ghazal1991 1,818 اشتراک گذاری ارسال شده در 9 آذر، ۱۳۹۱ سلام خدمت دوستان عزیز. هدف این تاپیک آشنایی با زندگی مدیران موفق جهان و استفاده از تجارب آن هاست. پیشاپیش ممنون از همکاری و همراهی شما . 8 نقل قول لینک به دیدگاه
ghazal1991 1,818 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 9 آذر، ۱۳۹۱ مترجم: مریم رضایی منبع:Stanford Business ایزادور شارپ، موسس و رییس هتل‌های زنجیره‌ای Four Seasons، رمز موفقیت خود را استخدام افرادی می‌داند که از اصل اعتقادی این شرکت - یعنی مشتری مداری - استقبال می‌کنند. دادن اختیار تصمیم‌گیری به کارمندانی که در بطن کار و در ارتباط مستقیم با مشتری هستند، بر این موفقیت افزوده است. ایزادور شارپ که فارغ‌التحصیل دانشکده کسبوکار دانشگاه استنفورد است، می‌داند دلیل اصلی اینکه هتل‌های زنجیره‌ای او یکی از بهترین محیط‌های کاری در دنیا است، این است که هنگام شروع کار در سه دهه پیش، تصمیم گرفت چند کارمند درجه یک خود را اخراج کند. وی در سخنرانی دو سال پیش خود در کنفرانس کارآفرینی دانشگاه استنفورد، گفته بود حدود 30 سال پیش که شرکتش در حال توسعه بود، به اصل اعتقادی خود صراحت بیشتری بخشید: کارمندان باید با دیگران به گونه‌ای رفتار کنند که دوست دارند دیگران با آنها این رفتار را داشته باشند. بسیاری از شرکت‌ها همین فلسفه را دنبال می‌کنند؛ اما شرکت هتل‌های Four Seasons تغییری اساسی را به آن اضافه کرد، یعنی کارمندان ارشدی را که از این اصل پیروی نمی‌کردند، اخراج کرد. به گفته شارپ، اگر نشان دهیم که به جای توجه به مشتری و ارزش‌هایی که ادعای آن را می‌کنیم، نگرانی اصلی ما قدرت، پرستیژ و هزینه‌ها است، در آن صورت به عقیده و اعتماد در راستای تحقق هدفمان که تلاش برای بهترین بودن است، لطمه می‌زنیم. وقتی شارپ اولین بار در سال 1961 یک متل معمولی را افتتاح کرد و آن را Four Seasons نامید، فقط یک موسس بود که هیچ ایده خاص یا رویای بزرگی در سر نداشت. اما کم کم به این نتیجه رسید که خدمات به مشتری چقدر مهم است و چگونه کارمندان خوب می‌توانند این خدمات را ارائه دهند. وی معتقد بود سیاست استخدام نیرو در Four Seasons بسیار حیاتی است و به این ترتیب این سازمان همیشه در لیست مجله فورچون که سالانه 100 شرکت برتر در کسبوکار را معرفی می‌کند، جای گرفته است. در واقع، بیشتر شرکت‌ها افراد را به خاطر تجربه کاری و شایسته بودنشان استخدام می‌کنند، اما سیاست استخدام در Four Seasons بر اساس طرز رفتار افراد است. به گفته شارپ «ما به افرادی نیاز داریم که دیگران را دوست دارند و بنابراین برای خدمات دادن به مردم انگیزه دارند. صلاحیت کاری را می‌توان آموخت، اما نوع رفتار ذاتی است.» به گفته او تحقیقات بازاریابی نشان داده که مشتریان به تجملات اهمیت می‌دهند، اما این تجملات لزوما به معنی محیط پرزرق و برق یا غذای خوب نیست. «وقتی دقیق‌تر نگاه می‌کنیم، مشخص می‌شود که مهم‌ترین مساله برای مشتریان ما زمان است. پس سرویس‌دهی خوب به آنها کمک می‌کند از زمان خود بیشترین بهره را ببرند و از اقامت خود احساس لذت بیشتری داشته باشند. اما هیچ کس در دفاتر مرکزی هتل نمی‌تواند نحوه خدمات‌رسانی خوب را تضمین کند. نتیجه نهایی در صنعت ما به طور طبیعی به کارمندان اجرایی در خود هتل‌ها بستگی دارد؛ یعنی نگهبانان، کارمندان پذیرش و خدمه و به طور کلی کارمندانی که کمترین حقوق‌ها را دریافت می‌کنند و معمولا در بیشتر شرکت‌ها این دسته افراد کمترین انگیزه را برای کار کردن دارند. در واقع، این کارمندان در حکم کالای نهایی شرکت ما هستند که به دست مشتری می‌رسند.» بنابراین، Four Seasons به کارمندان اجرایی هتل‌ها اختیارات لازم را می‌دهد تا خودشان تصمیماتی را که احساس می‌کنند موجب رضایت میهمانان هتل می‌شود، اتخاذ کنند. وقتی کارمندان می‌بینند که به آنها اعتماد شده تا از عقل خودشان استفاده کنند، اتفاقات بد در محیط کار را به فرصت‌های جدید سرویس‌دهی به مشتری تبدیل می‌کنند. در این صورت، آنچه در ذهن مشتری باقی می‌ماند، شکایت از آن اتفاق نیست، بلکه نتیجه کار است. شارپ می‌گوید، دیدن رضایت مشتری، اعتماد به نفس کارمندان ما را افزایش می‌دهد. این موضوع باعث می‌شود مدیران ما بیشتر از این که یک رییس باشند، نقش تربیتی و عامل ارتباطی داشته باشند و بر این اساس بهترین قابلیت‌های هر فرد را کشف کنند و آن را به یک تیم برنده پیوند دهند. در این رابطه، شارپ با افتخار می‌گوید که وقتی سونامی سال 2004 به هتل Four Seasons در مالدیو آسیب رساند، کارمندان او چگونه به سرعت واکنش نشان دادند و هر کاری انجام دادند تا مردم را به آرامش برسانند، از جمله این که ظرف 24 ساعت هواپیمایی را کرایه کردند تا مسافرین را به نقطه امنی انتقال دهند. «انگیزه آنها بر اساس یک نیاز درونی برای خوب رفتار کردن با دیگران است.» کارفرمایان معمولا فکر می‌کنند برای کارمندان امنیت شغلی و پرداخت حقوق به صورت رقابتی اهمیت دارد، اما مجله فورچون در لیست معرفی بهترین شرکت‌ها برای کار کردن، به این موضوع توجه می‌کند که امنیت شغلی در وضعیت امروز اقتصادی امری موقتی است و موارد دیگری به جز حقوق، برای کارمندان از اهمیت بیشتری برخوردارند. به عقیده شارپ، «کارمندان این شرکت‌ها به سه چیز بیش از همه اهمیت می‌دهند: اول، کار کردن برای مدیرانی که بیشترین انگیزه را به آنها می‌دهند؛ دوم، فضای فیزیکی که محیط کار را برای آنها لذت بخش می‌کند و سوم – که از همه مهم‌تر است – احساس هدف داشتن و این که آنها فقط برای حقوق گرفتن کار نمی‌کنند، بلکه تلاش می‌کنند شرکتی را بسازند که می‌توانند به آن افتخار کنند. در حال حاضر، Four Seasons 83 هتل در مناطق مختلف جهان دارد که قصد دارد تعداد آن را ظرف 10 سال به 150 هتل برساند. شارپ می‌گوید قرار نیست فلسفه کاری شرکت تغییر کند، نه تنها به این خاطر که تصمیمات زیادی در داخل خود هتل‌ها اتخاذ می‌شود، بلکه چون هر مدیر ارشدی از داخل همان هتل ارتقا می‌یابد و بنابراین به اهمیت کارمندان زیردست خود پی می‌برد. 8 نقل قول لینک به دیدگاه
ghazal1991 1,818 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 9 آذر، ۱۳۹۱ مترجم: مریم رضایی منبع: Hbr زمانی که شرکت زیمنس به اتهام رشوه‌خواری جهانی تحت بازجویی بود، هیات‌مدیره تصمیم گرفت پیتر لوشر را به عنوان اولین مدیرعاملی که از بیرون از شرکت آورده می‌شود، انتخاب کند. او به سرعت توانست این شرکت را دوباره احیا کند. تجربه او را در این راستا می‌خوانیم: در یکی از روزهای مه 2007 گرهارد کروم، رییس هیات‌مدیره شرکت زیمنس با من تماس گرفت و پیشنهاد مدیرعاملی این شرکت را داد. در آن زمان مدیرعامل شرکت مرک بودم. من هیچ گونه تجربه کاری در شرکت زیمنس نداشتم و هیچ وقت گرهارد را ندیده بودم. این شرکت از زمان تاسیس خود در سال 1847 مدیرعاملی را از بیرون شرکت نیاورده بود. اما زمانی که با من تماس گرفتند، شرکت به اتهام رشوه خواری دچار دردسر شده بود و هیات‌مدیره به دنبال تغییر بود. من پذیرفتم برای صحبت کردن در مورد مدیرعاملی زیمنس با گرهارد صحبت کنم و بنابراین از منزل خودم در نیوجرسی به فرانکفورت رفتم. جلسه به خوبی برگزار شد و در نهایت، بدون اینکه در مورد شرایط قرارداد صحبت کنیم، هر دو به توافق رسیدیم، چون اعتماد متقابلی بین ما ایجاد شده بود. من در موقعیت بسیار حساسی وارد زیمنس شدم. شرکت با اتهام فساد مالی در چند کشور روبه رو شده بود و در نهایت مجبور شد 6/1 میلیارد دلار جریمه بپردازد. اما من همیشه معتقدم هیچ گاه نباید فرصت‌هایی را که از یک بحران خوب به وجود می‌آیند از دست داد و ما هم فرصتمان را از دست ندادیم. این رسوایی نوعی حس اضطرار را به وجود آورد که بدون آن ایجاد تغییر، صرف نظر از اینکه مدیرعامل چه کسی باشد، بسیار دشوار محقق می‌شد. زیمنس شرکتی بسیار معروف با پیشینه خلاقیت و موفقیت است. در نبود کاتالیزوری مانند این بحران، افراد شرکت از خودشان می‌پرسند «چرا باید چیزی را تغییر داد؟» رسوایی مالی زیمنس نیازمند تغییر بود. این روزها منحصر به فرد بودن استراتژی شما مهم نیست، بلکه اجرای آن اهمیت دارد؛ اینکه چگونه می‌توانید به طور دایم خود را با دنیای در حال تغییر امروز وفق دهید. زیمنس باید استراتژی خود را هر چه سریع‌تر پیاده می‌کرد و برای انجام آن مجبور بودیم نگاه دقیقی هم به ساختار سازمانی داشته باشیم و هم به اینکه آیا کارمندان در جای درستی قرار گرفته‌اند یا نه. با گذشت چند ماه از مدیرعاملی من، 80 درصد مدیران ارشد اجرایی، 70 درصد افراد زیردست آنها و 40 درصد کارمندان سطوح پایین‌تر را جایگزین کردم. همچنین نحوه تصمیم گیری هیات‌مدیره را به طور اساسی تغییر دادم. به علاوه تلاش کردم واحدهای عملیاتی جهانی شرکت را ساده‌سازی کنم. 100 روز اول کار زیمنس برای من همیشه یک تصویر بود. من سال‌ها در شرکت دارویی و شیمیایی هوخست آلمان کار کرده بودم و نزدیک زیمنس بودم. وقتی در سال‌های 2004 و 2005 در جنرال الکتریک بودم، با زیمنس رقابت شانه به شانه داشتیم. این تجربه‌ها، امتیاز بزرگی برای من محسوب می‌شد، چون با اینکه من دوازدهمین مدیرعامل زیمنس بودم، اما اولین مدیر خارجی بودم که درون این شرکت را کاملا می‌شناختم. قبل از اینکه وارد دفتر اصلی شرکت در مونیخ شوم، کارمندان با پرسش‌های زیادی روبه‌رو بودند: «او چه کار خواهد کرد؟ آیا با تیم خود خواهد آمد؟ آیا به ما اعتماد می‌کند؟» بنابراین دو چیز برای من به محض ورود بسیار مهم بود: شناختن شرکت و ایجاد تغییرات سریع در سازماندهی آن. قصد داشتم در 100 روز اول کاری ام بر این اهداف تمرکز کنم. شناختن شرکت یعنی به طور واقعی با مردم سر و کار داشتن. بنابراین سفر به اطراف دنیا را شروع کردم. برای خودم یک برنامه روزانه تعیین کردم. اول باید صبحانه را با مشتریان می‌خوردم. جلسات صبح را با مشتریان یا سیاستمداران به صورت انفرادی برگزار می‌کردم. وقت ناهار را با کارمندان جوان و بااستعداد زیمنس می‌گذراندم. بعد از ناهار، امور کسب و کارمان را در جلسه با تیم داخلی شرکت مرور می‌کردیم. شام هم با مدیران ارشد تیم‌های مناطق خاص صرف می‌کردیم. بعد از شام سوار هواپیما شده و روز بعد همان برنامه را عینا در شهر دیگری دنبال می‌کردم. انجام مداوم این کار به من از اینکه واقعا چه اتفاقی در دفاتر مختلف ما می‌افتد، دیدگاه خوبی می‌داد. آنچه از این مسافرت‌ها دریافتم این بود که کارمندان زیمنس در نقاط مختلف از بوروکراسی‌ها ناراضی هستند و درخواستشان این است که به صورت مستقل تری تصمیم گیری کنند. همچنین آنها رسوایی فساد زیمنس را ناشی از ضعف مدیریت قبلی می‌دانستند و از این مساله احساس شرم می‌کردند. وقتی زمان ایجاد تغییر فرارسید، بلافاصله کار با تیم مدیریتی را شروع کردم. قصد نداشتم مشاورینی را بیاورم که به ما بگویند باید چه کاری انجام دهیم. این کار در پایان خیلی ناراحت‌کننده به سرانجام رسید. چهار پنجم اعضای تیم مدیریتی باید تیم را ترک می‌کردند. در آلمان، شرکت‌ها دو گروه هیات‌مدیره دارند: یک گروه هیات نظارت است که نماینده 50 درصد کارمندان و سهامداران است. در زیمنس، گرهارد کروم، رییس این هیات است. گروه دیگر، تیم مدیران است که از مدیران اجرایی ارشد شرکت تشکیل شده و مدیرعامل شرکت ریاست آن را بر عهده دارد. اما در زیمنس، خود تیم مدیریتی نیز از دو سطح تشکیل می‌شد: گروه مدیران آموزشی که گزارش‌های مستقیم ارائه می‌دادند و کسب و کار را در قالب کمیته‌هایی در بخش‌های مختلف زیمنس تحت عنوان هیات‌های کوچک اداره می‌کردند. در اولین جلسه با تیم مدیران، پرونده‌های آبی رنگ حاوی طرح‌هایی که باید در مورد آنها تصمیم گیری می‌شد، پیش روی ما بود. اما این تصمیمات قبلا گرفته شده بود. تیم مدیران باید یک گروه قاطع باشد که در مورد دو یا چند گزینه تصمیم گیری کند، اما کار آنها فقط این بود که تصمیمات از قبل گرفته شده را تایید کنند. بنابراین در اولین جلسه اعلام کردم «قبل از اینکه به موارد موجود در دستور جلسه بپردازیم، بهتر است همه اعضا گزارشی از عملکرد کسب و کار شرکت ارائه کنند.» واکنش آنها این بود که «برای این کار باید از واحدهای عملیاتی شرکت دعوت کنیم که به روزرسانی‌ها را ارائه کنند.» بعد از آن با اینکه خواستم تنها ذره‌ای از آنچه در شرکت اتفاق می‌افتد گزارش بدهند، اما اعضای حاضر هیچ گونه آمادگی برای پاسخ دادن به این سوالات نداشتند، چون در واقع از اقدامات عملیاتی آگاه نبودند. بنابراین این سیستم دو لایه‌ای را حذف کردیم. در سیستم قبلی 12 واحد عملیاتی وجود داشت و من نمی توانستم با 12 مدیر سر و کار داشته باشم. پس باید نوع کارمان را تعیین می‌کردیم. در ابتدا یک هیات‌مدیره 8 نفره تشکیل دادیم: روسای 3 واحد عملیاتی انرژی، صنعت و بهداشت، به اضافه مدیر نیروی انسانی، مدیر مالی، مدیر جدید زنجیره عرضه و مدیر پست جدیدی برای مشاوره قانونی و خود من. درخواست از کارمندان قدیمی برای اینکه استعفا دهند کار بسیار سختی است. من قصد داشتم فرآیند شفافی ایجاد کنم که در آن سمت هر یک از افراد مشخص باشد. بسیاری از کارمندان از این فرآیند استقبال کردند، اما برای خیلی از آنها نیز تهدید‌کننده بود. برخی از آنها به دفتر من می‌آمدند و می‌گفتند 20 سال است که کارشان را با موفقیت انجام داده‌اند و تمایل ندارند از این فرآیند جدید تبعیت کنند. پاسخ من به آنها بسیار ساده بود: یا آن را انجام می‌دهید، یا شرکت را ترک می‌کنید. تا نوامبر 2007 بخش اجرایی شرکت که زیردست تیم مدیریتی بود، به ترکیب مناسبی از افراد باتجربه تغییر یافت که بخش‌های مختلف را اداره می‌کردند و تا آخر سال، مدیران جدید این بخش‌ها خودشان تصمیمات لازم را در مورد تیمشان اتخاذ می‌کردند. سپس نوبت به دفاتر خارجی شرکت رسید. برای من کاملا واضح بود که عملکرد قوی دفاتر زیمنس در خارج از کشور یکی از رازهای موفقیت آن است. با این حال، برخی از این دفاتر به شرکت‌های مجزایی تبدیل شده بودند و تیم‌های داخلی آنها تقریبا مستقل عمل می‌کردند. به عنوان مثال، سال‌ها پیش زیمنس تصمیم گرفته بود دیگر فرستنده و گیرنده گوشی‌های موبایل را تولید نکند، اما برخی از دفاتر خارجی که آن را بخش مهمی از کسب و کار خود می‌دانستند، به تجارت آن ادامه دادند. بنابراین، با مجموعه ناهمگونی از دفاتر محلی در شهرهای مختلف روبه‌رو شده بودیم. ابتدا این ناهمگونی را از بین بردیم و سپس من به این نتیجه رسیدم که هر کسب و کاری به یک فرد مسوول برای عملکرد بین‌المللی سازمان نیاز دارد. همراه با تیم مدیریتی جدید، تصمیم گرفتم این دفاتر خارجی را به شاخه‌های کوچک‌تر تقسیم کنم. زیمنس بین‌المللی ترین شرکت صنعتی جهان است. ما در 190 کشور فعالیت داریم که قبل از مدیرعاملی من این کشورها به 70 شاخه کوچک‌تر گروه بندی شده بودند. ما تصمیم گرفتیم سازمان دهی آنها را تغییر داده و به 20 شاخه تقسیم بندی کنیم و یک گروه راهنما تشکیل دهیم که به صورت فصلی جلسه بگذارند. این گروه از مدیران عامل دفاتر خارجی، مدیران 20 شاخه جدید و اعضای تیم مدیریتی تشکیل می‌شد. با ایجاد این تیم ساختارهای اداری هماهنگ‌کننده بین گروه‌ها را از بین بردیم. کلیه این تغییرات سازمانی یک هدف ساده داشت: کاهش بوروکراسی و افزایش سرعت پیشرفت زیمنس در دنیای امروز. در حال حاضر، هیچ کجای دنیا به اندازه بازارهای نوظهور به سرعت تغییر نمی‌کند. من برای اولین بار در سال 1984 به شانگهای سفر کردم. آن زمان به ندرت خودرویی در آنجا وجود داشت و در اطراف رودخانه پودونگ مزارع برنج دیده می‌شد. اکنون نمی‌توانم تصور کنم این بندر چقدر فرق کرده است. با مشاهده تحولات تنها می‌توان به این نتیجه رسید که بشر اساسا و همیشه سرعت تغییر را دست کم می‌گیرد. تغییری که لازم بود در زیمنس اعمال کنیم این بود که ساختار قدیمی شرکت را که سرعت پیشرفت را کاهش داده بود کنار بگذاریم. مشتری مداری و تنوع بخشی هدف دیگری که قصد داشتم در زیمنس پیاده کنم، مشتری مداری بود. مشتریان شرکت از قدیم با دفاتر خارجی شرکت در ارتباط بودند، اما من مدیریت حساب‌های مشتریان کلیدی شرکت را به وظایف گروه مدیریتی اضافه کردم. ما حدود 100 حساب کلیدی داشتیم و بنابراین هر یک از اعضای گروه مسوول حساب‌های حدود 12 شرکت بود. در اولین سال مدیریتم، تلاش کردم روش‌های دیگری پیدا کنم تا در کل سازمان تاکید کنم که مشتری باید تمرکز اول ما باشد. سالی یک بار 600 یا 700 مدیر ارشد زیمنس برای شرکت در کنفرانس مدیریتی در برلین جمع می‌شوند. قبل از اولین حضورم در این کنفرانس در سال 2008، تقویم چشم‌انداز سال گذشته مدیران کلیه بخش‌ها و اعضای تیم مدیریتی را جمع‌آوری کردم. سپس نقشه‌ای ترسیم کردم که نشان می‌داد آنها چقدر زمان برای مشتری صرف کرده‌اند و نتایج را رتبه‌بندی کردم. داخل شرکت بحث گسترده‌ای مطرح شده بود مبنی بر اینکه آیا باید اسامی را علنا اعلام کنم یا نه. برخی احساس می‌کردند قصد تخریب افراد را دارم، اما من تصمیم گرفتم به هر صورت اسامی را روی پرده کنفرانس نشان دهم. رتبه بندی‌ها به شکل یک منحنی زنگوله‌ای درآمد که بیشتر افراد در وسط آن بودند. خود من رتبه اول را داشتم که 50 درصد وقتم را با مشتری گذرانده بودم. به شرکت کنندگان کنفرانس اعلام کردم «آیا این نشانه خوبی است یا بد است؟» به نظر من، خیلی بد بود. افرادی که کسب و کاری را هدایت می‌کنند باید بیشتر از خود مدیرعامل با مشتری در تعامل باشند. این رتبه بندی را در سال‌های 2009، 2010 و 2011 نیز تکرار کردم و اکنون شرایط تغییر کرده و منحنی عوض شده است. برخی کارمندان از من پیشی گرفته‌اند و برخی کاملا نزدیک شده‌اند و چون می‌دانند اگر در این زمینه تلاش کنند در جلسه بعدی کنفرانس رتبه آنها بالاتر می‌رود، انگیزه پیدا کرده‌اند. بنابراین، با این رویکرد ساده توانستیم به هدف بزرگ تاکید بر مشتری دست یابیم. کار دیگری که در زیمنس انجام دادیم ایجاد تنوع بخشی بود. قبل از آن، هیچ مدیر زنی در هیات‌مدیره زیمنس نبود، اما اکنون دو مدیر زن داریم. البته آنها را به دلیل زن بودنشان استخدام نکردم، بلکه به دنبال حرفه‌ای‌ها بودم. اما این کار من اثر بزرگی داشت، چون زنان فهمیدند برای پیشرفتشان هیچ محدودیتی وجود ندارد. در سال 2008 اظهارات من در روزنامه فایننشیال تایمز غوغا به پا کرد: «شرکت ما بیش از حد مردانه، سفید پوست و آلمانی است.» اما به نظر من وقتی قصد دارید در سازمان بزرگ و پیچیده‌ای مثل زیمنس تغییر ایجاد کنید، برنامه شما باید برای همه آشکار باشد و به ساده‌ترین شکل ارتباط برقرار کنید. در ابتدا هم به من می‌گفتند «او فقط حرف می‌زند.» حالا همه می‌دانند که وقتی چیزی می‌گویم، حتما به آن عمل می‌کنم. 8 نقل قول لینک به دیدگاه
ghazal1991 1,818 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 11 آذر، ۱۳۹۱ مترجم: مریم رضایی منبع: HBR وقتی در اوایل سال 2005 معاونم وارد دفتر شد و گفت کارل ایکان پشت خط است، بسیار متعجب شدم. مطمئنا می‌دانستم که ایکان سهامدار فعالی بود؛ اما به هیچ وجه نمی‌دانستم چرا تماس گرفته است. بالاخره پشت تلفن گفت که نزدیک به 10 میلیون سهام Blockbuster – شرکتی را که 8 سال مدیر عامل آن بودم –خریده است. آن موقع نمی‌دانستم که او چه نقشه‌هایی برای Blockbuster دارد و به عنوان بزرگترین سهامدار شرکت، قرار است طی دو سال آینده چه چالش‌های جدیدی را ایجاد کند. مدتی قبل از اینکه کارل ایکان از راه برسد، Blockbuster با چالش‌های دیگری روبه‌رو بود. در واقع، حتی قبل از پیوستن من به شرکت در سال 1997 زمزمه‌های ورشکستگی شرکت پیچیده بود. بیشتر افراد بیرون از شرکت متقاعد شده بودند که کسبوکار خرده‌فروشی ما که در کرایه محصولات ویدئویی فعال بود، به واسطه تحولات بازار و پیشرفت‌های تکنولوژی از بین خواهد رفت؛ اما من عمیقا معتقد بودم ما می‌توانیم برند Blockbuster را بدون توجه به اینکه مردم چه روشی را برای فیلم دیدن انتخاب می‌کنند، همچنان سر پا نگه داریم. با اینکه درآمد شرکت از زمان مدیر عامل شدن من نزدیک به دو برابر شد و به بیش از 6 میلیارد دلار رسید، اما هنوز خیلی‌ها علیه ما شرط‌بندی می‌کردند. وقتی گروهی از مدیران مخالف در ترکیب هیات‌مدیره قرار گرفتند، شرایط حتی بدتر از این شد. مدیران عامل باید استراتژی تعیین کنند، با اعضای هیات‌مدیره در تعامل باشند، به سازمان‌ها انگیزه بدهند و به وضعیت سهامداران رسیدگی کنند؛ اما بیشتر آنها نمی‌توانند یک سهامدار فعال را که به عنوان نماینده مخالفان وارد شرکت می‌شود و بیشتر کرسی‌های هیات‌مدیره را طرفدار خود می‌کند، مدیریت کنند. این موضوع در سال 2005 در شرکت آشکار شد. وقتی مدیرانی با عقاید از قبل شکل گرفته تعیین می‌شوند تا مانعی بر سر راه برنامه‌های مدیریتی باشند، یافتن فرمول موفقیت، کار بسیار دشواری خواهد بود. سه‌سال بعد از اینکه من مدیر عاملی را ترک کردم، Blockbuster اعلام ورشکستگی کرد. سوابقی در حل مشکلات من دوران کاری خودم را بیشتر صرف درست کردن کسب‌وکارهایی کرده‌ام که به مشکل برخورده بودند. بعد از فارغ‌التحصیلی از موسسه تکنولوژی نیویورک در سال 1970 در فروشگاه زنجیره‌ای 7-Eleven مشغول به کار شدم. کارآموزانی مانند من، کارشان کمک به فروشگاه‌های در آستانه ورشکستگی بود. من مسوول فروشگاه لانگ آیلند شدم – حوزه‌ای که هم در انتخاب مکان و هم انتخاب متصدیان اشتباهاتی مرتکب شده بود. وقتی 25 سال داشتم، مدیر یک بخش شده بودم که 35 فروشگاه را اداره می‌کردم. با گذشت زمان، این فروشگاه‌ها را به یکی از سودآورترین بازارهای شرکت تبدیل کردم. در نتیجه، پله‌پله ارتقا یافتم و در نهایت سمت معاونت ارشد شرکت با مسوولیت‌های بین‌المللی به من واگذار شد. به طور کلی، 20 سال در 7-Eleven سپری کردم که کسب‌و‌‌کاری به سرعت در حال رشد و در عین با مشکلات فراوان بود. بعد از ترک 7-Eleven، مدتی سمت‌های مدیریتی در چند شرکت داشتم تا اینکه شرکت پپسی من را به عنوان مدیر عامل رستوران تحت مالکیت خود به نام تاکوبل که با مشکلاتی مواجه شده بود، استخدام کرد. در آنجا درس مهمی یاد گرفتم: انتخاب شدن برای مدیریت یک مجموعه بحران زده، صرفا به این معنی نیست که باید استراتژی موجود را کنار گذاشت. در چهارمین روز مدیریتم در تاکو بل، مدیران ارشد طرح‌های خود را ارائه دادند. تحلیل‌های آنها معنی‌دار بود و من نیازی ندیدم فقط برای اینکه نظر خودم را اعمال کرده باشم، این طرح‌ها را تغییر دهم. طرح‌های ارائه شده را اجرا کردیم و 3 سال متوالی فروش منفی رستوران را به رشد مثبت تبدیل کردیم. همان زمان بود که سامر ردستون، مدیر عامل شرکت ویاکام با من تماس گرفت و در مورد اداره Blockbuster با من صحبت کرد. بعد از جلسه‌ای که با او داشتم، به چند دلیل تصمیم گرفتم مدیریت Blockbuster را بپذیرم: اول اینکه به این برند علاقه داشتم، دوم اینکه مطمئن بودم می‌توانم مشکلات را به سرعت رفع کنم و نهایتا، فکر نمی‌کردم پیشرفت تکنولوژی بسیار سریع‌تر از تفکر منتقدین، تهدیدی برای شرکت باشد. شرکت Blockbuster مدت‌ها بزرگترین شرکت کرایه محصولات ویدئویی بود، اما سهم بازار آن تنها 25 درصد بود. یک مدل چالش‌‌برانگیز خیلی از مسائل مربوط به مدیریت کسبوکار را از پدرم که مغازه شیرفروشی داشت، فراگرفتم. او معتقد بود همیشه باید بر برآورده کردن انتظارات مشتری متمرکز باشی و در عین حال برای شرکت درآمدسازی کنی. این همان چیزی بود که من در Blockbuster به کار گرفتم. بزرگترین مشکل Blockbuster از مدل کسب وکار آن نشات می‌گرفت. استودیوهای فیلم، هر کدام از کاست‌های VHS را به قیمت 65 دلار به شرکت‌های کرایه فیلم می‌فروختند. بنابراین یک فروشگاه مجبور بود هر فیلم را حدود 30 بار کرایه بدهد تا مبلغ اولیه را برگرداند. برای محصولی مانند فیلم که بیشتر مردم تنها چند هفته بعد از بیرون آمدنش به آن علاقه نشان می‌دهند، این یک سرمایه‌گذاری از پیش تعیین شده است. این صنعت، به دلیل اینکه فروشگاه‌ها به اندازه کافی کپی فیلم‌های جدید را نداشتند، آسیب دیده بود. ما از استودیوهای فیلم خواستیم روش خود را به سیستم سهیم شدن در درآمد تغییر دهند. در نتیجه پیشنهاد دادیم به جای اینکه هر کاست را 65 دلار بخریم، برای هر کپی فیلم 1 دلار بپردازیم؛ اما در عوض 40 درصد درآمد به دست آمده از کرایه آن فیلم را به استودیو بدهیم. عاقبت آنها موافقت کردند. این کار به ما اجازه داد کپی‌های بیشتری از فیلم تهیه کنیم و حتی در مورد در دسترس بودن آنها تبلیغات داشته باشیم و برای این کار گروه تبلیغاتی تشکیل دادیم. این فعالیت‌ها سهم بازار شرکت را به شدت افزایش داد. حتی با کسب این موفقیت، کاهش تقاضا برای فیلم‌های ویدئویی، کسبوکار ما را تخریب کرد و تحولات متفاوت تکنولوژی - یعنی ظهور سی‌دی - آسیبی جدی به ما وارد کرد. در حالی که مردم هنوز کاست‌های VHS را کرایه می‌کردند، استودیوها سی‌دی‌ها را معرفی کردند و فروشگاه‌های بزرگی مانند وال‌مارت و Best Buy قیمت آن را زیر 20 دلار تعیین کردند. همچنین سی‌دی‌ها باعث شدند شرکت‌های اینترنتی مانند Netflix تاسیس شوند؛ زیرا به آسانی می‌توانستند فیلم‌ها را از طریق ایمیل ارسال کنند. در اوت 2004 به صورت گسترده‌ای یک کسبوکار آنلاین ایجاد کردیم. چند ماه بعد با حذف جریمه دیرکرد مشتری که همیشه عامل نارضایتی آنها بود، تغییراتی اساسی به وجود آوردیم. این اقدامات Blockbuster را به مسیر رشد بازگرداند. وقتی این اقدامات را شروع کردیم، شرکت ویاکام هنوز مالک 80 درصد Blockbuster بود. برنامه‌ریزی کرده بودیم 200 میلیون‌دلار برای راه‌اندازی شرکت به صورت آنلاین و 200 میلیون دلار دیگر برای حذف جریمه‌های دیرکرد مشتری اختصاص دهیم. ویاکام سرمایه‌گذاری در استراتژی جدید ما را بی‌معنا می‌دانست و به همین دلیل سهام خود را فروخت. در نتیجه ارزش سهام ما به دلیل برنامه‌ریزی برای سرمایه‌گذاری 400 میلیون دلاری به شدت کاهش یافت و زمینه برای جنگی جدید مهیا شد. جنگی که در آن محکوم به شکست بودیم کارل ایکان در اواخر سال 2004 زمانی که قصد داشتیم شرکت رسانه‌ای هالیوود ویدئو را خریداری کنیم، وارد Blockbuster شد. هدف ما این بود که مشتریان آن شرکت را به سمت خودمان جلب کنیم و در ضمن بر روش‌های جایگزین برای ارائه فیلم‌ها به مردم متمرکز شویم. ایکان به عنوان واسطه در هر دو شرکت موقعیت‌هایی به دست آورده بود. در نهایت، او کاری کرد که کمیسیون تجارت فدرال با انعقاد این قرارداد مخالفت کرد و شرکت دیگری‌هالیوود ویدئو را خرید. بعد از اینکه ایکان منافعی در Blockbuster به دست آورد، مصاحبه با مطبوعات و نامه‌نگاری به سهامداران شرکت را آغاز کرد مبنی بر اینکه ما عامل بر هم خوردن این معامله بوده‌ایم، هزینه زیادی صرف کسبوکار آنلاین شرکت کرده‌ایم، نباید جریمه‌های دیرکرد را حذف می‌کردیم و اینکه مدیر عامل پول زیادی از شرکت به جیب می‌زند. چگونه از کارل ایکان شکست خوردم؟ خودم را برای جنگی که قبلا هیچ گاه آن را تجربه نکرده بودم، آماده کردم. واقعیت این است که ضربه اصلی را از طرف ویاکام خورده بودیم و بیشتر سهام ما به صندوق‌های سرمایه‌گذاری واگذار شده بود. همه آنها منتظر شکست ما بودند و ایکان هم در این گونه گروه‌ها شهرت دارد. شاید ما از همان اول محکوم به فنا بودیم. من اطمینان دارم که صندوق‌های سرمایه‌گذاری به این نتیجه رسیده بودند که اگر طرفداران ایکان در هیات‌مدیره حضور بیشتری داشته باشند، قراردادی امضا خواهد شد که قیمت سهام آنها را افزایش می‌دهد. در جلسه با سهامداران در سال 2005 تعداد آرا برای لیست نامزدهای مدیریتی طرفدار ایکان افزایش یافت. نتایج اولیه نشان می‌داد که ما شکست خورده بودیم. من به شدت احساس تنهایی می‌کردم. بیشتر مخاطبین جلسه، کارمندان Blockbuser بودند و این نتیجه، چندان برای آنها تفاوتی نداشت. من به جایگاه مخصوص رفتم و در سخنرانی خود گفتم «نتیجه این رای‌‌گیری هر چه باشد، استراتژی ما همان استراتژی است. البته ما ناامید شده‌ایم؛ اما با ایکان و منتخبان او همکاری خواهیم کرد تا ماموریت شرکت را به سرانجام برسانیم.» بلافاصله بعد از این جلسه، به نیویورک رفتم و برای اولین بار ایکان را شخصا ملاقات کردم. در صحبت با او دریافتم که شاید بتوانیم با او همکاری مفیدی داشته باشیم و اگر کارل یا هر یک از دیگر مدیران ایده خوبی داشته باشند، می‌توانند آن را ارائه دهند. کارل و دو مدیر انتخابی از طرف او وارد اعضای 8 نفره هیات‌مدیره شده بودند. با اینکه از نظر تعداد، اکثریت با او نبودند؛ اما نیروی اراده قدرت زیادی به او داده بود. پس از مدتی، مدیران دیگر نیز از مخالفت کردن با او اجتناب می‌کردند. بعد از مدتی یکی از اعضای هیات‌مدیره بازنشسته شد و کارل و مدیرانش به فکر جایگزینی او افتادند. هیات‌مدیره شخصی را آورد که کارل و دوستانش به دلیل نامعلومی از او طرفداری می‌کردند. در نهایت ظرف چند ماه کارل به طور موثری فرماندهی هیات‌مدیره را بر عهده گرفت. کارل هیچ‌گاه در جلسات هیات‌مدیره در دفاتر اصلی Blockbuster حضور فیزیکی نداشت و همیشه به صورت تلفنی شرکت می‌کرد. این مساله شرایط را سخت‌تر می‌کرد؛ چون او می‌خواست به هر صورتی صدایش شنیده شود. در نهایت برای کاهش این دردسر برخی از جلسات هیات‌مدیره را در دفتر او برگزار کردیم. در واقع او ذره ذره قدرت را به دست می‌گرفت. کار کردن با مدیران ستیزه جو به یک کابوس تبدیل شده بود؛ چرا که به عنوان مدیر عامل بیشتر وقت خود را صرف توجیه هر کاری که انجام می‌شد، می‌کردم. یکی از این مدیران ایده‌های زیادی پیشنهاد می‌داد، مثل گذاشتن کارت‌های احترام به مشتری در فروشگاه‌ها یا بستن قرارداد با کتابفروشی برای افزودن یک بخش کتابفروشی در شرکت. در واقع قصد آنها بیشتر این بود که استراتژی ما را که بر اساس ایجاد یک کسبوکار آنلاین و یافتن روش‌های جدید برای راضی کردن مشتری بود، زیر سوال ببرند. ما داده‌هایی ارائه کردیم که نشان می‌دادند نمایندگی‌هایی که جریمه دیرکرد مشتری را کاهش داده بودند، نسبت به نمایندگی‌هایی که این کار را نکرده بودند، عملکرد بهتری داشتند؛ اما توجهی به آنها نشده بود. آنها از ما می‌خواستند بار دیگر سیستم دریافت جریمه را برگردانیم که در آن صورت، فاجعه رخ می‌داد. در دسامبر 2006 شرایطی به وجود آمد که باید پاداش مدیر عامل را تعیین می‌کردند. Blockbuster سال بسیار خوبی را پشت سر گذاشته بود. هیات‌مدیره وارد جلسه اجرایی شد و من باید اتاق را ترک می‌کردم. وقتی برگشتم، آنها تصمیم گرفته بودند که سهم پاداش من را بر خلاف قراردادم، به میزان بسیار زیادی کاهش دهند. من اعلام کردم این مبلغ را دریافت نخواهم کرد و از آنها شکایت می‌کنم. چند هفته بعد چکی به من دادند که آن را بازگرداندم. استراتژی خروج این مساله به یک بحث طولانی تلفنی بین من و کارل منجر شد. در نهایت توافق کردیم که من شرکت را در ژوئیه 2007 ترک کنم و در عوض همان پاداشی را که حقم بود به اضافه یک بسته مالی برای ترک شرکت دریافت کنم. احساس خوبی داشتم و فکر می‌کردم زمان رفتن من فرا رسیده است. فضای هیات‌مدیره بسیار ناامیدکننده و پراسترس شده بود و من به جای اینکه استعفا بدهم و بدون هیچ دریافتی‌ای شرکت را ترک کنم، توافق کردم مبلغ قابل توجهی را که سزاوار آن بودم دریافت کنم. اکنون فکر می‌کنم اگر استراتژی آنلاین ما در آن زمان با مخالفت هیات‌مدیره مواجه نمی‌شد، اکنون Blockbuster حدود 10 میلیون مشترک داشت و می‌توانست رقابتی جدی با Netflix در کسبوکار اینترنتی داشته باشد. 5 نقل قول لینک به دیدگاه
ghazal1991 1,818 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 14 آذر، ۱۳۹۱ مترجم: مریم رضایی منبع: HBR ژوزف جیمنز، مدیر عامل شرکت دارویی نووارتیس، پس از پایان مهلت در اختیار داشتن حق انحصار داروی مهم تولیدی این شرکت، روش‌های جدیدی برای رشد شركت پیدا کرد. به مدت بیش از یک دهه، قرص ضد فشار خون «دیووان» پرفروش‌ترین محصول شرکت دارویی نووارتیس بوده است. دانشمندان این شرکت سال‌های زیادی صرف تحقیق برای تولید این دارو کرده‌اند و آن را روی هزاران بیمار در تست‌های بالینی آزمایش کرده‌اند. روی هم رفته، نووارتیس بیش از یک میلیارد دلار خرج کرد و امتیاز انحصار تولید آن را به مدت 14 سال به دست گرفت. وقتی من در سال 2007 به نووارتیس پیوستم، کل بخش داروسازی شرکت درآمدی حدود 24 میلیارد دلار داشت که قرص دیووان 5 میلیارد دلار آن را تامین می‌کرد. اما این شرکت چالش بزرگی را پیش روی خود داشت: در پاییز 2011 مدت حق انحصار تولید دارو در اروپا به پایان می‌رسید و یک سال بعد نیز امتیاز انحصار در آمریکا لغو می‌شد. در ماه‌های پایانی، تقریبا ده شرکت در سراسر جهان تولید انواع مشابه این دارو را آغاز کردند و به محض پایان مدت انحصار، این قرص‌ها با قیمتی کمتر به داروخانه‌ها سرازیر شدند. برای نووارتیس، این اتفاق به معنی کاهش درآمد سالانه حدود 4 میلیارد دلار بود که در صنعت دارو آن را «پرتگاه امتیاز انحصاری» می‌نامیم. وقتی با من تماس گرفته شد که به نووارتیس بروم، 20 سال بود که در یک شرکت بسته‌بندی کالاهای مصرفی کار می‌کردم. بعد از تماس، تحقیقات اولیه در مورد شرکت نووارتیس را در اینترنت شروع کردم و خیلی زود پی بردم که مهم‌ترین چالش شرکت چیست. پرتگاه امتیاز انحصاری یکی از بزرگترین موضوعاتی است که صنعت ما با آن روبه‌رو است. برای نشان دادن عمق این بحث، باید گفت که موسسه IMS Health که اطلاعات پزشکی و بهداشتی ارائه می‌دهد، پیش‌بینی کرده تا سال 2016 لغو امتیاز انحصار منجر به ضرر 106 میلیارد دلاری برندهای دارویی نسبت به پنج سال قبل از آن خواهد شد که بیشترین بار این ضرر در سال‌های 2012 و 2013 است. در حال حاضر، بیشتر شرکت‌های داروسازی با این چالش مواجه شده‌اند و هیچ وقت الگوی خوبی برای نجات یک شرکت دارویی از این مسیر وجود نداشته است. تنها شش ماه پس از این که من مدیر عامل بخش دارویی نووارتیس شدم، تصمیم گرفتم با تیم خود کار کنم تا تحولی در این زمینه در این شرکت به وجود آورم. خداحافظی با حق انحصار من کار خود را در نووارتیس به عنوان رییس بخش سلامت مصرف کننده شروع کردم که مسوولیت کسبوکار داروهایی مانند اکسردین و ترافلو را که فروش آن به نسخه احتیاج نداشت، بر عهده داشتم. چیزهای زیادی وجود داشت که باید یاد می گرفتم. رشته تحصیلی من در دانشگاه استنفورد اقتصاد بود و هیچ زمینه پزشکی و دارویی نداشتم. داروهای بدون نسخه، با کسب و کار کالاهای مصرفی بسته بندی شده که قبلا در آن کار کرده بودم شباهت‌هایی داشت، چون برای پر کردن قفسه های داروخانه ها از این داروها، مثل یک کالای معمولی با دیگر محصولات برندگذاری شده رقابت می‌کنید. اما در اکتبر 2007، دانیل واسلا، مدیر عامل وقت نووارتیس با من تماس گرفت و گفت که هیات‌مدیره شرکت قصد ایجاد تغییری را دارد و می خواهد جای رییس بخش داروسازی شرکت را با من عوض کند تا ایده‌های تازه برای مسائلی که با آن روبه رو بودیم وارد آن بخش شود. در آن زمان، دو داروی نووارتیس از طرف آژانس غذایی و دارویی دولت رد شده بود و هیات‌مدیره به این نتیجه رسیده بود که بهتر است فردی را که تجربه‌ای در این صنعت ندارد به‌کار بگیرند. در این مکالمه من به واسلا توضیح دادم که در این زمینه اطلاعات علمی و تخصص پزشکی ندارم. اما او تاکید کرد دانشمندان و پزشکان برجسته‌ای در آن بخش حضور دارند که به من کمک خواهند کرد و او به دنبال فردی است که نگاه تازه‌ای به تغییرات دنیای خارجی داشته باشد و مشخص کند چطور می‌توان موقعیت بخش داروسازی شرکت را برای موفقیت در سال‌های آتی تغییر داد. با این حال، من احتیاج داشتم اطلاعاتم را در این حوزه افزایش دهم. بنابراین به یکی از کارمندان نووارتیس که زمینه علمی بیولوژی داشت و در برقراری ارتباطات شفاف در مورد موضوعات پیچیده خوب عمل می‌کرد رجوع کردم. روزهایی از ساعت 7 تا 8 صبح را تعیین کردم تا آن فرد به دفتر من مراجعه کند و در مورد هر دارویی که در پورتفولیوی شرکت وجود داشت با جزئیات آن صحبت می‌کردیم. همچنین در مورد بیولوژی بیماری‌هایی که داروهای ما برای درمان آنها تولید می‌شد صحبت می‌کردیم. مکانیزم عملکرد داروهای مختلف را مورد بررسی قرار دادیم؛ اینکه چگونه و چرا تولید شده‌اند. این ملاقات‌ها به مدت یک سال ادامه داشت. من اطلاعات کاملی از این علم به دست آوردم، اما هنوز این مزیت را داشتم که در محیطی محرمانه سوالاتم را بپرسم. باید توجه دانشمندان شرکت را جلب می‌کردم و در نهایت مجبور بودم محصولات تولیدی شرکت را بشناسم تا با کمک آنها بتوانیم تصمیمات کلیدی بگیریم. این مساله در صنعت دارو بسیار مهم است، زیرا رویکردی که نسبت به تحقیق و توسعه وجود دارد، منحصر به فرد است. برای وارد کردن یک داروی جدید به بازار 10 سال زمان و حداقل 1 میلیارد دلار سرمایه لازم است. این چرخه طولانی، تصمیم‌گیری در داخل سازمان را به تاخیر می‌اندازد. بیشتر این تصمیم‌گیران پزشکان و دانشمندانی هستند که همواره به دنبال داده‌های بهتر و بیشتر هستند. نووارتیس حدود 70 درصد داروها را در خود شرکت تولید می‌کند و حدود 30 درصد داروها از شرکت‌های دیگر مجوز دارد. وقتی یک محصول مجوز گرفته در آزمایش‌های بالینی نتیجه خوبی ندارد، تصمیم گیری در مورد آن می تواند وسوسه انگیز باشد، زیرا متوقف کردن تولید، تلاش‌هایی را که هنگام انعقاد قرارداد انجام شده، زیر سوال می‌برد. به عنوان مثال، یکی از مواد ترکیبی که مجوز آن را دریافت کرده بودیم در فاز دوم آزمایش‌ها با مشکل مواجه شد. ما فکر کردیم که می‌توانیم این مشکل را برطرف کنیم و کار روی آن را ادامه دادیم. با بررسی این موقعیت، از دانشمندان گروه پرسیدم «اگر علم را کنار بگذاریم، احتمال اینکه این دارو به بازار برسد، چقدر است؟» آنها برآورد کردند که احتمال آن بسیار کم است و بنابراین من تصمیم گرفتم تولید آن را متوقف کنیم و دور 100 میلیون دلار سود آن را خط بکشیم. با این کار تلاش کردم این پیام را به کارمندانم برسانم که اگر می‌ترسید به اشتباهتان اعتراف کنید، در صنعت داروسازی موفق نخواهید بود، چون در علم همه چیز آن طور که شما انتظار دارید، پیش نمی‌رود. سه روش برای احیای رشد بعد از اینکه ریاست بخش داروسازی شرکت را به عهده گرفتم، جلسه‌ای با اعضای تیم ارشد برگزار کردم. در این جلسه به آنها گفتم «برنامه های خودتان را برای مقابله با پرتگاه انحصار داروی دیووان ارائه کنید.» لیستی حاوی 100 پروژه به من تحویل داده شد. در میان این پروژه ها ایده های خوب زیادی وجود داشت، از تولید یک محصول جدید گرفته تا کسب امتیازهای جدید. به هر حال، واضح بود که باید اولویت‌بندی می‌کردیم و در چند برنامه کوچک که بیشترین احتمال جایگزین کردن درآمد دیووان را داشت، سرمایه‌گذاری می‌کردیم. در ابتدا این لیست را به 25 ایده خلاصه کردیم. سپس به توجیهات اعضای تیم در مورد پروژه‌هایشان گوش دادیم و لیست را به 10 ایده برتر رساندیم و در نهایت با مذاکره در مورد گزینه‌های موجود بر 3 ایده اصلی متمرکز شدیم. ابتدا باید تولید یک گروه از داروهای تومورشناسی را که داروی آفینیتور جزو آنها بود تسریع می‌کردیم. دانشمندانی که درگیر این کار بودند، معتقد بودند این دارو می‌تواند در درمان انواع سرطان‌ها مورد استفاده قرار بگیرد، اما آزمایش کردن آن بر تعداد زیادی از بیماران می‌تواند هزینه‌بر باشد. بنابراین تصمیم گرفتند آهسته‌تر حرکت کنند و آزمایش‌های بالینی را به صورت ترتیبی آغاز کردند. از آنجایی که برخی انواع سرطان‌ها، مانند سرطان سینه شایع‌ترند، با تیم تومورشناسی شرکت صحبت کردیم و در نهایت تصمیم گرفتیم سرمایه‌گذاری قابل توجهی انجام دهیم تا آزمایش داروی آفینیتور را در سرطان سینه و سه نوع سرطان دیگر شروع کنیم. همچنین تولید چند داروی دیگر را مربوط به حوزه تومورشناسی تسریع کردیم. در نهایت سرمایه‌گذاری ما نتیجه بخش بود و آفینیتور در ژوئیه 2012 برای درمان سرطان سینه پیشرفته، تایید شد و پیش‌بینی شد در طول یک سال فروشی بیش از 1 میلیارد دلار داشته باشد. دوم اینکه تصمیم گرفتیم اقداماتی انجام دهیم تا در بازارهایی که رشد بالایی دارند، با سرعت بیشتری توسعه یابیم. با در نظر گرفتن بازارهای چین، روسیه، برزیل و هند، این سوال برای من پیش آمد که چرا کسبوکار ما در این کشورها با سرعتی که رقبا در پیش گرفته‌اند، رشد نمی‌کند. یک مشکل کلیدی این بود که استخدام و آموزش تعداد مناسبی مسوول فروش در این گونه بازارها بسیار سخت و هزینه‌بر بود. در سال 2007 مدیران کسبوکار ما در چین ارزیابی کردند که بیشترین نفراتی که در سال می‌توانند استخدام کنند و آنها را به تیم خود ملحق کنند 150 تا 200 نفر است. من به آنها اعلام کردم که می‌خواهم ظرف مدت چهار سال حداقل 500 نفر در سال استخدام شوند. یکی از ایده‌هایی که از تیم ما در چین به دست آمد این بود که یک مرکز استخدام و آموزش تحت عنوان دانشگاه تجاری نووارتیس چین تاسیس کنند که کار آن غربالگری، استخدام و آموزش چند صد نفر بود. تصمیم گرفتیم در سال‌های 2008، 2009 و 2010 سرمایه‌گذاری بزرگی در مرکز انجام دهیم که نتیجه مثبتی داد: در سال 2011 کسبوکار ما در چین 38 درصد رشد کرد و در سه ماه دوم سال 2012 رشد بازارهای نوظهور 24 درصد کل فروش ما را به خود اختصاص داد. سوم، تصمیم گرفتیم رویکردمان را در فروش دارو به رویکردی خروجی محور تغییر دهیم. شرکت‌های بیمه دیگر نمی توانند دارویی را پوشش دهند که از هر 10 بیمار برای 7 نفر جوابگو نیست. اما در حال حاضر روند کار این صنعت تبادلی شده است و شرکت‌ها در ازای فروش داروها پول دریافت می‌کنند. من معتقدم ما به سمت روزی حرکت می‌کنیم که شرکت‌های دارویی داروهایی را بفروشند که نتایج مثبت برای بیماران داشته باشد. نووارتیس این مسیر را در پیش گرفته است. به عنوان مثال، در بخش داروسازی شرکت واحدی را تاسیس کرده‌ایم که در کنار تولید داروهای خاص، به عیب شناسی آن نیز می پردازد. یعنی قبل از این که برای یک بیمار سرطانی داروی ویژه گران قیمتی تجویز شود، تستی را پیشنهاد می‌کنیم که مشخص کند آیا آن فرد به دارو پاسخ می‌دهد یا نه. آزمایش‌های اینچنینی باعث می‌شود شخص ثالثی که دارو را می‌خرد تمایل بیشتری به خرید دوباره داروهای جدید داشته باشد، چون ما اقداماتی انجام می‌دهیم که شانس اثرگذاری دارو را بیشتر کنیم. مزایای یک چشم‌انداز بیرونی پنج سال پس از اینکه من به همراه تیم اجرایی‌ام مباحثه کردیم که چگونه بر این استراتژی‌ها متمرکز شویم و برای اجرای این برنامه سه مرحله‌ای پیش رفتیم، تلاش‌هایمان امروز در حال نتیجه بخشی است. بعد از اینکه در سال 2010 به عنوان مدیر عامل نووارتیس برگزیده شدم، تیم بخش داروسازی شرکت کار برجسته‌ای برای جبران پرتگاه امتیاز انحصاری قرص دیووان انجام داده بود. نتایج تلاش‌های آنها ناشی از عملکرد قوی تیم اجرایی است. حتی با این که انحصار دیووان را از دست داده‌ایم، به تحلیلگران وال استریت اعلام کردیم که انتظار داریم درآمد 2012 ما مشابه درآمد سال 2011 باشد. به علاوه، می‌توانیم افتخار کنیم که داروی آفینیتور اکنون پتانسیل کمک به هزاران زن را که از سرطان سینه رنج می‌برند، دارد. درس‌ها و حقایق نووارتیس تیم‌هایی که در داخل نووارتیس بودند، ایده‌های خوبی ارائه می‌دادند، اما گاهی برای داشتن تمرکز و شفافیت بیشتر نیاز است به ایده‌های بیرونی توجه کنیم. یک چشم‌انداز خارجی می‌تواند به کار بزرگی که در داخل یک شرکت انجام می‌شود ارزش بدهد و آن را تکمیل کند. این درسی که من اعتقاد زیادی به آن دارم. درس دیگر ارزش داشتن نگاهی تحلیلی و غیراحساسی به حل یک مشکل است. مراحل حل مشکل داروی دیووان با 100 پروژه گوناگون آغاز شد، اما بیشتر آنها به اندازه کافی بزرگ نبودند. حتی سه طرحی که در نهایت انتخاب کردیم، سرمایه‌گذاری لازم برای موفقیت را نداشتند. اغلب افراد فکر می‌کنند شکست در نتیجه اجرای ضعیف است، نه استراتژی ضعیف كه عقيده اشتباهي است. درس سومی که در نووارتیس فراگرفتم این است که گوش کردن به ایده ها و حرف‌های زیردستان در یک سازمان، بسیار مهم است. فرهنگ بخش داروسازی شرکت نووارتیس همیشه سلسله مراتبی و بالا به پایین بود و مدیران اجرایی ارشد نظراتی ثابتی داشتند که غیرقابل تغییر بود. من تلاش کردم کارمندان شرکت را قانع کنم که در ابراز عقایدشان راحت باشند. امروز ما تیم بزرگی داریم که عملکرد و ایده‌هایمان را با هم به اشتراک می‌گذاریم. این موضوع نقش بسیار مهمی در موفقیت ما داشته است. 4 نقل قول لینک به دیدگاه
ghazal1991 1,818 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 15 آذر، ۱۳۹۱ مترجم: مریم رضایی منبع: Kellogg Insight در کسبوکار فست فودهای بیرون‌بر (رستوران‌هایی که فقط غذا به بیرون می‌دهند و خدمات داخلی ندارند)، این ضرب‌‌المثل قدیمی که وقت طلا است کاملا معنی‌دار است. یک قاعده کلی در این صنعت می‌گوید که کاهش هفت ثانیه‌ای در زمان انتظار مشتری، سهم بازار یک رستوران را به میزان یک درصد افزایش می‌دهد. تحقیقی که توسط گاد الون، استادیار دانشکده مدیریت کلوگ و دو تن از همکارانش صورت گرفته، این مطلب را تایید می‌کند. تحلیل آنها نه تنها تاییدی بر این قاعده است، بلکه درمی‌یابد مشتریان این فست فودها، ارزش فوق‌العاده‌ای برای زمان خود قائل هستند. هر ثانیه انتظار بیشتر پشت در این رستوران‌ها تمایل مشتری را به پرداخت مبلغ مورد انتظار کاهش می‌دهد. الون می‌گوید: این موضوع مهر تاییدی است بر عقیده ما مبنی بر اینکه نادیده گرفتن ارائه خدمات به عنوان یک ابزار رقابتی در مدل کسبوکار، به درک مدیریتی نادرستی منجر می‌شود. برگرهای کوک کاونتی تیم الون به منظور ساده‌سازی تحلیل خود، بر بوفه‌های همبرگر فروشی در کوک کاونتی در ایالت ایلینویز آمریکا متمرکز شد. آنها همبرگر را به دلیل یکنواخت بودن محصول در این بوفه‌های زنجیره‌ای انتخاب کردند و منطقه کوک کاونتی را اول به دلیل بالا بودن میزان فروش در آن منطقه و دوم به دلیل نزدیکی به دانشکده کلوگ که امکان مصاحبه را آسان‌تر می‌کرد، برگزیدند. محققان این تحقیق همچنین داده‌های جزئی جمعیت شناسی و جغرافیایی را در مورد مشتریان این بوفه‌ها جمع‌آوری کردند. الون در توضیحات خود گفته «ما بین مشتریان ساکن منطقه و افرادی که از مناطق دیگر می‌آمدند، بین جنسیت‌ها و گروه‌های نژادی و نیز 5 گروه سنی تمایز قائل شدیم و آنها را به 40 گروه جمعیتی مختلف تقسیم‌بندی کردیم. همچنین فاصله محل زندگی افراد از فروشگاه‌ها را محاسبه کردیم.» اما برای به دست آوردن تصویر کاملی از عوامل مربوط به زمان انتظار مشتری و حساسیت قیمتی، این تیم به داده‌هایی در مورد میزان فروش یا سهم بازار احتیاج داشت. به دست آوردن این اطلاعات از شرکت‌ها غیرممکن بود، چون شرکت‌ها این اطلاعات را دارای ارزش استراتژیک بالایی می‌دانند؛ بنابراین الون و همکارانش از نظریه بازی‌ها (نظریه‌ای که در تلاش است با استفاده از علم ریاضی رفتار فرد را در شرایط راهبردی یا بازی، که در آنها موفقیت فرد در انتخاب کردن وابسته به انتخاب دیگران است، به دست آورد) برای به دست آوردن اعداد و ارقام استفاده کردند. این فرآیند ترکیبی از دو خرده مدل را شامل می‌شود. یک خرده مدل، بر ارزش سودمندی که مشتری به هر نتیجه احتمالی ارجاع می‌دهد، متمرکز می‌شود. مانند نوع غذایی که مشتری می‌خرد همراه با قیمت خرید، زمان انتظار و مسافتی که طی می‌کند تا به فروشگاه فست‌فود مورد نظر برسد. این مدل همچنین داده‌هایی را در مورد نژاد، جنسیت، گروه سنی و شغل هر مشتری دربرمی‌گیرد. خرده مدل دیگر که هزینه متغیر نامیده می‌شود، هزینه‌های فروشگاه فست‌فود را به عنوان یک دستورالعمل حجم فروش مورد انتظار بیان می‌کند. محققان توضیح داده‌اند که ترکیب دو خرده مدل به آنها اجازه داده عملکرد سودآوری فروشگاه را به دست آورند. یک فاکتور دیگر این مطالعه را پیچیده کرده است. در حالی که شرکت‌هایی که رستوران‌های زنجیره‌ای تاسیس می‌کنند استانداردهای مشخصی را برای زمان انتظار تعیین می‌کنند، اما فروشگاه‌های انفرادی تعیین‌کننده قیمت‌های غذا هستند تا از قیمت‌گذاری غیرقانونی اجتناب شود. یک نتیجه قاطع تحلیل الون و همکارانش به نتیجه‌ای قطعی رسید. آنها در گزارشی اعلام کردند که «هر دو پارامتر قیمت و زمان انتظار اثری عمیق بر تصمیم‌گیری مشتری دارند.» این نتایج تایید می‌کند که در صنعت فست فودهای بیرون‌بر، مشتریان قیمت و مدت زمان انتظار را سبک سنگین می‌کنند. به طور خاص، برای این که یک ثانیه زمان انتظار بیشتر را جبران کنیم، یک فروشگاه باید به طور میانگین 05/0 دلار قیمت غذا را برای غذاهایی که دامنه قیمت آنها بین 25/2 تا 6 دلار است برای مشتری‌ها کم کند. این میزان برابر است با 10 برابر میانگین دستمزد ساعتی 18 دلار و 30 برابر حداقل دستمزد در ایالت ایلینویز در سال 2005. الون و همکارانش در ابتدا انتظار نداشتند که مشتری به مدت زمان انتظار خود اهمیت چندانی بدهد. به گفته او: «جهتی که نتایج این تحقیق داشت، موجب تعجب ما نشد و نشان دهنده عقیده مردم در این صنعت بود. اما وسعت و قدرت این نتایج به طور قطع یک غافلگیری مثبت بود.» مشتریان برای زمانی که صرف رفتن به فست فود مورد نظرشان کرده بودند، تنها یک سوم زمانی که در انتظار آماده شدن غذا صرف کرده بودند، ارزش قائل هستند. یک دلیل احتمالی می‌تواند این باشد که افراد این غذاها را در مسیر رفتن به خانه یا صرف راه رسیدن به امور زندگی خریداری می‌کنند و بنابراین به زمانی که صرف رفت و آمد به فروشگاه می‌شود، توجهی ندارند، در حالی که مدت زمان انتظار برای آماده شدن غذا کاملا از نظر آنها اتلاف وقت است. فست فودها ابزارهای زیادی برای کم کردن اثر این مشکل دارند. به گفته الون، استراتژی‌های متعددی از برون‌سپاری فرآیند سفارش‌گیری به یک مرکز تلفن گرفته تا استخدام افراد بیشتر و استفاده از تکنولوژی‌هایی برای افزایش سرعت آماده کردن غذا، می‌توانند مورد استفاده قرار بگیرند. سرویس اضافه الون اعتراف می‌کند که تحقیق آنها تنها یک کار ابتدایی است. «اول اینکه مشخص نیست آیا تجربه زمان انتظار فقط به صورت میانگین مشخص می‌شود یا اقدامات دیگر مانند انحراف معیار یا درصدی از توزیع زمان انتظار نیز موثر است. حتی اگر میانگین زمان انتظار بهترین نمونه باشد، این امکان وجود دارد که سطح کاربردپذیری مصرف کننده به شیوه‌ای غیرخطی از بین برود. همزمان الون و همکارانش تاکید می‌کنند که ارزش کار تحقیقی آنها، فراتر از صنعت فست فودهای بیرون‌بر است و در صنایع دیگر نیز کاربرد دارد. «بر اساس این تحلیل بازاری، نشان می‌دهیم که روند بهبود زمان انتظار و سطح خدمات را می‌توان در زمینه‌های نظریه بازی‌ها توضیح داد و چارچوب باارزشی برای مطالعات دینامیک بازار آینده در صنایع مختلف ایجاد کرد.» 2 نقل قول لینک به دیدگاه
ghazal1991 1,818 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 19 آذر، ۱۳۹۱ به کوشش جورج بیم مترجم: عبداله بابائی اشاره: این کتاب نگاهی است به مصاحبه‌ها و اظهارات استیو جابز طی سه دهه گذشته، اظهاراتی که شاید بتوان گفت بیانگر بزرگترین نظریه‌های کسبوکار و مدیریت در عصر حاضر باشند. کتاب "استیو جابز از زبان خودش" که اولین گردآوری از نکته های نغز و هوشمندانه استیو جابز، خالق برند Apple است به فارسی ترجمه و منتشر شده است. دوران زندگی و کاری استیو جابز را شاید بتوان یکی از تاثیرگذارترین دوران‌های کسب و کار تاریخ دانست. این کتاب که توسط عبداله بابائی ترجمه شده است، تمام گفته‌های ثبت شده از استیو جابز را در رسانه‌های مختلف گردآوری کرده تا رمز و راز موفقیت کاری استیو جابز را از زبان خودش برای خوانندگان بازگو کند. کتاب مذکور در 160 صفحه به همراه منابعی که نقل قول های استیو جابز از آنها جمع آوری شده اند، در دسترس علاقمندان به مباحث مدیریتی و بازایابی قرار گرفته است. این کتاب را باید محصول جدیدی از استیو جابز پس از مرگ او دانست که مخاطبش را حتی ساعت‌ها پس از خواندن هر بخش از کتاب، رها نکرده و به تفکر وامی دارد. رزومه استیوجابز هدف: من دنبال ساختمانی می‌گردم که نیاز به بازسازی داشته باشد ولی دارای پی محکمی باشد. می‌خواهم دیوارهای آن را خراب کنم، پل‌هایی بسازم و آتش روشن کنم. من در این مورد تجربیات بسیار، انرژی فراوان، و اندکی خیال و دورنمایی از آینده در ذهن دارم، و نمی‌ترسم از اینکه دوباره از ابتدا آغاز کنم. مهارت‌هایی که داریم این‌هاست: همان خیال و دورنما از آینده، توانایی سخنرانی در جمع، انگیزه بخشیدن به تیم کاری، و کمک به خلق محصولات جالب. اهمیت تجربه بسیاری از کسانی که در صنعت ما مشغول کارند، تجربیات متنوعی نداشته‌اند. به همین دلیل، نقطه چین‌های کافی در اختیار ندارند تا آنها را به هم وصل کنند بنابراین بدون بهره داشتن از چشم‌اندازی گسترده نسبت به مشکل موجود، همواره راه‌حلی بسیار خطی پیشنهاد می کنند. هرچه درک شخصی از تجربه‌های انسانی بیشتر و گسترده‌تر باشد. نتایج بهتری خواهیم داشت. فراتر از استخدام مسأله فقط استخدام و به‌کارگیری نیروی جدید نیست. پس از استخدام، مسأله مهم آن‌است که محیطی ایجاد کنیم تا افراد احساس کنند همگی از یک میزان استعداد برخوردارند و کاری که انجام می‌دهند بزرگ‌تر از خود آن‌هاست؛ این احساس که کار تأثیری چشمگیر در زندگی آنها داشته و در واقع بخشی از تصور قوی و روشن آن‌هاست. به‌کارگیری نیروی جدید در اغلب موارد بیشتر از چیزی که شما به تنهایی قادر به انجامش هستید می‌طلبد. من پی برده‌ام که به کارگیری نیروی جدید به صورت همیاری و نیز ترویج فرهنگی که بازیکنان «درجه یک» را به‌کار می گیرد بهترین روش است. هر کدام از مصاحبه‌شونده‌ها دست‌کم با ده، دوازده نفر از کارمندان بخش‌های مختلف این شرکت صحبت خواهد کرد، نه فقط با کسانی که درحوزه کاری او مشغول به کار هستند. انگیزه بخشیدن به کارمندان آنچه در بسیاری از شرکت‌ها اتفاق می افتد این‌است که آنها کارمندان عالی و توانمند خود را تحت شرایط کاری‌ای نگه می‌دارند که در آن، موفقیت های فردی با بی‌اعتنایی روبه رو می‌شود، نه اینکه تشویق شود. به همین دلیل، کارمندان خوب کم‌کم شرکت را ترک می کنند و درنتیجه وضعیت و کیفیت شرکت به حد متوسط می‌رسد، درحالی که می‌توانست بسیار بهتر باشد. من تمام این مطالب را می‌دانم زیرا همین‌گونه بود که اپل ساخته شد. کارمندان فعالی که دائماً درحال کار و فعالیتند، نیروی محرکه Mac هستند. کار من این‌است فضای مناسبی برای آنها فراهم کنم و کارمندان غیر مؤثر را از سازمان بیرون کنم. اخراج کارمندان موضوع دردناکی است که شما کارمندانی داشته باشید که در رده بهترین کارمندان دنیا نباشد و ناگزیر باشید از دست آنها خلاص شوید. اما من فهمیده‌ام که گاهی کار من دقیقا همین بوده‌است: خلاصی از دست کسانی که مناسب کار ما نیستند. من همواره سعی کرده‌ام این کار را با روشی انسانی انجام دهم. نشان تجاری ما نمی‌توانیم محصولات‌مان را با ویژگی‌ها و فواید‌شان، با میزان حافظه‌هایشان یا با نمودار‌ها و مقایسه آنها با محصولات دیگر تبلیغ کنیم. تنها شانسی که در بازاریابی داریم برقراری ارتباط از طریق احساسات مردم است. خلاقیت و فناوری اغلب آدم ها فکر می‌کنند فرایند خلاق یعنی گروهی از افراد که روی نیمکتی نشسته‌اند و نوشیدنی می نوشند وجوک می‌گویند. واقعاً همین‌گونه فکر می‌کنند. آنها تصور می‌کنند همین گونه بود که تلویزیون اختراع شد، فکر می‌کنند فیلم‌ها به همین روش ساخته می‌شوند. برخی از آنها فکر می‌کنند فناوری چیزی است که کافی است یک چک برای آن بنویسند و آن را بخرند. آنها عنصر خلاقیت را در فناوری درک نمی‌کنند. فناوری مانند یک کشتی است که شب‌هنگام از کنار آنها عبور می‌کند. نیاز به کار تیمی در تجارت ما، یک تن نمی تواند کاری انجام دهد. شما پیرامون خود تیمی از افراد به وجود می‌آورید. مسئولیت شما ایجاد یکپارچگی و اتحاد بین اعضای تیم است. و هرکدام از اعضای تیم باید بهترین کاری را که از دست‌شان برمی‌آید انجام دهند. چشم انداز مشترک چیزی که همگی ما را در اپل گردهم آورده، توانایی ساختن محصولاتی است که قرار است دنیا را تغییر دهند، و داشتن چنین چشم‌اندازی بسیار مهم است. محصولات عالی درواقع ساختن و تولید محصولی که به‌طرز جنون‌آوری عالی باشد، رابطه نزدیکی با فرایند ساختن محصول دارد؛ اینکه شما چگونه چیزهای جدید را می‌آموزید و ایده‌های نو را می‌گیرید و ایده‌های کهنه را دور می‌اندازید. ذوق و شوق مردم همواره به من می‌گویند:« تو مسلماً ذوق و شوق بسیار زیادی برای چیزهایی که انجام می‌دهی داری.» و گفته آنها حقیقت دارد. دلیلش این‌است که اگر ذوق و شوق نداشته باشید، انجام چنین کاری بسیار دشوار است و هر انسان منطقی‌ای پس از مدتی چنین کاری را ترک می‌کند. از طرفی شما مجبورید مدام آن را انجام دهید، نه موقتی. پس اگر آن را دوست نداشته باشید، عاشق آن نمی‌شوید و از انجامش لذت نمی‌برید و درنتیجه پس‌از مدتی رهایش می‌کنید. و این اتفاقی است که برای اکثر مردم پیش می‌آید. اگر شما به افرادی که از نظر جامعه موفق محسوب می‌شوند بنگرید، و نیز به افراد ناموفق، خواهید دید که در اغلب موارد، افراد موفق به راستی عاشق کار خود هستند و به همین دلیل است که توانسته‌اند کار خود را هنگامی که به راستی سخت و دشوار است تحمل کنند. ولی افرادی که کار خود را دوست ندارند، به راحتی آن را ترک می‌کنند. زیرا ادامه دادن چنین کاری دیوانگی است. شغل آدمی، کار سخت را ایجاب می‌کند و همواره نگرانی دارد، و نیز اگر کار خود را دوست نداشته باشید، دیر یا زود شکست می خورید. ما باید کاری را که به آن علاقه داریم پیدا کنیم. هم اکنون دنبال کاری که دوست دارید بگردید. پشتکار من واقعا معتقدم نیمی از آنچه که افراد موفق را از افراد ناموفق جدا می کند پشتکار محض است. شما نمی‌توانید از شرایط سخت، جان سالم به در ببرید مگر اینکه عاشق کار خود باشید و شورو شوق زیادی داشته باشید. پس باید ایده‌ای درباره کار خود داشته باشید، یا یک مشکل، یا چیزی اشتباه که بخواهید آن را درست و اصلاح کنید و درباره آن شوروشوق داشته باشید. اگر علاقه و شوروشوق نداشته باشید، پشتکار لازم را برای چسبیدن به کار خود و مقابله با مشکلات نشان نخواهید داد. خلق محصول هنگامی می‌توانیم وسایل جدیدی خلق کنیم، که به حرف‌های مشتریان خود گوش فرا‌دهیم و خواسته‌های آن ها را با آنچه که خودمان می‌خواهیم در محصولات جدید ببینیم، درهم بیامیزیم. درواقع ما محصولات جدید را خلق می‌کنیم ولی هیچ‌گاه نمی‌توان دانست که آیا مشتریان نیز همان‌قدر که ما عاشق محصولات جدید خود هستیم عاشق آن ها هستند یا خیر. کیفیت هدف ما تنها این بود که بهترین چیزی را که می‌توانستیم بسازیم. زیبایی و کیفیت محصولی که تولید می‌کنید باید در بالاترین سطح ممکن باشد. کیفیت مهم‌تر از کمیت است. یک حرکت «home run» خیلی بهتر از دو حرکت «دوبل» است. تکرار موفقیت یک چیز کلاسیک در تجارت وجود دارد که به آن «سندروم محصول ثانویه» می‌گویند. در اغلب مواقع، شرکت‌هایی که محصول اول آنها به‌راستی موفق است، به‌درستی پی نبرده‌اند که این موفقیت به چه دلیل صورت گرفته است. به همین دلیل است که آن هایی که هم‌اکنون جاه‌طلبی‌هایشان نسبت به محصول دوم افزایش یافته است، در محصول دوم با شکست مواجه می شوند. این شرکت‌ها موفق نمی‌شوند، زیرا نمی‌دانند چرا محصول اول آنها برای بازار اهمیت داشته است. " بیایید به جای آن‌که از اتفاق دیروز، ناراحت باشیم، فردا را بسازیم." 2 نقل قول لینک به دیدگاه
ghazal1991 1,818 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 21 آذر، ۱۳۹۱ مترجم: مریم رضایی منبع: HBR مدیران اجرایی شرکت دوپونت شش ماه تلاش کردند مالکیت شرکت 7 میلیارد دلاری دینیسکو دانمارک را به دست آورند. الن کولمن، در مورد جزئیات چالش‌ها و فرصت‌هایی که در این راه به وجود آمد توضیح داده و به افرادی که در کسبوکار خود قصد ادغام و تملک (M&A) دارند، درس‌هایی را پیشنهاد می‌دهد. دو روز پیش از عید شکرگزاری سال 2010 تلفن من زنگ خورد. تام نوتزن، مدیر عامل شرکت دینیسکو که مهم‌ترین شرکت حوزه بیوتکنولوژی صنعتی و عناصر تغذیه‌ای در دانمارک است، آماده فروش شرکتش بود و از یک گروه مواد شیمیایی در اروپا پیشنهاد خرید داشت. او از من پرسید: آیا شرکت ما هنوز به خرید دینیسکو تمایل دارد یا نه؟ چند ماه قبل از آن، دینیسکو قوانین حاکم بر آرای سهامداران را تغییر داده بود تا امکان فروش شرکت را برای یک خریدار آسان‌تر کند. درست بعد از این تغییرات من ملاقاتی با تام داشتم و او تاکید کرد که اگر بخواهند شرکت را بفروشند حتما با ما تماس می‌گیرند. دینیسکو پیش از این جزو برنامه M&A ما قرار داشت. این شرکت شریک سرمایه‌گذاری‌های مشترک ما بود و تجارت علمی دوجانبه آن فرصت‌های رشد بالقوه‌ای برای دوپونت محسوب می‌شد. در آن زمان، گروه برنامه ریزی‌های استراتژیک ما لیستی از 10 تا 20 شرکت برای تملک را داشت و از این تعداد من سه، چهار شرکت، از جمله دینیسکو را از نزدیک زیر نظر داشتم. در پاییز 2010 بسیاری از شرکت‌ها M&A را در پایین‌ترین لیست اولویت‌های خود قرار داده بودند؛ چرا که همه ما تحت تاثیر رکود اقتصادی قرار گرفته بودیم. خوشبختانه، دوپونت با ترازنامه‌ای قوی توانسته بود از این رکود نجات یابد و به کمک اقدامات اولیه‌ای که طی چند سال در مورد دینیسکو انجام داده بودیم، آمادگی خرید این شرکت را داشتیم. با این حال، چالش بزرگ ما زمان بود. دینیسکو به همه شرکت‌های پیشنهاد دهنده تا ژانویه مهلت داده بود. از طرف دیگر، شرکت دیگری پیشنهاد خودش را به طور جدی مطرح کرده بود و بنابراین اگر غفلت می‌کردیم، در این مسابقه بازنده بودیم. بعد از اینکه مکالمه با تام را به پایان رساندم، با نیک فانانداکیس، مدیر مالی شرکت تماس گرفتم. خیلی سریع با یکدیگر تیمی را تشکیل دادیم تا فرصت به وجود آمده را برآورد کنیم. آنچه به آن نیاز داشتیم سرعت عملکرد و چابکی در جمع آوری و تحلیل حجم زیادی از اطلاعات بود و اگر به این نتیجه می‌رسیدیم که این مالکیت به نفع ما است، باید هر چه سریع‌تر اقدام می‌کردیم. اول هفته با هفت عضو اجرایی تیم ملاقات کردم و همه ما به این توافق رسیدیم که مالکیت دینیسکو به نفع دوپونت است. آخر هفته موافقت هیات مدیره را نیز جمع کردیم و در 30 روز بعدی گروه تخصصی ما که اکنون به 25 نفر رسیده بود، کار خود را به صورت دو گروه میان کارکردی آغاز کرد. یک گروه مسائل و فرصت‌های آتی کسب و کار حوزه بیوتکنولوژی دینیسکو را بررسی کرد و گروه دیگر بر بخش تغذیه‌ای و سلامت این شرکت متمرکز شد. اعضای این دو گروه در این حوزه‌ها کارشناس بودند و به کارشان اعتماد داشتیم. در هفتم ژانویه، بعد از اینکه صحبت‌های اعضای تیم را شنیدم، بر سر قیمتی نهایی در محدوده قیمتی که هیات مدیره اختیار آن را به ما داده بود، توافق کردیم. در مورد این قیمت دو روز با مسوولان دینیسکو مذاکره کردیم و در نهایت در پایان روز نهم ژانویه، رییس هیات‌مدیره پیشنهاد ما را پذیرفت و خبر اعلام شد: دوپونت سهام شرکت دینیسکو را به قیمت 665 کرون به ازای هر سهم، معادل حدود 3/6 میلیارد دلار خواهد خرید. همه هیجان زده بودند. ما با سرعت بی‌سابقه‌ای توانسته بودیم برنامه هایمان را برای تملک دینیسکو اجرا کنیم. اما من هنوز برای جشن گرفتن آماده نبودم. از پذیرفته شدن یک پیشنهاد تا مراحل پایانی انجام معامله راهی طولانی در پیش است؛ به خصوص در یک معامله پیچیده خارجی بین دو شرکت تجاری سهامی عام. نظام‌های قانونی خارجی، مراحل نظارتی و حتی قوانین محلی معمولا چنین معاملاتی را به تاخیر می‌اندازند یا جلوی آن را می‌گیرند. این موضوع می‌تواند به سرمایه‌گذاران بورسی زمان بدهد تا قیمت‌های سهام را بالا و پایین کنند و مذاکرات بین دو طرف معامله را پیچیده‌تر کنند. ما فکر می‌کردیم که می‌توانیم تا ماه مارس معامله را نهایی کنیم. اما همان طور که حدس می‌زدم، این فرآیند بیشتر از آنچه انتظار داشتیم، طول کشید. تکامل تدریجی علمی تصوری که عموم افراد از شرکت دوپونت دارند، یک شرکت شیمیایی است که بیش از 200 سال قدمت دارد و برندهای بزرگی مانند کولار، تیوک، تفلون و کوریان را به دنیا عرضه کرده است. اما ما استراتژی خود را تغییر داده و از علوم زیستی نیز استقبال کرده ایم. به کمک پیشرفت‌های علمی اخیر مانند نقشه برداری DNA، تصویربرداری‌های نانو و ظهور تجزیه و تحلیل‌های کامپیوتری برای داده‌های علمی، اکنون می‌توان عناصر و موادی باثبات و با بهترین کارآیی تولید کرد که تولید آنها از طریق شیمی سنتی غیرممکن است. این موضوع، فضای رشد بزرگی برای ما فراهم می‌آورد و در حال تغییر پرتفولیوی شرکت هستیم تا از تلفیق بیولوژی، مواد کاربردی و شیمی برای ایجاد ابتکاراتی در مواد غذایی، انرژی جایگزین و مواد و خدمات حفاظتی پیشرفته، استفاده کنیم. چاد هولیدی، مدیر عامل قبلی دوپونت در سال 1998 اهداف جدید شرکت را تصریح کرده بود. وی برنامه‌ها را برای متوقف کردن فعالیت شرکت کونوکو، که شرکت تابعه نفت و گاز بود اعلام کرد. یک سال بعد دوپونت شرکت تولیدی دانه‌های کشاورزی Hi-Bred را خریداری کرد. در همین زمان، چاد تیم کوچکی تشکیل داده بود تا در مورد توسعه شرکت به علوم زیستی صنعتی تحقیق کند. رهبری آن گروه به من واگذار شد و اولین موفقیت بزرگ ما توافقنامه مشترکی با شرکت جننکور بود که بعدها به دینیسکو پیوست و تولید ماده ساخت پلاستیک‌های تجدیدپذیر برای کالاهای خانگی، اجزای خودرو و لباس را به دست گرفت. حتی با اینکه در اواسط دهه گذشته به رشد سازمانی دست یافته بودیم، اما باز هم به مالکیت شرکت‌های دیگر، به خصوص در حوزه بیوتکنولوژی صنعتی فکر می‌کردیم. جننکور، یکی از گزینه‌های ما بود، اما وقتی دینیسکو بلافاصله در سال 2005 آن را به تملک خود درآورد، این هدف از بین رفت. از طرف دیگر، سرمایه‌گذاری‌های مشترکمان را همچنان ادامه می‌دادیم که حاصل آن تولید پروتئین سویا با شرکت تجاری- کشاورزی Bunge بود و با همکاری شرکت‌های ادغام شده جننکور و دینیسکو، سوخت زیستی سلولزی نسل دوم را وارد بازار کردیم. مديريت شركت در دوران ركود وقتی درست چند روز قبل از فروپاشی بانک لمن برادرز در سال 2008 به عنوان مدیرعامل جدید دوپونت برگزیده شدم، مجبور بودم فعلا برنامه‌هایی را که برای رشد شرکت در ذهن داشتم کنار بگذارم و در عوض با رکود جهانی دست و پنجه‌نرم کنم. برخی از بخش‌های کسب وکار ما تا سال 2009 سالم ماند، اما بخش‌های دیگر در کشمکش مبارزه با رکود بود. بنابراین اولین اقدامات من به کاهش هزینه‌ها و محدود کردن شرکت از 23 واحد کسبوکار به 13 واحد بود. در نهایت، در سال 2010، روند پیشرفت آغاز شد و اعتماد به نفس من بیشتر شد. در ماه ژوییه صحبت در مورد استراتژی‌های رشد با هیات مدیره را دوباره از سر گرفتیم. برنامه اول این بود که روند رشد را در داخل سازمان در پیش بگیریم، اما برنامه دومی هم داشتیم و آن مالکیت شرکت‌های دیگر بود. مدیران ما با این رویکرد انعطاف‌پذیر موافقت کردند و از آنجا که نمی‌توان زمان ایجاد فرصت‌ها را پیش بینی کرد، از تیم برنامه ریزی شرکت خواستم اهدافی را که احتمال موفقیت آن بیشتر است در نظر داشته باشند و به این ترتیب دینیسکو در لیست اولیه ما قرار گرفت. به قراردادها دل نبندید تصمیم پیشنهاد خرید دینیسکو به صورت خودکار اتفاق نیفتاد. از سال 2005 ما به دنبال جننکور بودیم. همچنین تمرکز دینیسکو بر علم، توسعه کاربردی و مشتریان، مورد علاقه ما بود. سوال این بود که بر کل پورتفولیوی آنها چه ارزشی می‌توانیم قائل شویم؟ بخش‌ها، موقعیت بازار و مدل‌های رقابتی آن چگونه است؟ همه این اطلاعات را باید در فرصت کمی به دست می‌آوردیم. در فرصتی که بین عید شکرگزاری تا 7 ژانویه داشتیم، تیم تخصصی ما قهرمانانه کار کرد. اعضای تیم در دفتر کار غذا می‌خوردند و همان جا می‌خوابیدند و تمام تعطیلات خود را لغو کرده بودند، بدون اینکه به خانواده و دوستان خود دلیل آن را توضیح دهند. همه آنها به طور خستگی ناپذیری کار می‌کردند تا کسب وکار دینیسکو را بشناسند، سازگاری آن را با کسب وکار خودمان کشف کنند و قیمت مناسب خرید را تخمین بزنند. همچنین باید در نظر می‌گرفتیم که پیشنهاد رقبا و موقعیت مالی آنها چگونه است. اعضای تیم ما از همه چیز گذشته بودند تا روی این معامله کار کنند. این موضوع می‌تواند نوعی وابستگی احساسی در افراد به وجود آورد، اما این تله‌ای است که باید نسبت به آن هوشیار بود و از آن اجتناب کرد. شما نمی‌توانید به یک قرارداد دل ببندید، بلکه باید به نفع آن برای شرکتتان فکر کنید و قیمت مناسب آن را بسنجید. به همین دلیل است که اجازه دادیم اعضای تیم خودشان منطقی فکر کنند، عقاید مختلف را با هم بیامیزند و پیشنهاداتشان را مطرح کنند. این مباحثات و مشورت‌ها چند هفته طول کشید و تنها 20 دقیقه قبل از نهایی شدن پیشنهاد قرارداد، آخرین جمع‌بندی‌ها را با بانک، مشاوران قانونی، تیم برنامه‌ریزی، سازمان M&A، و افراد مرتبط با واحدهای کسبوکار شرکت انجام دادیم. در واقع ما نظر هر کسی را دریافت کردیم، مطمئن شدیم هیچ اطلاعات یا عقیده‌ای بدون توجه باقی نمانده، پیشنهاد نهایی را تثبیت کردیم و آن را به شرکت دینیسکو منتقل کردیم و آنها پذیرفتند. آماده شدن برای قدم بلند با این حال، هنوز به خط پایان نزدیک نشده بودیم. در حقیقت، پروسه طولانی‌تر تازه شروع شده بود. با توجه به وسعت عملکرد دینیسکو و شرکت ما، باید تاییدیه‌های قانونی از بیش از 10 کشور، از جمله آمریکا، کشورهای عضو کمیسیون اروپا و چین دریافت می‌کردیم که این کار با توجه به پراکندگی این کشورها بیش از چهار ماه زمان برد. سپس مساله سهامداران بود. در آمریکا، ارائه سهام تنها 51 درصد از سهامداران برای تملک و کنترل یک شرکت سهامی عام کافی است. اما در دانمارک 80 درصد سهامداران باید سهام خود را ارائه کنند تا بتوانند کنترل شرکت را به دست بگيرند و سهم 90 درصد نیز برای حذف شدن از لیست بورس کپنهاگ لازم است. این قانون به همراه تاخیرهای قانونی دیگر فرصتی را برای صندوق‌های سرمایه‌گذاری که 20 درصد سهام دینیسکو را در اختیار داشتند، به وجود آورد. آنها قیمت سهام را بالا بردند به امید اینکه ما را مجبور کنند قیمت پیشنهادی را بالا ببریم. در ماه آوریل، وقتی در نهایت همه موانع قانونی را پشت سر گذاشتیم، سهام دینیسکو به قیمت هر سهم 668 کرون در بورس مبادله شد و تنها 48 درصد سهامداران با معامله موافقت کردند. من ناامید شده بودم و در جلسه سالانه شرکت به هیات مدیره اعلام کردم که باید قیمت پیشنهادی را مورد ارزیابی دوباره قرار دهیم. منظور من لزوما این نبود که مبلغ پیشنهادی را افزایش دهیم. یک گزینه این بود که در برابر خواسته آنها مقاومت کنیم و حتی اگر حمایت سهامداران را به دست نیاوردیم پا پس بکشیم. اما برای ما مهم بود که بدانیم آیا از ژانویه و بعد از توافقات اولیه تغییراتی به وجود آمده یا نه. دینیسکو اخیرا به نتایج مالی خوبی دست یافته بود. برای دانستن این نکته، به همراه نیک، به کپنهاگ سفر کردیم. طی دو روز مذاکره با جامعه سرمایه‌گذاری دانمارک، تصویر واضح‌تری پیش روی ما قرار گرفت و مکالمات رو در رو برای اقدامات بعدی و تصمیم نهایی ما حیاتی بود. از تیمی که در کپنهاگ بود خواستیم سناریوهایی را ترسیم کنند؛ چون می‌خواستیم سهامداران را بخش‌بندی کنیم و بفهمیم اگر تصمیم داشته باشیم قیمت پیشنهادی را بالا ببریم، کدام گروه‌ها حاضرند سهامشان را ارائه کنند. ما به رقمی واقعی نیاز داشتیم، نه فقط یک تئوری. بعد از بررسی دیدگاه‌های این تیم‌ها، تصمیم گرفتیم معامله را ادامه دهیم و به شرکت اعلام کردیم اگر کنار بکشیم، بازنده خواهیم بود. سرانجام مبلغ پیشنهادی را به میزان 5 درصد بالا برده و به 7 میلیارد دلار رساندیم و اعلام کردیم این پیشنهاد نهایی ما خواهد بود. حال باید منتظر می‌ماندیم تا سهامداران نظرشان را تا مهلت تعیین شده که 13 مه بود، اعلام کنند. آغاز حرکت در روز تعیین شده، از دفتر کپنهاگ با نیک تماس گرفتند و اعلام کردند که ما 92 درصد سهام را به دست آوردیم و من از اینکه تلاش‌هایمان نتیجه بخش بوده، بسیار هیجان زده شدم. در روز 19 مه، دینیسکو به مالکیت دوپونت درآمد. این یک استراتژی بزرگ و جسورانه بود، اما باید تعیین می‌کردیم که چگونه می‌خواهیم آن را اداره کنیم. نهایی کردن معامله کافی نبود، بلکه اگر این ادغام را به خوبی مدیریت نمی‌کردیم، پیروز نبودیم. کارمان را بر افزایش ارزش کسبوکار موجود در تغذیه و بهداشت متمرکز کردیم. ابتدا جلسه خوشامدگویی برگزار کردیم تا مدیران اجرایی ارشد دو شرکت با هم آشنا شوند و استراتژی‌ها را مطرح کرده و بر لزوم نقل و انتقال کارمندان مازاد به پست‌های جدید تاکید کردیم. این جلسات ادامه دار بود و در پایان اوت، پروژه‌های ترکیبی تعریف شده، هدفدار و مبتکرانه‌ای پیش روی ما بود. هدف اولیه ما مبنی بر کاهش 130 میلیون دلاری هزینه‌ها ظرف یک سال محقق شد. مالکیت دینیسکو پیروزی بزرگی برای دوپونت و سهامداران آن محسوب می‌شود. درست است که پروسه آن بسیار طولانی، پیچیده و گاهی اوقات ناامیدکننده بود. اما با قدرت آن را ادامه دادیم چون می‌دانستیم این مالکیت قابلیت‌های شرکت را در علوم زیستی افزایش می‌دهد و آمادگی آن را برای رشد در 100 سال آینده تسریع می‌کند. بنابراين مالکیت استراتژیک درست، با قیمتی مناسب، ارزش زمان صرف کردن را دارد. 3 نقل قول لینک به دیدگاه
ارسال های توصیه شده
به گفتگو بپیوندید
هم اکنون می توانید مطلب خود را ارسال نمایید و بعداً ثبت نام کنید. اگر حساب کاربری دارید، برای ارسال با حساب کاربری خود اکنون وارد شوید .