Lean 56968 اشتراک گذاری ارسال شده در 13 مهر، ۱۳۹۱ برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام براين اساس براي اينكه سازمانها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعي موثر باشند و از نتايج بازخور استفاده بهينه كنند، توجه به چند نكته ضروري است. 1- قبل از سرمايهگذاري براي بهكارگيري يك ابزار يا فرايند خاصي، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه، بهعنوان يك فرايند جامع، نياز به آگاهي لازم از تمام ابعاد آن است. هر سيستم داراي نقاط قوت و ضعف خود است كه شناخت اين نقاط قوت و ضعف در بهكارگيري آن ياري ميرساند. 2- حمايت از اعتبار بازخور: چرا افراد بايد به همديگر بازخور ارائه دهند؟ اين امر به افراد فرصت ميدهد تا از اطلاعات عيني مربوط به عملكرد استفاده كنند. اما چه سودي براي ارائهدهنده بازخور دارد؟ جواب اينست كه، افرادي كه با همديگر كار مي كنند مي توانند از همديگر حمايت كنند يا براي همديگر مشكلساز شوند. بازخور فرصتي براي ايجاد تغيير مثبت در رفتار كاري افراد است. 3- از تسهيلكنندههاي ماهر استفاده شود: (كاتز، 1996): بازخور منابع چندگانه چيزي بيشتر از يك ابزار است. يك فرايندي است كه چندين رخداد در آن بايد تسهيل شود. در اين زمينه جلساتي كه قبل از ارزيابي برگزار ميشود، آسانترين روش براي تسهيل است. جلسات آموزشي و تصميمگيري ممكنست توسط مديران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتي كه بعد از ارزيابي برگزار مي شود، بالقوه، چالشي هستند و شامل پذيرش و تفسير بازخور، بازخور تكميلي، برنامهريزي توسعه افراد و هدايت عملكرد است. بعضي از سازمانها در داخل نيروهايشان افرادي دارند كه داراي تجربيات بازخور، هستند؛ مهارتهاي اداره رفتار گروهي را دارند؛ و به توانائيهايشان در اداره جلسات مربوط به بازخور منابع چندگانه اعتماد دارند. براي دومين يا سومين بار كه بازخورد ارائه مي شود، نياز به اين جلسات احساس نمي شود. دريافتكنندگان بازخور ممكنست در زمينه كاري كه بايستي انجام دهند، آگاهي لازم را كسب كرده باشند. (كاتز، 1996) 4- پيگيري برنامه هاي توسعه: استفاده صرف از بازخور منابع چندگانه براي خودآگاهي افراد باعث بروز مشكلاتي مي شود. بازخور مي تواند زمينه هاي ايجاد مهارت را شناسايي بكند. از سوي ديگر، ابزار آموزش و توسعه نيز نمي تواند راه حل مشكلات را ارائه كند. اگر سازماني قصد برنامه ريزي توسعه مورد نياز يا فراهم ساختن منابع توسعه ندارد، افراد در نهايت به اين نتيجه مي رسند كه پروسه، منفعتي براي آنها ندارد. در حالي كه بازخور منابع چند ايجاد كنند. باوجود اين عدم پيگيري برنامههاي توسعه، باعث مي شود، فرايند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پايان مي پذيرد. سازمان بايد براساس داده هاي اين بازخور، برنامههايي براي حمايت از فعاليتهاي بالندگي داشته باشد، در غير اين صورت، تجربيات كسب شده در اين زمينه ممكنست اتلاف شود و از پروسههاي آينده حمايت موردنياز به عمل نيايد. 5- بازخور توسعهاي از تصميمات پاداش دهي و برنامه هاي پرسنلي جدا شود. تجربيات موفقيتآميز مديريت عملكرد در اندك سازمانهايي به چشم مي خورد. در صورتي كه بازخور عملكرد در گذشته به فعاليتهاي پاداشدهي و يا ساير تصميمات منابع انساني مرتبط باشند افراد كمتر به اين امر باور پيدا ميكنند كه بازخورها اكنون براي اهداف توسعهاي استفاده مي شود. زماني كه افراد احتمال دهند كه ممكنست، در اين فرايند، شغل يا كار راههشان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهاي صحيح، دچار مشكل ميشوند. آنها ممكنست سعي كنند از امنيت شغلي دوستانشان حمايت كنند يا در اخراج افرادي كه نمي توانند از آنها پيش بيفتند تلاش كنند. اگر انتظار داشته باشيم كه ارزيابيهاي ارائه شده در اين فضا، براي تعيين اولويتهاي رشد و توسعه، عيني، منصفانه و صحيح باشد، اشتباه كردهايم. براي اينكه گرفتن بازخور به عنوان رهيافت كاملاً جديدي شود، نبايد با تصميمات پاداشدهي و منابع انساني مرتبط باشد. اين امر ضروري است بهدليل اينكه، در صورتي كه افراد معتقد باشند كه دادههاي ارائه شده در بازخور بر حقـوق، شغل و كارراههشان تاثير مي گذارد، احتمالاً به سختي پاسخهاي عيني ارائه مي كنند و شايد فرايند بازخور چيزي بيشتر از يك ارزيابي عملكرد ساده قلمداد نشود. (كاتز، 1996) 6- فرايند ارزيابي عملكرد بايد حمايت مديريت عالي سازمان را به همراه داشته باشند و ساير مديران را بهانجام چنين كاري در سازمان تشويق كنند. (مك كارتي، 2001) 1 لینک به دیدگاه
ارسال های توصیه شده