زارع، 1384) و به جای سرمایه گذاری مالی عظیم، نیازمند تلاش، تعهد و مهم تر از همه رهبری است که در نهایت موجب مشتری مداری و وفاداری بیشتر آنها، برخورداری از نیروی کار بهره ور و خشنود، درآمد بالاتر، هزینه پایین تر و سود بیشتر می شود (Mina،2000).

فرهنگ لغت آکسفورد، از 1993 میلادی، واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثر بخشی فردی، بهره وری و نظایر آن در قالب فرهنگ کار، بیان می کند (ماساکی، 1380) . کایزن یک اصطلاح ژاپنی است که از دو واژه تشکیل می شود: کای (KAI) به معنای تغییر و زِن (ZEN) به معنای حالت خوب؛ بنابراین کایزن را می توان این گونه تعریف کرد: تغییر برای بهتر شدن. این تغییر چهار ویژگی عمده به این شرح دارد:

1. مستمر و پایان ناپذیر است؛

2. منظم و تدریجی است؛

3. اصولاً کم هزینه و مبتنی بر اصلاحات جزئی و کوچک است؛ و

4. بر پایه مشارکت همگانی است. (پورخردمند، 1381)

در سطح سازمان، کایزن به معنای بهبود پیوسته و مستمر، توام با مشارکت همه افراد در یک سازمان یا شرکت است که می تواند به عنوان یک فرهنگ فراگیر، عرصه های مختلف اندیشه، آموزش و پژوهش و کار و تولید را در تمام ابعاد فردی و اجتماعی در بر گیرد. در چنین فرهنگی، کارکنان از مدیران خود می آموزند و مدیران از ایده ها، آرا، افکار و نظرهای کارکنان خود بهره می گیرند. زیرساخت فکری و نظری کایزن، آموزش مستمر، مشارکت و تلاش گروهی، تحول دائمی و تعامل تمام افراد سازمان است.

فلسفه کایزن بر این اساس بنا شده است که شیوه زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی بر تلاش در جهت بهبود مداوم تمرکز یابد (ماساکی، 1380). این مفهوم برای بسیاری از ژاپنی ها به قدری عادی و روشن است که حتی متوجه دارا بودن آن نیستند. فرایند کایزن بر پایه تفکر عقل سلیم استوار است و با اجرای فعالیت های کم هزینه پیشرفت های خارق العاده ای را ایجاد می کند. هر سازمان و موسسه ای در هر جای دنیا، می تواند با برداشتن گامهای اصولی و درست کایزن را به کار برده، از آن بهره بگیرد.

بنابر آنچه گفته شد، در این نوشته بر آنیم تا بر اساس تجربه و مطالعه های انجام شده پیشین تجربه اجرای الگوی کایزن عملیاتی در یک کارخانه تولیدی را بیان کنیم و فعالیت های انجام شده در این زمینه را به آگاهی اندیشمندان، مدیران و صاحبان صنایع کشور برسانیم.

 

مروری بر تجربه های گذشته

کایزن یک الگوی بهبود کیفیت موفق است که به سبب معروفیت، تا کنون در کشورهای مختلفی به اجرا در آمده و نتایج موفقیت آمیزی را نیز در پی داشته است. در اینجا باید یادآور شد که پیاده سازی کایزن نیز همانند هر الگوی بیگانه دیگری، نیاز به بومی سازی دارد؛ بنابراین در این تجربه با تکیه بر تجربه های داخلی سعی بر آن شده است که این الگو به بهترین و قابل پذیرش ترین شکل ممکن اجرا و ارائه شود. در این جا به ذکر برخی از این تجربه ها و دستاوردهای آن ها اشاره می کنیم.

 

تاریخچه حرکت کایزن در ایران

در سال 1379با هماهنگی سازمان ملی بهره وری ایران و سازمان بهره وری آسیا ، دوره ای با عنوان کارگاه آموزشی کایزن عملی به مدت پنج روز برای جمعی از واحدهای صنعتی استان یزد برگزار شد. آن روز کسی تصور نمی کرد که این کارگاه سرآغازی برای معرفی الگویی برای بهبود بهره وری در کشور خواهد بود. مدرس و مشاور این کارگاه شوئیچی یوشیدا مشاور کایزن و معاون اسبق شرکت نیسان موتورز بود. این کارگاه پنج روزه که در آن بخشی از فرایندهای کاری واحدهای صنعتی شرکت کننده، به عنوان نمونه انتخاب و مورد بازمهندسی، واقع شد، در تغییر نگرش کارکنان نسبت به مسائل محیطی بسیار مؤثر افتاد؛ به گونه ای که سازمان ملی بهره وری ایران بلافاصله اجرای پروژه های بعدی در سایر استان های کشور را در دستور کار خود قرار داد.

در سال 1381سازمان ملی بهره وری ایران حرکت بهبود کایزنی را با اجرای طرح چرخه مدیریت بهره وری در پنج دستگاه دولتی استان کرمان آغاز و برای نخستین بار در کشور، کایزن را به حوزه خدمات و به ویژه سازمانهای دولتی کشاند.

اکنون، حرکت بهبود مستمر (کایزن) در بخشهای مختلف صنعتی و خدماتی کشور آغاز شده و می رود تا به جایگاه واقعی خود، در بهبود بهره وری و توسعه کشور دست یابد.

 

نتایج الگوی کایزن در دستگاه های اجرایی استان کرمان

اجرای مراحل اولیه طرح در 20 گروه حل مسئله در 10 دستگاه اجرائی استان کرمان نتایج و دستاوردهای بسیار مهمی را به همراه داشته است که برخی از آنها به شرح زیر است (گزارش عملکرد کایزن در کرمان، 1381):

1. اشاعه فرهنگ بهره وری و کیفیت نزد مسئولان و کارشناسان و ضرورت التزام عملی به آنها؛

2. ارتقای دانش و مهارتهای کارشناسان سازمانها به صورت نظری و عملی و به کارگیری همزمان آنها در اصلاح فرایندهای کار سازمانهای متبوع؛

3. تغییر بینش، نگرش و خودباوری در کارشناسان و مسئولان مبنی بر اینکه می توانند محور اصلی ایجاد تغییر و تحول در سازمان خود قرار گیرند؛

4. آشنایی کارشناسان اداره ها با شیوه های علمی شناسایی مسائل سازمان و حل مسئله به صورت گروهی؛

5. شناسائی موداهای فیزیکی و فرایندی در محل کار و حذف آنها و از آن راه صرفه جویی در فضا، امکانات، زمان و هزینه؛

6. حساس شدن مسئولان سازمانها و استان نسبت به موضوع ارتقای بهره وری و به کارگیری منابع و امکانات و برنامه ریزی برای ایجاد تحول و ارتقای بهره وری.

 

تجربه موفقیت کایزن در پلی کلینیک مرکزی صنعت نفت فارس

شریفی و قربانی در تجربه ای موفق، چرخه مدیریت بهره وری با رویکرد کایزن عملیاتی را در پلی کلینیک مرکزی صنعت نفت فارس به اجرا گذاشتند. در این تجربه 176 نفر از کارکنان این واحد مشارکت داشتند. این الگو که به طور عمده بر مبنای ارائه برنامه های آموزشی و انتقال مفاهیم کلیدی و روش های بهبود به کارکنان بود، در پنج مرحله به اجرا گذاشته شد که عبارتند از:

 

 

[TABLE]

[TR]

[TD=align: center]

[/TD]

[/TR]

[TR]

[TD=class: caption, align: center][/TD]

[/TR]

[/TABLE]

 

 

1. تبلیغات و بسترسازی فرهنگی برای آماده سازی روانی کارکنان، برای پذیرش و همکاری در اجرای طرح؛

2. تشکیل کمیته کایزن متشکل از پانزده نفر که مسئولیت اصلی اجرای کایزن را بر عهده داشتند؛

3. برگزاری کارگاه آموزشی نظام آراستگی و FOCUS-PDCA با حضور مدیریت، سرپرستان و اعضای کمیته کایزن؛

4. اجرای آزمایشی الگو در واحد پذیرش؛

5. گسترش الگو به سایر واحدها، استقرار کامل الگو و پایش فعالیت های بهبود.

در این تجربه با استفاده از اصول و روشهای علمی مانند نمودار اسپاگتی، نمودار استخوان ماهی و جدولهای امتیازدهی بیش از 60 مورد اتلاف شناسایی و حذف شدند. همچنین ازدحام در بخش پذیرش (که به طور معمول یکی از شلوغ ترین بخش های سازمانهای درمانی است) به میزان 30 درصد کاهش یافت که نقش بسزایی در بهبود عملکرد کارکنان این واحد و نیز رضایت مراجعان داشت. در واحد آزمایشگاه نیز با مدیریت علمی و تاکید بر بهره وری، بهبود های چشمگیری حاصل شد. این الگو توانست به میزان 7 درصد قابلیت اعتماد تست های انجام شده را ارتقا دهد (شریفی و قربانی، 1386).

روش اجرا

این طرح، با تکیه بر تجربه های پیشین و با هدف بهبود بهره وری، کاهش هزینه ها، تحلیل فرایند ها، حذف اتلاف ها، بهسازی محیط کار و ارائه آموزشهای لازم به کارکنان برای دستیابی به هدفهای یاد شده، طی مراحل زیر به اجرا در آمد:

1. مطالعه وضعیت موجود (وضعیت صفر): اجرای پروژه بهبود مستمر در هر سازمانی نیازمند شناخت ساختار، محیط، کارکنان و سایر شرایط ویژه آن سازمان است. در این گام، فرایندها و عملیات اصلی سازمان شناسایی شده، مشکلات و اولویت های مدیریتی در جهت اصلاح و ارتقای عملکرد سازمان مورد بررسی قرار گرفت که براین اساس، بهبود ساختاربندی مورد توجه قرار گرفت.

2. همایش عمومی آشنایی با کایزن: در این مرحله با همکاری مدیریت شرکت یک گردهمایی آشنایی با مبانی فکری و عملیاتی کایزن برگزار شد. هدف از این گردهمایی آگاهی و حساس سازی کارکنان نسبت به طرح و ایجاد یک توافق عمومی در مسیر اجرای طرح بود. از آنجا که مبانی فکری و آموزشی کایزن با فرهنگ جامعه ایرانی تا حد بسیار زیادی توافق دارد، برگزاری این همایش امری واجب در جلب همکاری و مشارکت کارکنان بسیار موثر واقع شد. این گردهمایی همچنین در زمینه شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان در ارتباط با مفاهیم مرتبط، اطلاعات درخور توجهی را به تیم مجری طرح ارائه داد که دوره های آموزشی ارائه شده، به طور عمده برمبنای نتایج حاصل از پس آزمون این گردهمایی شکل گرفت. دوره های آموزشی که به دنبال این همیاش برای تمام کارکنان برگزار شد، عبارت بودند از: کارگاه آموزشی روشهای حل مسئله در محیط کار، تکنیک های خلاقیت و کارگاه آموزشی کار گروهی.

3. تشکیل تیم کایزن: از آنجاکه حضور تمام کارکنان در همایشها و جلسه های بعدی به فرایند تولید لطمه وارد کرده، شرکت را متحمل هزینه های هنگفتی می کرد، گروه مشاوران بر آن شدند تا ادامه فرایند را از راه یک تیم منتخب پی گیری و اجرا کنند؛ بنابراین در پایان گردهمایی عمومی، به تناسب تعداد و مشخصات جمعیت شناختی کارکنان کارخانه و با تکیه براصل حضور داوطلبانه و نیز موافقت مدیریت سازمان، یک تیم 5 نفره تشکیل شد. وظایف این تیم به این شرح بود:

1. حضور در جلسه های آموزشی پیش بینی شده؛

2. اجرای عملیات نظام آراستگی زیر نظر مشاوران کایزن؛

3. شناسایی فرایندها و مشارکت در اصلاح فرایند زیر نظر مشاوران کایزن؛

4. تهیه کایزن برد و ارائه گزارش عملکرد به مدیریت سازمان؛

5. تداوم عملیات اصلاحی در سایر سطوح فرایندی.

در این تیم، یک نفر به عنوان هماهنگ کننده و سایر افراد براساس اصل تقسیم کار به فعالیت پرداختند. اعضای این تیم، مدیر کارخانه، مسئول انبار، مسئول کنترل کیفیت، معاون تولید و یک نفر از کارگران بخش تولید را در بر می گرفت.

4. برگزاری گارگاه آموزشی نظام آراستگی: در این مرحله، گامهای اول، دوم و سوم از گامهای پنجگانه 5S (تشخیص S1:Seiri، نظم و ترتیب S2:Seiton و پاکیزه سازی S3:Seiso) آموزش داده شده، پس از آن، مقدمات اجرای نهضت برچسب قرمز آماده شد.

5. اجرای گام اول نظام آراستگی: این گام که نهضت برچسب قرمز نامیده می شود که در آن عیوب محیط کاری، شناسایی و مشخص گردید. برخی اشکالات شناسایی شده عبارتند بودند از: کثیف بودن یکی از دستگاهها که سبب ایجاد لکه بر محصولات تولیدی می شد، وجود وسائل اضافی در راهرو ورودی به کارخانه، وجود وسائل غیر ضروری در محل تولید، منظم نبودن چیدمان وسائل در انبار و غیر منظم بودن برخی از دفاتر و محلهای کاری. البته نباید از نظر دور داشت که تیزبینی کارکنان در شناسایی مشکل ها ، به طور عمده به واسطه اجرای کارگاه ها و کلاسهای آموزشی بود. این نکته کاملاً در اظهارنظرهای کارکنان در مورد مشکل های محیط کار مشاهده می شد.

6. اجرای عملیات گام دوم نظام آراستگی: در این مرحله، گامهای 4 و 5 از گام های پنجگانه 5S ( استاندارد سازی S4:Seiketsu و انضباط S5:Shitsuke) آموزش داده شده، بلافاصله عملیات 5S پیگیری شد. در ادامه این مرحله چک لیست استانداردسازی و شرح وظایف کارکنان تدوین گردید. مشکل های شناسایی شده در این مرحله دوباره به تیم کایزن یادآوری شد و با استفاده از فنون حل مسئله، مسائل اولویت بندی شد و برای حل هر کدام از مشکل های شناسایی شده، با استفاده از برخی تکنیک های خلاقیت از جمله بارش افکار، راه حلهای عملی ارائه شد. البته در این گام، از فنون اولویت بندی ساده نظیر ماتریس SAW برای اولویت بندی مسائل و مشکل های شناسایی شده استفاده شد. پس از آن تیم کایزن با اشراف به مشکلات شناسایی و راه حلهای ارائه شده، با حمایت هیئت مدیره و مشارکت کارکنان، پیگیر حل این مشکل ها شدند. در این بخش هزینه- منفعت ناشی از حل مشکل مهمترین شاخص برای مرتفع کردن مشکل ها بود. لازم به توضیح است که حل برخی مشکل ها نظیر چیدمان نامطلوب وسائل در انبار، نیاز به هماهنگی با مدیریت ارشد نداشت و مسئول واحد با مشارکت کارکنان واحد مربوطه به حل مشکل ها می پرداختند.

7. تهیه نقشه جامع فرایندی: در این گام براساس مطالعه های اولیه، فرایندهای اصلی سازمان مورد شناسایی قرار گرفته و براساس اولویت بندی های اولیه، فرایندهای موثر بر کیفیت خدمات سازمان تفکیک و یک فعالیت نمونه برای مراحل بعدی انتخاب شد. فعالیت بافتن نوارها در این مرحله به عنوان نمونه انتخاب شد.

8. اصلاح فرایند: در این گام، پس از شناسایی فرایندهای اصلی و اجرای برنامه اصلاح فرایند در مورد هر یک از فرایندها، عملیات تعیین شاخص ها، پایش، ارزیابی و ارتقای فرایند به اجرا در آمد. نتایج این مرحله نیز ثبت و نگهداری شد. سپس براساس فرایندهای اصلاح شده نقشه جامع فرایندی جدید طراحی و براساس آن شرح وظایف کارکنان در ارتباط با جریان فرایند تهیه، تنظیم و به مدیریت سازمان پیشنهاد شد. در این گام همچنین هماهنگ کننده تیم کایزن به عنوان مسئول تداوم عملیات بهبود در سطح سازمان معرفی شد.

9. تهیه کایزن برد (Kaizen Board): در این مرحله اعضای تیم گزارش عملکرد خود را در هر یک از گامهای یاد شده در یک تابلوی شکیل و با فرم مطلوب آماده و در جهت گسترش فرهنگ بهبود مستمر در معرض دید اعضای سازمان به نمایش گذاشتند. کایزن برد می تواند انگیزه بسیاری در کارکنان و مسئولان هر واحد ایجاد کند تا بتوانند برنامه های بهبود را به صورت دوره ای پیگیری کنند و آن را به بخشی از فرهنگ سازمان تبدیل کنند.

 

[TABLE]

[TR]

[TD=align: center][/TD]

[/TR]

[TR]

[TD=class: caption, align: center][/TD]

[/TR]

[/TABLE]

 

 

دستاوردها

گرچه تاکنون مدت زیادی از اجرای طرح کایزن در کارخانه تولیدی مذکور نمی گذرد، اما در همین مدت کوتاه، دستاوردهای قابل توجهی حاصل شده است. برخی از این دستاوردها عبارتند از:

 

1. کاهش ضایعات تولید به میزان 46 درصد: پیش از اجرای الگو، میزان ضایعات روزانه حدود 26 متر نوار پرده بود که پس از اجرا و در مدتی کمتر از سه ماه این میزان ضایعات، به 14 متر در روز کاهش یافت. صرفه جویی مالی ناشی از این میزان کاهش ضایعات ماهیانه معادل 4 میلیون و 500 هزار ریال و سالیانه بیش از 54 میلیون ریال خواهد بود. البته با توجه به روند بهبود بهره وری که وجود دارد، امید است در آینده نزدیک، میزان ضایعات از این مقدار نیز کمتر شود.

در راستای دستیابی به این دستاورد، موداها یا اتلاف هایی در محیط تولید وجود داشت که به وسیله روشهای اصلاح فرایند، حذف شدند. برخی از این اتلاف ها عبارت بودند از:

- ضعف برنامه های آموزشی برای کارگران؛

- ایراد فنی در دستگاه های بافندگی به دلیل فرسودگی قطعات؛

- وجود تاخیر در فرایند تولید ( تارها و نوارهای بافته شده، ساعتها در محیط تولید رها می شدند تا فرایندهای بعدی انجام شود)؛

- ظروف و جعبه های نامناسب برای نگهداری کالای در جریان ساخت (نوارهای بافته شده در کارتونها و جعبه های نامنظم در محیط تولید قرار داده می شدند که هم مشکل هایی برای رفت و آمد به وجود آورده، هم سبب خراب یا کثیف شدن نوارهای بافته شده می شدند؛

- نبود برنامه منظم برای کالیبراسیون دستگاه آهار؛

- کثیف بودن دستهای کارگران هنگام دستکاری اقلام تولیدی؛

- کثیف بودن محیط کف کارخانه و نبود برنامه منظم و استاندارد برای پاکیزه سازی محیط؛

- نبود محلی مشخص و دارای حفاظ برای نگهداری کالای در جریان ساخت.

 

2. اصلاح فرآیندهای کار: با استفاده از روشهای اصلاح فرایند و نیز زمان سنجی انجام کار، وجود 2 نفر از کارگران در محیط تولید اضافی تشخیص داده شد. صرفه جویی ناشی از حذف این دو کارگر ماهیانه حدود 65 میلیون ریال و سالیانه متجاوز از 80 میلیون ریال خواهد بود. همچنین میزان مسیرهایی که هر روز کارکنان به منظور انجام فعالیت می پیمودند، تا اندازه قابل توجهی کاهش یافته بود. این امر یکی از دلایل افزایش رضایت کارکنان ناشی از اجرای طرح بود.

 

3. بهبود عملکرد کارکنان: یکی از هدفهای اولیه این تجربه سنجش تاثیر اجرای کایزن عملیاتی بر عملکرد کارکنان بود. در این مورد، پیش از شروع و پس از پایان، پرسشنامه های عملکرد بر مبنای هفت بعد عملکردی (کیفیت کار، کمیت کار، همکاری، دانش شغلی، اعتمادپذیری، وقت شناسی و حضور، و نوآوری) توزیع شد و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت (طوسی و صائبی، 1380). تجزیه و تحلیل های آماری بیانگر تاثیر مثبت و معنادار اجرای الگوی کایزن عملیاتی بر تمام ابعاد مورد بررسی به جز دانش شغلی بود. به عبارت دیگر، استقرار الگوی کایزن عملیاتی، به گونه معناداری سبب بهبود کیفیت کار، کمیت کار، همکاری، اعتمادپذیری، وقت شناسی و حضور و نوآوری در بین کارکنان شده بود (نمودار 1).

علاوه بر این دستاوردهای مادی و محسوس، دستاوردهای نامحسوس دیگری نیز به دست آمد که تاثیر آن به مرور زمان بر فرایندها و فعالیتهای آینده سازمان مشاهده خواهد شد. برخی از این دستاوردها عبارتند از: 1) روحیه برتری جویی در بین کارکنان؛ 2) بهبود مشارکت کارکنان در برنامه های بهبود؛ 3) آشنایی کارکنان با روش های حل مسئله در محیط کار؛ 4) توانمندسازی و خودباوری کارکنان؛ 5) به وجود آمدن حس مهم و بااهمیت بودن در بین کارکنان به دلیل توجه به بهسازی محیط کاری؛ 6) بهبود رضایت کارکنان؛ 7) آشنایی مدیران و کارکنان شرکت با روش های بهبود و آمادگی فرهنگی آن ها برای بهبود های آینده.

 

 

نتیجه گیری

دیدگاه عمده در ابتدای تحقیق بر این بود که در محیط کار، موداها یا موارد اتلافی وجود دارند که با حذف آنها می توان هزینه ها را کاهش و در نتیجه بهره وری را افزایش داد. با چنین دید منتقدانه ای، اجرای الگو شروع و طبق مراحلی، الگو به صورت گام به گام پیاده شد. در مراحل آغازین شاید هزینه هایی از جمله صرف وقت برای آموزش به شرکت تحمیل می شد، اما در ادامه راه هموارتر می نمود. پس از اینکه طرح به مراحل پایانی نزدیک شد و فرایندهای مشکل دار اصلاح شدند، هزینه ها نیز رو به کاهش گذاشتند.

اکنون الگوی کایزن عملیاتی به عنوان بخشی از فرهنگ شرکت درآمده است و بهپویی همچنان ادامه دارد. مدیریت نظام پیشنهادهایی را به اجرا گذارده است که بر اساس آن پیشنهادهای عملی که منجر به بهبود شدند، تشویق خواهد شد (جدول 1). البته باید خاطر نشان کرد که تشویق برای بهپویی منحصر به تشویق های مادی نمی شود؛ بلکه از راه کایزن برد نیز به اجرا درمی آید. موفقیت های افراد در زمینه بهبود به آگاهی سایرین نیز می رسد، تا در دیگران نیز انگیزه بهبود ایجاد شود.

الگوی اجرایی که در این مطالعه به کار گرفته شد، الگویی قابل پذیرش است که مشارکت کارکنان را به همراه دارد. این الگو که بر پایه مطالعات و تجربه های داخلی و خارجی قبلی طرح ریزی شده است، بومی سازی شده، با فرهنگ ملی سازگاری دارد؛ بنابراین به دلیل توانایی این الگو در کاهش هزینه ها و بهبود بهره وری، کاربرد و اجرای آن در دیگر سازمان ها و کارخانه ها پیشنهاد می شود.

 

منابع

1. پاکی، جلیل، کایزن در فرهنگ های مختلف. نشریه مطالعات مدیریت. شماره 29. بهار1380.

2. ماساکی، ایمایی، گمبا کایزن، ترجمه: شهلا پرسا. تهران: آموزش ساپکو. چاپ اول.1380.

3. Recht، R. and Wilderom، C.، Kaizen and culture: on the transferability of Japanese suggestion systems، International Business Riview، 7، 1998، pp.7-22.

4. زارع، طالب، اجرای کایزن در سازمان مدیریت وبرنامه ریزی کشور، تهران: انتشارات سازمان برنامه و بودجه. تابستان 1384.

5. Mina، E. C.، The View from Taft: Eleven preconditions for Kaizen implementation (Part 1) Business World، 15، 2000، pp. 1-11.

6. پور خردمند، رضا، جزوه آموزشی گمبا کایزن، انتشارات سازمان ملی بهره وری، 1381.

7. گزارش عملکرد کایزن عملیاتی دردستگاههای اجرایی استان کرمان ، انتشارات سازمان مدیریت و برنامه ریزی کرمان، 1381.

8. شریفی، مسلم. قربانی، محمدحسین، استقرار چرخه مدیریت بهره وری در بهداشت و درمان صنعت نفت فارس، دومین کنفرانس مدیریت سرمایه های انسانی با رویکردی کاربردی. 1386.

9. طوسی، محمدرضا و صائبی، مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی. تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1380.

 

نویسندگان:

_ سجاد دلاوری: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی در دانشگاه باهنر کرمان

_ _ دکتر محمدعلی فرقانی و دکتر علی ملاحسینی: استادیار دانشگاه شهید باهنر کرمان