ابزارهای ذهن - مدل achieve ابزاری برای مديريت عملکرد کارکنان

[Mohammad Aref 120,438]

يکی از دغدغه‌های مهم سازمان‌های امروزی توانايي ايجاد مزيت‌های رقابتی از طريق اطمينان از وجود کارکنانی با مهارت‌های کافی و انگيزه مناسب است. مديريت مناسب عملکرد کارکنان، از جمله رويکردهايي است که می‌تواند برای مديران، سازمانی پويا با کارکنانی با ويژگی‌های ياد شده را مهيا سازد. در اين نوشتار مدل ACHIEVE به‌عنوان ابزاری جهت مديريت عملکرد کارکنان معرفی می‌شود. معرفی ابزار يکی از مسائل شايع در فرآيند مديريت اين است که مديران به جای تعيين دلايل بروز مشکلات، علاقه‌مند به شناسايي و يادآوری مشکلات عملکردی کارکنان موثر هستند. به عبارت ديگر، اغلب مديران در شکار مشکلات عملکردی کارکنان افرادی ماهر هستند درحالی‌که در تجزيه و تحليل دلايل بروز اين مشکلات بسيار ضعيف هستند و اين دقيقا همان گام حياتی برای بهبود عملکرد افراد است. مديران به‌منظور اثربخشی هرچه بيشتر در ارزيابی و حل مشکلات عملکردی کارکنان، نياز به تعيين دلايل بروز مشکل دارند. مدل ACHIEVE ابزار راهنمايي است که به مديران کمک می‌کند با شناسايي دلايل بروز مسائل عملکردی افراد در سازمان استراتژی‌هايي نظير توسعه سازمانی با هدف حل ريشه‌ای مشکلات را به‌کار گيرند. اين ابزار از عوامل اصلی زير تشکيل شده است:

 

Ability- توانايي (دانش و مهارت): اين واژه به دانش و مهارت‌های کارکنان اشاره دارد. توانايي برای انجام موفقيت‌آميز کاری که در سازمان محول شده است. اين مهم است که فراموش نکنيم همه افراد دارای صلاحيت نيستند. مجموعه مواردی که می‌تواند به توانايي يک فرد در کار منجر شود شامل مواردی چون آموزش‌های رسمی و غيررسمی مرتبط، تجارب کاری قبلی و استعداد فردی است. يک مدير در تجزيه و تحليل عملکرد يک شخص، با استفاده از مولفه «توانايي» بايد از خود بپرسد: «آيا اين فرد دانش و مهارت کافی برای اتمام موفقيت‌آميز کار محوله را دارد؟» چنانچه فرد مورد نظر دارای مشکلاتی از نظر توانايي باشد، راه‌حل‌هایی مانند آموزش‌های ويژه، مربیگری، آموزش‌های عمومی برای آن پيشنهاد می‌شود. انتخاب اين راه‌حل‌ها از نظر ميزان اثربخشی به نظر مدير مربوطه وابسته است.

 

Clarity- شفافيت (تفهيم يا درک نقش): اين مولفه به ميزان درک فرد از کار محوله اشاره دارد. زمانی که به فردی کاری محول می‌کنيد نياز است به خوبی موضوع را تفهيم کنيد. بايد به او بگوييد چه کاری را بايد انجام دهد و چه کاری را نبايد انجام دهد. برای رسيدن به شفافيت کامل کار، فرد نياز دارد تا اهداف و دلايل اصلی کار را به خوبی درک کند. اگر احساس می‌کند فرد مورد نظر، در درک کار دچار مشکل شده است، شايد نياز باشد تا يک بار ديگر مسير تفهيم کار را با وی طی کنيد. در بسياری از موارد، توافق شفاهی در اهداف مورد نظر کافی نيست. شايد لازم باشد تا اهداف مد نظر خود در فعاليت‌های تعريف شده را پس از شفاف کردن مکتوب و به تاييد برسانيد.

 

Help-کمک (حمايت سازمانی): گام بعدی مربوط به کمک و حمايت از فرد برای اتمام موفقيت‌آميز فعاليت محوله است. برخی حمايت‌های سازمانی می‌تواند شامل مواردی چون بودجه مناسب، امکانات و تجهيزات کافی، همراهی ديگر واحدهای سازمانی و مواردی مشابه برای انجام موفقيت آميز يک فعاليت باشد. در صورتي‌که فقدان کمک و حمايت سازمانی وجود داشته باشد، مديران بايد به وضوح آنها را مورد شناسايي قرار دهند و در خصوص تامين آن اقدام کنند.

 

Incentive-تشويق (ايجاد انگيزش): واژه تشويق اشاره به موضوع پاداش(مستقيم و غيرمستقيم) برای ايجاد انگيزش در افراد دارد. بايد به ياد داشته باشيم که همه افراد دارای انگيزه‌های کافی برای تکميل موفق يک فعاليت تعريف شده نيستند. بسياری از کارکنان با استفاده از رويکردهای مستقيم و غيرمستقيم جبران خدمات، انگيزه‌های بيشتری برای انجام موفقيت‌آميز کار محوله به‌دست می‌آورند. اگر احساس می‌کنيد کارکنان فاقد انگيزه‌های کافی هستند، شايد اولين گام برای رفع اين مساله بررسی روش‌های پاداش و تنبيه سازمان است. کارکنان بايد به خوبی درک کنند که انجام کار صحيح آنها ارتباط مستقيم با ميزان پرداختی، ارتقا و امنيت شغلی آنها دارد. بررسی‌ها نشان می‌دهد که افراد به‌طور طبيعی تمايل به انجام کارهايي دارند که برای آن تشويق در نظر گرفته شده است. البته پاداش می‌تواند مشهود يا غيرمشهود باشد. گاهی يک بازخورد مستقيم عملکرد به فرد، يک تمجيد در جمع همکاران يا حتی ضربه‌ای دوستانه به شانه فرد می‌تواند يک تشويق اساسی برای او تلقی شود.

 

Evaluation- ارزشيابی (مربيگری و بازخورد عملکرد): اين بخش از ابزار اشاره به بازخوردهای غيررسمی روزانه و همچنين بررسی‌های دوره‌ای رسمی از عملکرد فرد دارد. يک فرآيند ارائه بازخورد موثر به فرد اين امکان را می‌دهد تا به خوبی از وضعيت عملکردی خود آگاه شود. وقتی فردی از نحوه عملکرد خود آگاه نباشد، غيرمنطقی است که انتظار داشته باشيد بتواند آن را بهبود دهد. اغلب مشکلات عملکردی از نحوه ارائه بازخورد عملکرد و مربيگری ناشی می‌شود. بسياری از مديران فقط در هنگام بروز خطاهای کاری به ياد اين موضوع می‌افتند درحالی‌که شايد يکی از بهترين زمان‌ها برای بازخورد در هنگام انجام صحيح کارها توسط فرد است چرا که به آسانی می‌توان به انگيزش وی کمک کرد.

 

Validity- اعتبار (قوانين مرتبط با کارکنان): اين واژه به اعتبار تصميمات اتخاذ شده توسط يک مدير از نظر درستی و قانونی بودن در حوزه منابع انسانی اشاره دارد. مديران بايد اطمينان حاصل کنند تمامی تصميمات آنها در مورد افراد منطبق با قوانين و ضوابط و منطبق بر سياست‌های سازمان گرفته می‌شود. يک مدير بايد مطمئن شود در نحوه ارزيابی عملکرد افراد دچار تبعيض نمی‌شود و تصميمات وی از اعتبار کافی برخوردار است.

 

Environment-محيط (تناسب محيطی): عوامل محيطی نامتناسب می‌تواند بر عملکرد افراد اثر بگذارد. مواردی چون رقبا، شرايط بازار، مقررات دولتی، تامين‌کنندگان و غيره. در صورتي‌که يکی از اين عوامل محيطی خارج از کنترل سازمان باشد، کارکنان نبايد بابت عملکرد مرتبط با آن دچار تنبيه شوند.

منبع : روزنامه دنیای اقتصاد - سيدمحمد اعظمي‌نژاد

[fakur1 10,129]

با سلام

همه این آیتم ها یا فاکتور ها موقعی جواب میده که کارکنان مورد نظر از اول بچگی درست تربیت شده باشند. در ایران همه بچه ها در خانواده هایی بزرگ میشن که زیاده خواهند و در مدارسی آموزش میبینند که مربیاشون سالم بار نیومدن.

[Construction 4,752]

با سلام

همه این آیتم ها یا فاکتور ها موقعی جواب میده که کارکنان مورد نظر از اول بچگی درست تربیت شده باشند. در ایران همه بچه ها در خانواده هایی بزرگ میشن که زیاده خواهند و در مدارسی آموزش میبینند که مربیاشون سالم بار نیومدن.

کاربر محترم متخصص در همه امور

لطفا در تاپیک ها کمتر پارازیت اندازی کنید و توهین نکنید

[fakur1 10,129]

کاربر محترم متخصص در همه امور

لطفا در تاپیک ها کمتر پارازیت اندازی کنید و توهین نکنید

جایگاه هر کاربری در این سایت تعریف شده .

[fakur1 10,129]

.

خلق تئوریهای مدیریت درهمین راستا صورت پذیرفته که این تئوریها به همت دانشمندان مجرب علوم مدیریتی کشورمان در بهترین چارچوبها و بشکل کاملا بومی شده ترجمه و در تمام سایت های علمی ومدیریتی به سهولت در اختیار نیازمندان قرار گرفته , ولیکن وجود فقر اندیشه در بین مدیران صنعتی و تولیدی باعث شده که آنان حتی اندیشه مطالعه این آثار غنی را هم ازسر نگذرانده و همیشه گیج و منگ در جستجوی ذهن خویش که مملو از تجارب بیات شده هست, اسیر و گرفتار شوند و راه به جایی نبرند.این مدیران متاسفانه ازوجود کارشناسان و خبرگان این رشته ها هم در کنار خود و به عنوان مشاور سود نمیبرندو حتی در صورت بکار گیری این افراد قادر نیستند که به آنان اعتماد کنند و مشورتهای ذی قیمت آنان را در عملکرد هایشان بکار بگیرند.صاحبان صنایع در کشور مانمیدانند که مثلا مهمترین ابزار های متداول بکار گرفته شده در شرکتهای جهانی برای ارتقاء سطح مدیریت و کیفیت و عملکرد چیست و رضایت مدیران نسبت به هر ابزار چقدراست و ......به همین دلیل , امکان نظرسنجی برای کارشناسان هم ممکن نمیشود و فهرست ابزار هایی که بکار گیری آن ها منجر به افزایش کیفیت میشود هم ناشناخته مانده و هر مدیری ساز خود را مینوازد و تمام مدیریت ها سلیقه ای شده ومسیر توسعه مسدود میگردد.پر واضح است که شناسایی وبکار گیری ابزار های مدیریتی در صنایع باعث میگردد که طرح ریزی استراتژیک , تهیه بیانیه و چشم انداز شرکت , نحوه تامین منابع از داخل و یا از بیرون , سنجش میزان رضایتمندی مشتریان , استراتزی های رشد , پرداخت مبتنی بر عملکرد و بخش بندی مشتریان و تمام ابعاد توسعه طرح بشکل کاملآ روشن و قطعی تعیین گردیده و امکان بقاو حضور شرکت در میدان رقابت و شرکت در بازار های جهانی به بهترین شکل ممکن فراهم گردیده و راه برای رشد و توسعه هموار و باز باشد.عادات بی اساس در استفاده از تکنیک های مدیریتی هم که اخیرآتوسط عده ای از مدیران مد شده , خود یک بازی خطرناکی است که تمام فعالیت های شرکترا در هم آمیخته و باعث گیجی کارکنان و دست اندر کاران میگردد و خطر پذیری وافزایش اختلالات بیشتر را دامن میزند.عدم آشنایی مدیران با دانشهای روز مدیریت , انتخاب استفاده از ابزار ها را هم برایشان غیرممکن ساخته و بخش مهم مسئولیت های آنان را که اتخاذ تصمیم های صحیح است را زیر سئوال میبرد.مدیران صنایع که در موقع دریافت جواز های تآسیس و تولید بخوبی تست نمیشوند و مکانیزمی هم برای انجام اینمهم در کشور ما وجود ندارد , خود بزرگترین عامل رکود و محو کننده منابع انسانی ومالی کشور ما هستند و با رفتار های کهنه و سلیقه ای خود شرکت را دچار تلاطم های اقتصادی میکنند , به گونه ای که پس از سالها فعالیت پر فراز و نشیب ناچار میشونداز برنامه های کاری خود دست برداشته و نیروی انسانی خود را اخراج کنند و منابع ملی ما را به خطر بیاندازند و باعث شوند که ما همیشه نیازمند کار و خدمات و محصولات تولیدی بیگانگان بمانیم و یا همیشه از کالا های فاقد کیفیت داخلی استفاده کنیم.کمتر شرکتی در کشور مامشاهده شده که برای راه اندازی کار و تولید ابتدا با کارشناسان و منابع سازمانی مرتبط با طرح , مشاوره کرده و پس از حصول اطمینان از سلامت طرح , اقدام به تهیه طرح های جامع نموده و پس از مطالعه آن , با تهیه پروژه های علمی و فنی و پروژه جامع طرح , اقدام به پیاده سازی طرح نموده و در طول اجرای طرح , تمام فعالیت های تعریف شده در پروژه را مطابق نوسانات روز مدیریت کرده و کار را به سلامتی به سامان برساند.من صاحبان صنایع بسیاری رادیده ام که فکر تاسیس کارخانه را مثلا در یک غذاخوری که از مشتری دیگری شنیده , درخود تقویت کرده و بدون تحقیق اقدام به تهیه زمین و سپس دریافت وام بانکی که حتی تامین کننده چهل در صد نیاز طرح هم نبوده و سپس خرید کورکورانه دستگاهها و استخدام کارکنان بی تخصص و البته خرید یک ماشین آخرین مدل و ساخت یک دفتر شیک و مزین به سنگفرش گرانیتی و کت و شلوار خارجی و شروع طرحی که بعدآ متوجه شده که این طرح فاقدتوجیه اقتصادی است و نیازمند سرمایه در گردش کلانی است که این آقا ندارد و تخصصهایی را لازم دارد که هیچیک از کارکنانش آنرا ندارند و سررسید اقساط وامهای بانکیو ناقص ماندن طرح و بقیه اش را هم که میدانید و براستی چقدر متاسف میشوید. مدیران کم استعداد و با دانش کم باعث میشوند که کارکنان همیشه نگران فردایشان باشند و با این ذهنیت راندمان کارآنان همیشه پایین میماند. همچنین به دلیل اینکه اولویت های ذهنی این مدیران بجای اینکه متوجه منابع انسانی باشد , همیشه متوجه منابع مالی شرکت است , بنابراین حمایت کارکنان را نیز بعنوان پشتیبان در پشت سر خود ندارند و کیفیت بد کار و تولید و نیزانگیزه پایین کارکنان و سرعت تغییرات و عدم استفاده از ابزار های مناسب در چنین شرایطی , باعث سقوط شرکت میگردد.مدیران کم صلاحیت بجای استفادهاز ابزار های نوین مدیریتی فقط ادعای آن را ترویج میکنند و ادعای ابزار چیزی بیشاز آن است که در عمل حاصل می شود.بیش از نود درصد مدیران مااز مزایای اینترنت استفاده نمیکنند و دائمآ اسیر روزمره گی اند و کوچکترین منبع ملی برای ارتقاء دانش سازمانی و دانش فردی کارکنان تعریف نمیکنند و تعداد ابزاراستفاده شده توسط آنان هم بدون تغییر و برای سالهای متمادی دست نخورده میماند وارتباطی بین تعداد نوع ابزار مورد استفاده و میزان رضایت مندی در نتایج مالی و کیفیتی در این شرکتها وجود ندارد.در شرکتهای صنعتی ما , عمومآ درجه موفقیت ابزار با محاسبه پراکندگی رضایت , مورد مطالعه قرار نمیگیرد و حاصل اختلاف بیشترین و کمترین درصدرضایتمندی از ابزار به هیچ وجه محاسبه نمیگردد , تا طراحان و کارشناسان با مطالعهآن , بتوانند بهترین الگو های توسعه و پیشرفت را برای کار شرکت طراحی و اجرانمایند.در شرکتهای موفق , قبل ازتصمیم گیری در انتخاب هر ابزار , میزان تخصیص تلاش مورد نظر برای بکار گیری از آن هم مورد بررسی قرار میگیرد و ساز و کارهای بکار گری هر ابزاری قبل از شروع به کار , آماده شده و در اختیار کادر استفادهکننده قرار میگیرد , تا در موقع عملکرد , نتایج و بازده های واقعی حاصل گردد.از نقطه نظر روانشناسی کار, این مثال را جهت جا افتادن کامل مسئله در ذهن شما بیان میکنم , و مطمئن هستم کهشما براحتی موارد مشابه ذهنی زیادی برایتان تداعی خواهد شد. من در اکثر دیدار هایی که با مدیران صنعتی داشتم , وقتی با آنان در مورد وفاداری به مشتری و ارزش بالاتربرای مشتری و نحوه سنجش آن صحبت کرده ام , بلافاصله بعد از تمام شدن صحبت های من ودر حالی که من منتظر طرح سئوال و یا موردی در این خصوص از مدیر مربوطه بودم , اوبا خونسردی و در حالی که انگار توی خواب بوده بلافاصله با من از گران شده زمین ومسکن و یا از مسافرت عید صحبت کرده و من هاج و واج مانده ام که داشتم با دیوارصحبت میکردم و یا با سنگ ؟ البته این حادثه در شرایطی اتفاق افتاده که آن شرکتدچار بحران بوده و دعوت از من برای شرکت در آن جلسه , صرفآ برای مشاوره و بحث در خصوص علل وقوع آن بحران بوده , کهبقیه ماجرا را بهتر است خود شما حدس بزنید.به دلیل نبود اندیشه وتوان مدیریتی در اکثر مدیران صنعتی ما , در شرکتهای صنعتی که این آقایان مشغول به اصطلاح مدیریت هستند, بستر سازی های لازم , برای افزایش توان عملکرد در دراز مدت و طرحریزی استراتژیک و تلاش برای کاهش زمان چرخه تولید وپیاده سازی مدیریت کیفیت جامع و ارزیابی های متوازن ویکپارچه سازی کوششها و خدمات و ایجاد کار گروهی بهتر وجود ندارد و امکان پیادهسازی آن نیز به این راحتی ها میسر نمیشود. بر اساس تحقیقات وسیعی که بنده از روش کار این مدیران بعمل آورده ام به این نتیجه رسیده ام که این مدیران قادر به درک وقایع نیستند و نمیتوانند استراتژی های تداوم دار را برگزینند . این مدیران از توسل به ابزار ها و تکنیک هایی که دستیابی آنان به اهداف را به صورت برنامه های اجرائی قابل توسعه محقق سازد, عاجزند و از بکارگیری استراتژی هایی که گذر از موانع را برایشان میسر میسازد , بهره نمیبرند. مدیران بی برنامه و بی تجربه معمولا تلاش میکنند , بجای اینکه ابزار را با سیستم کسب و کار خود منطبق سازند , برعکس , مدام تلاش بیهوده میکنند که سیستم را با ابزار های خود منطبق کنند, که صد البته نشدنی است و باعث انحراف کسب و کار از مسیر اصلی میگردد. اکثریت قریب به اتفاق شرکت های داخلی یا از ابزار های مدیریتی استفاده نمیکنند و یا درصورت استفاده قادر نیستند که از هر ابزاری در جای خود استفاده کنند و همیشه بینابزار مورد استفاده شرکتهای خارجی و داخلی خلاء و فاصله زیادی وجود دارد.