Lean 56968 اشتراک گذاری ارسال شده در 25 شهریور، ۱۳۹۱ چکيده: موضوع مدیریت زمان انجام کارها ، موجودی در جریان ساخت (WIP) و ظرفیت موضوع پیچیده ای است. برای جلوگیری از بهره برداری زیر ظرفیت، این تمایل وجود دارد که همیشه به تولید کار بیشتری داده شود. ولی وقتی بار کاری مورد انتظار (نهاده) از ظرفیت موجود بیشتر شود، دوره های انتظار طولانی را در پی خواهد داشت.سفارشات تولید ، بیشتر انتظار خواهند کشید، زمان انجام کارها افزایش می یابند ، مقدار کار در جریان بیشتر شده و قابلیت اطمینان در تحویل کم می شود. به همین دلیل است که کنترل زمان های اتظار دستگاه های پردازنده بیشترین اهمیت را دارد.گزارش های نهاده/ستاده در اینجا برای مقایسه ستاده واقعی واحد تولیدی با ستاده برنامه ریزی شده آن نقش مهمی پیدا می کنند. در متون مختلف بینMRP-I (برنامه ریزی مواد مورد نیاز) و MRP-II (برنامه ریزی منابع تولید) تفوت گذاشته شده است.MRP-I نماد برنامه ریزی مواد مورد نیاز است. این نوع سیستم مدیریت، صدور سفارشات تولید و سفارشات خرید را مد نظر خود قرار می دهد. MRP-II سیستم جامعی است که جریان های مواد و ظرفیت تولید را کنترل می کند، در ضمن اینکه رابطه بین این جریان ها و ظرفیت مورد نیاز را نیز در نظر می گیرد. تاریخچه: MRP-I دراوايل دهه 1960 به عنوان يك رويكرد كامپيوتري به برنامه ريزي تدارك و توليد مواد در آمريكا شكل گرفته و كتاب راهنماي كامل آن در سال 1975 توسط ارليكي منتشر گرديد. بدون شك تنكيك MRP-I پيش از جنگ جهاني دوم نيز به صورت دستي و به شكلي تلفيقي در بخش هاي مختلف اروپا بكار گرفته مي شد. با اين حال، آنچه كه ارليكي دريافت، اين بود كه كامپيوتر امكان بكارگيري كليه جزئيات تكنيك MRP-I را فراهم ساخته و اين امر تكنيك مزبور را در مديريت موجوديهاي در جريان توليد بسيار اثر بخش مي سازد. طرح اوليه فوق براي بكارگيري كامپيوتري MRP-I، بر مبناي يك پردازشگر ليست مواد (BOMP) ايجاد گرديده بود. اين پردازشگر، برنامه توليدي اقلام والد را به برنامه توليد يا خريد اقلام جزء تبديل مي نمود. اين امر با بسط دادن يا باصطلاح انفجار نيازمندي هاي محصول بالاترين سطح در طول ليست مواد (BOM)، به منظور تعيين تقاضاي قطعات انجام مي گرفت. سپس تقاضاي ناخالص پيش بيني شده، با موجودي هاي در دست و سفارشات در طول افق زماني برنامه ريزي و در هر سطح از BOM مقايسه مي گرديد. اين سيستمها روي كامپيوترهاي بزرگ (Main frame) پياده شده و در بخش هاي متمركز بر برنامه ريزي مواد در شركت هاي بزرگ اجرا مي گرديدند. با گذر زمان، نصب اين سيستم ها در شركت هاي مختلف گسترش يافت و به منظور افزايش دامنه عملكرد اين سيستم هاي نرم افزاري، توابع عملياتي متعددي به آنها اضافه گرديد. از جمله توسعه هاي صورت گرفته بر روي سيستم اوليه مي‌توان به سر برنامه توليد(MPS)، كنترل فعاليت توليد (PAC)، برنامه ريزي سرانگشتي ظرفيت (RCCP)، برنامه ريزي احتياجات (نيازمندي هاي) ظرفيت (CRP)، و خريد اشاره نمود. تركيب ماژول هاي برنامه ريزي يعني (CRP,MRP-I,MPS) و ماژول هاي اجرايي (يعني PAC و خريد) و نيز ايجاد شرايطي كه سيكل برنامه ريزي بتواند از سيكل اجرايي بازخوردهاي لازم را دريافت نمايد، منجر به نوع كامل تري از MRP-I گرديد كه به آن MRP” حلقه بسته” گويند. با اضافه كردن ماژول هاي مالي خاصي به MRP” حلقه بسته” و همچنين توسعه سربرنامه توليد به منظور پذيرش وظايف كامل تري به عنوان يك برنامه اصلي يا مرجع و بالاخره امكان پشتيباني برنامه ريزي بازرگاني از لحاظ جنبه هاي مالي آن، سيستم كاملي حاصل مي‌شود كه در واقع رويكردي يكپارچه را براي مديرتي منابع توليدي ارائه مي دهد. اين MRP توسعه يافته، برنامه ريزي منابع توليدي يا MRP-II ناميده مي شود. از سال 1980همچنان كه پياده سازي MRP روي كامپيوترهاي كوچكتر و ريزكامپيوترها امكان پذير مي گرديد، نصب سيستم هاي MRPنيز به روند صعودي خود ادامه مي داد. فراگير شدن MRP ناشي از تلاش و به عبارتي جهادي است كه جامعه كنترل توليد و موجودي آمريكا(APICS) در اوايل دهه 1970 به راه انداخت. نقطه تمركز حركت فوق در واقع ايجاد اين باور بود كه MRP يك راه حل مطمئن است، زيرا يك سيستم يكپارچه ارتباطات و پشتيباني تصميم گيري است كه كليه فعاليتهاي توليدي- تجاري را پشتيباني مي كند. همچنين بر اين نكته تأكيد مي شد كه لازمه موفقيت برنامه هاي اجرايي MRP، در اصل تعهد مديريت و آموزش كليه نيروهاي توليدي مي باشد. به اين ترتيب نقش تكنيك هاي بهينه سازي مبتني بر تحقيق در عمليات و علم مديريت به تدريج كمرنگ گرديد. آن چه مرتباً تصريح مي شد اين بود كه مسائل واقعي موجود در صنايع، مسائل مرتبط با نظم، آموزش، درك و ارتباطات مي باشند(نه مسائل عددي و بهينه سازي). اين پيام كه توسط APICS مطرح و تبليغ مي شد، از طريق گروه كثيري از مشاوران در هر گوشه بازگو شده و از طرف صنايع كامپيوتر نيز كه مشتاق گسترش كاربرد آن بودند تکرار می گردید. از جمله مهمترين عللي كه منجر به استفاده گسترده از MRP به عنوان يك تكنيك مديريت توليد گرديد، استفاده آن از قابليت هاي كامپيوتر براي ذخيره سازي و دستيابي به حجم بالايي از اطلاعات بود كه اين امر خود براي اداره هر شركت ضروري مي نمود. به علاوه سيستم MRP به ايجاد هماهنگي ميان فعاليتهاي مختلف همانند مهندسي، توليد و مواد در واحد توليدي كمك مي‌كرد. به اين ترتيب جذابيت MRP-II نه تنها به خاطر نقش آن به عنوان يك پشتيبان تصميم گيري مديريت بود، بلكه از آن مهمتر نقش يكپارچه كننده آن در سازمان توليدي بود كه آن را حايز اهميت مي نمود. امروزه تفكراتي در زمينه چگونگي يكپارچه سازي سيستم هايي از نوع MRP با محيط توليد يكپارچه كامپيوتر(CIM) و كفايت چنين سيستم هايي در مقياسه با فلسفه هاي توليدي جايگزين مانند توليد بموقع(JIT) و تكنيك هاي انحصاري مانند تكنولوژي توليد بهينه(OPT) چنين سيستم هايي، و نيز شكست هاي مكرر در دستيابي به مزاياي وعده داده شده آنها، سئوالات متعددي در زمينه اثر بخشي MRP مطرح مي گردند. CRP از اطلاعات فازبندي شده اطلاعات كه توسط MRP-I تهيه شده است، استفاده مي نمايد . رويه تبديل نياز ناخالص به نياز خالص كه در MRP-Iوجود دارد، ظرفيت توليد ذخيره شده بشكل موجوديهاي قطعات ومحصولات مونتاژ شده را مد نظر قرار مي دهد. با توجه به اطلاعات دقيقي كه سيستم كنترل فعاليت توليد، از مراحل باقيمانده تكميل سفارشات باز ارائه مي نمايد، فقط ظرفيت مورد نياز براي تكميل مابقي كار در بخشهاي مورد نياز محاسبه مي گردد . CRP تقاضاهايي نظير قطعات يدكي وديگر موارد كه ممكن است در MPS در نظر گرفته نشده اند را مد نظر قرار مي دهد . [TABLE=width: 100%] [TR] [TD][/img][TABLE=width: 100%] [TR] [TD][/TD] [/TR] [/TABLE] [/img] لزوم تعیین ظرفیت: همانطور که می دانید یکی از فرضیات اساسی در سیستم های MRP، ظرفیت نا محدود واحدها است. چنین وضعی در عمل برقرار نیست و اگر به نحوی این فرض ساده سازی MRP اصلاح نشود قابلیت اطمینان آن را کاهش می دهد. برای آنکه بدانیم برنامه زمان بندی شده توسط MRP تا چه حد با ظرفیت های کاری هماهنگی دارد لازم است در وهله اول این ظرفیت ها تعیین شوند.برنامه ریزی ظرفیت مورد نیاز از نظر مفهوم با برنامه ریزی مواد مورد نیاز قابل مقایسه است. سفارشات تولید برنامه ریزی شده و فعلی از روی برنامه ریزی مواد مورد نیاز، داده های ورودی برنامه ریزی مفصل خط تولید را فراهم می آورد. ظرفیت مورد نیاز، با ظرفیت موجود هر دستگاه مقایسه می شود. برنامه ریزی ظرفیت مورد نیاز در مراحل اولیه مشخص می کند که کجا و چه موقع مشکلات بهره برداری رخ می دهد. بدین ترتیب می توان اقدامات پیشگیرانه یا راهکارهای دیگری اتخاذ نمود. اگر حل این مسایل امکان پذیر نباشد باید زمان بندی اصلی تولید را اصلاح نمود. راهکار اصلی در محاسبه ظرفیت: بر اساس فرمول”Russell &Taylor” ظرفیت را می توان بصورت زیر محاسبه کرد: برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام [/img] رابطه ای که ارائه شد بیانگر نحوه محاسبه ظرفیت یک واحد است. اما برای استفاده از این رابطه در ابتدا لازم است مقادیر المان های آن را محاسبه کنیم. برای محاسبه این المان ها می توان از روش های مطرح شده در تکنیک های زمان سنجی و کار سنجی بهره جست. پس از محاسبه ظرفیت کاری واحد مورد نظر باید بر اساس اطلاعات خروجی MRP که همان زمان بندی تولید است میزان Load را محاسبه کنیم. بدین منظور در قدم اول باید زمان پیشبرد عملیات محاسبه شود. واژه نامه APICS زمان پیشبرد را به اینصورت تعریف می کند: " یک بازه زمانی برای انجام یک فعالیت. در بحث تولید و موجودی،فعالیت مورد بحث معمولاً عبارت است از تهیه و تدارک مواد و یا محصولات، چه از تامین کننده خارجی و چه از امکانات تولیدی داخل کارخانه. زمان پیشبرد هر قطعه می توان شامل بعضی یا تمام زمان هایی که در پی می آیند باشد: زمان آماده شدن سفارش، زمان صف، زمان حمل و نقل، زمان دریافت و بازرسی." زمان پیشبرد خرید عبارت است از: " کل زمان مورد نیاز برای بدست آوردن قلم خریداری شده. این زمان شامل زمان پیشبرد خرید، زمان پیشبرد فروشنده، زمان حمل و نقل، دریافت، بازرسی و قرار دادن قطعه در محل مورد نظر است." بنابر این باید زمان های پیشبرد را هم برای اقلام خریدنی و هم برای اقلام ساختنی محاسبه نمود. با استفاده از اطلاعات مسیر مونتاژ(شامل عملیات ها و زمان آنها...) و اطلاعات مراکز کاری(زمان های صف و...) و با در دست داشتن اندازه انباشته(تعداد قطعه در هر دسته)، زمان لازم برای کار بر روی یک دسته(زمان پیشبرد) تعیین می شود. لازم به یادآوری است که زمان پیشبرد تخمینی تابعی از اندازه انباشته است. اما اگر اندازه انباشته تغییر کند غالباً تغییر قابل ملاحظه ای در این زمان حاصل نمی شود. زیرا تغییر اندازه انباشته فقط بر روی یکی از المان های(زمان صف) محاسبه زمان پیشبرد تاثیر گذار است. در سیستم های تولید دسته ای زمان پیشبرد یا زمان خروجی برای یک دسته تولیدی در کارگاه نوعاً از زمان انجام فرایند روی دسته به مراتب بیشتر است. اینکه عملاً زمان فرایندها ( شامل زمان آماده سازی ماشین) زمانی کمتر از 5 درصد کل زمان پیشبرد را به خود اختصاص می دهد امر معمولی است. همانطور که در شکل 4 نشان داده شده است، زمان پیشبرد از چهار جز اصلی تشکیل شده است. [/img] واضح است که این واحد تولیدی نمی تواند 20 صندلی را در شرایط موجود تولید کند. به این ترتیب امکان پذیری زمان بندی از نقطه نظر ظرفیت می تواند مورد مطالعه قرار گرفته، گلوگاه ها شناسایی شده و اضافه کاری ها یا پیمانکاری های فرعی مورد نیاز برنامه ریزی شوند. روش های برنامه ریزی ظرفیت: برای برنامه ریزی ظرفیت دو روش متداول وجود دارد که اصطلاحاً برنامه ریزی ظرفیت مبتنی بر زمانبندی رو به جلو و برنامه ریزی ظرفیت مبتنی بر زمانبندی رو به عقب نام دارند. در زمانبندی رو به جلو زودترین زمان شروع عملیات را بر مبنای زمان آزادسازی سفارشات برنامه ریزی شده که توسط MRP تعیین شده ، مشخص می نماییم. سپس با استفاده زا زمان پیشبرد، تاریخ تکمیل سفارش را محاسبه می کنیم. اگر تاریخ تکمیل سفارش پیش از موعد تحویل باشد ما یک زمان شناوری یا فرجه در نظر می گیریم. اگر تاریخ تکمیل سفارش بعد از موعد تحویل باشد آنگاه در تحویل سفارش تاخیر خواهیم داشت. در زمان بندی رو به عقب ما موعد تحویل را مشخص کرده و بر اساس آن و بر مبنای زمانبدی رو به عقب ، دیرترین تاریخ شروع عملیات را مشخص می کنیم. اگر دیرترین تاریخ شروع عملیات بعد از زودترین تاریخ ممکن برای شروع عملیات باشد، زمان شناوری خواهیم داشت و اگر این تاریخ قبل از رودترین تاریخ ممکن برای شروع عملیات محاسبه شود، آنگاه شناوری منفی خواهیم داشت. مثال: مهندسی در یک شرکت راه سازی نیاز دارد قبل از قبول هر پروژه آن را برای رد یا قبول بررسی کند. این کمپانی برای انجام 4 پروژه دعوت به همکاری شده است. برای انجام مطالعات هر مایل 4 ساعت زمان لازم است. پروژه اول 30 مایل طول دارد و باید در تاریخ 15 مارس طراحی آن به اتمام شود. پروژه دوم 20 مایل طول دارد و باید اول آوریل تمام شود. پروژه سوم که باید اول می تمام شود 5 مایل طول دارد. و آخرین پروژه که 23 می تاریخ اتمام آن است 15 مایل طول دارد. امروز 15 فوریه است. این مهندس 40 ساعت در هفته با کارایی 100 درصد کار می کند. فرض بر این است که هیچ پروژه ای نمی تواند آغاز شود مگر اینکه پروژه قبلی تمام شده باشد. آیا یک مهندس زمان کافی برای انجام کارها دارد؟ [1]:[/b] اگر Pij زمان پردازش کار i روی دستگاه j و Wj متوسط زمان انتظار در صف دستگاه j باشد و S{i} مجموعه ایستگاه هایی که i از آنها عبور می کند و mj زمان دریافت و انتقال قطعه i بعد از پرداخت آن در دستگاه j باشد، زمان تولید عبارت است از: [/img] فهرست کلمات اختصاری: [TABLE=align: right] [TR] [TD]FCFS: First Come First Served[/TD] [TD]APICS: American Production & Inventory Control Society[/TD] [/TR] [TR] [TD]JIT: Just In Time[/TD] [TD]BOMP: Bill Of Materials Processing[/TD] [/TR] [TR] [TD]MPS: Master Production Scheduling[/TD] [TD]BPS: Batch Productions System[/TD] [/TR] [TR] [TD]MRP: Material Requirement Planning[/TD] [TD]CIM: Computer Integrated Manufacturing[/TD] [/TR] [TR] [TD]OPT: Optimized Production Technology[/TD] [TD]CRP: Capacity Requirement Planning[/TD] [/TR] [TR] [TD]RCCP: Rough Cut Capacity Planning[/TD] [TD]DRP: Dynamic Requirement Planning[/TD] [/TR] [TR] [TD]WIP: Work In Process[/TD] [TD]ERP: Enterprise Resource Planning[/TD] [/TR] [/TABLE] مراجع: سیستم های مدیریت تولید(با نگرشی یکپارچه) / جیمی براون-جان هارن-جیمز شیونان/ترجمه دکتر مهدی غضنفری/نشر علم و صنعت مدل سازی و تجزیه و تحلیل سیستم های ساخت و تولید/ رونالد جی اسکین-چارلز ار.استندرج/ترجمه دکتر قاسم مصلحی/ انتشارات ارکان جزوه درسی کنترل موجودی 2 / دکتر مهدی بیجاری/دانشگاه صنعتی اصفهان Capacity Requirement Planning/ Operations Management /joyce hill دانشگاه صنعتی اصفهان مهدی وطن پرست [1] ( WIP=نرخ تولید×زمان تولید [2] ) ر.ج مدل سازی و تجزیه و تحلیل سیستم های ساخت و تولید/رونالد جی اسکین/فصل11 [1] (Batch Production Systems 4 لینک به دیدگاه
ارسال های توصیه شده