مهندسی مجدد

[spow 44197]

مهندسی مجدد

 

مایکل همر (michael hammer) در سال ۱۹۴۸ در آمریکا متولد شد. مدرک کارشناسی، کارشناسی ارشد و دکترای خود را در رشته علوم رایانه از دانشگاهmit اخذ کرد و در آن دانشگاه به تدریس مشغول شد. او در حال حاضر مدرس عالی در دانشکده اسلوان دانشگاه mit است. علاوه بر آن او بنیانگذار و مدیر چندین شرکت معتبر در زمینه فناوری پیشرفته و مشاور شرکتهای بزرگ دنیاست. سالانه هزاران نفر در سمینـارهای او حضور مـی یابند. فرایند مهندسی مجدد(reengineering) که در دهه ۱۹۹۰ عرضه گردید با نام او پیوند خورده است. او را پدر، مظهر و مفسر مهندسی مجدد دانستــه اند. او همواره پشتیبان اندیشه مهندسی مجدد بوده است. اندیشه ای که پیتر دراکر آن را در تقریظی که بر کتاب مر نوشته مدیریت نوین کار خوانده است. مر معتقد است آنچه در سده بیستم در زمینه مدیریت آموخته ایم تنها مناسب سازمانهای وظیفه گرای موجود است. برای اداره سازمانهای فرآینــد محور باید در همه زمینه ها بازاندیشی کرد.

 

مقالات بسیاری از او در مجلات و نشریات معتبر جهانی منتشر شده است. کتابهای او در زمینه مهندسی مجدد و به ویژه کتاب مهندسی مجدد شرکتها که در سال ۱۹۹۳ منتشر گردید در میلیونها نسخه و به ۱۹ زبان ترجمه و منتشر شد و تفکر مهندسی مجدد را به میلیونها نفر در سراسر جهان معرفی کرد. مجله بیزینس ویک در سال ۱۹۹۲ او را یکی از چهار متفکر بزرگ مدیریت در دهه ۹۰ معرفی کرد و مجله تایم در سال ۱۹۹۶ او را یکی از ۲۵ آمریکایی تاثیرگذار لقب داد. مجله فورچون کتاب او را یکی از سه کتاب مهم در دهه اخیر دانسته است. مر بر این باور است که مهندسی مجدد به همان اندازه که بر پایه های علمی مبتنی است، کاری هنری است. تغییر وضعیت از توجه به وظیفه های تخصصی به فرآیندها در سازمان، خود انقلابی است که بنیان شرکت را در جهت دستیابی به بهبودهای چشمگیر دگرگون می سازد و از یک سازمان وظیفه گرا و سنگین و متوجه به درون، سازمانی فرآیندگـرا و انعطاف پذیــــر و ارزش آفرین برای مشتری تبدیل می کند.

 

در این حالت نقش کارکنان سازمانها نیز تاثیرگذار می شود و توجه آنها از رئیس به مشتری بر مــی گردد و باور خودمدیریتی در نهاد نیروی انسانی ریشه می دواند. به باور مر، شرایط امروز کسب و کار به گونه ای است که مصرف کننده نسبت به تولیدکننده حاکم است و مشتری درصدد دستیابی به ارزشهای موردنظر خود از راه فرآیندهای یک سازمان است نه مدیریت و ساختار و وظایف و فعالیتهای تعریف شده در سازمان و یا چیزی دیگر. او نتیجه را می خواهد و ارزش مورد نظرخود را می جوید. همر معتقد است فرآیند مهندسی مجدد بدون اینکه لزوماً به کوچک سازی سازمان منجر شود از حجم کارهایی که ارزش افزا نیستند می کاهد و مراحل دستوردهی و نظارت را کم می کند. او مهندسی مجدد را فرآیندی از بالا به پایین می داند که نقش رهبر سازمان در آن بسیار حساس است. هم اوست که راهبرد و انگیزش و یکپارچگی را ایجاد مــی کند به گونه ای که موج مهندسـی مجدد به صورت همه جانبه تمامی بخشهای سازمان را در بر می گیرد و طرحی نو در می افتد. مایکل همر، دست زدن به مهندسی مجدد را کاری کارستـان می داند که به سفـر به دنیای ناشناختــه ها می ماند و اگر دقـت کافی در تحقق صحیح آن صورت نگیرد ناکام خواهد ماند. او به خوبی اشتباهاتی را که در این زمینه ممکن است صورت گیرد برمی شمرد و همگان را به اجتناب از ارتکاب آنها هشدار می دهد. همر، در عین حال از به کارگیری نابجا و نادرست مهندسی مجدد ابراز نگرانی می کند و معتقد است که هنوز بسیاری هستند که درک درستی از این فرایند ندارند. به همین جهت درست عمل نشدن مهندسی مجدد را به گردگیری میز وصندلی ها در درون ساختمانی ویرانه شبیه می داند.

 

به هرروی، اندیشه مهندسی مجدد نیز در کنار بسیاری نظرات مدیریتی دهه های اخیر توسط او تبیین و عرضه شده است. نکات مثبت و جنبه های مبهم اجرایی این اندیشه را می توان از لابلای سه کتاب و مقالات متعدد او در این زمینه استنباط کرد. گرچه او خود معتقد است که مهندسی مجدد نسخه ای نیست که به صورت یکسان برای تمامی سازمانها قابل اجرا باشد و بسیاری شرایط در آن تاثیر گذار است. او متواضعانه در تقدیم یکی از کتابهای اصلی خود اعتراف می کند که از معلمانش بسیار آموخته، بیشتر از آن از همکلاسهایش و بیشترین را از شاگردانش.

[spow 44197]

نام شما و «مهندسی مجدد» به یکدیگر گره خـــورده است. شما را پدر مهندسی مجدد نامیده اند. آیا واقعاً شما مهندسی مجدد را ابداع کرده اید؟

 

▪ مایکل همر: ابتدا می توان گفت ما آن را کشف کرده ایم. پیش از بررسیهای ما نیز شرکتهایی به کار مهندسی مجدد پرداخته بودند ولی شناختی از آن نداشته و با روشهای خطرناکی اقدام مـــی کردند. ما به جستجوی تعریف، روشنگری نظام دهی مهندسی مجدد برآمدیم تا آن را به صورت فرایندی سنجیده در آوریم. به تعبیر پیتر دراکر اگر کاری تنها انجام می گیرد و شناخته نیست مانند این است که هنوز ابداع نگردیده است.

 

▪ چه تعریفی می توان از مهندسی مجدد به دست داد؟

 

مهندسی مجدد طراحی دوباره فرایندهای کسب و کار به گونه ای انقلابی برای دستیابی به بهبود چشمگیر است. بنابراین، مهندسی مجدد شامل دگرگونی بنیادین فرایندهای کسب و کار سازمان است. هدف مهندسی مجدد از نو بنانهادن شرکت است؛ کنارگذاشتن سیستم موجود و برپاکردن نظامی نوین؛ همه چیز را از نو آغاز کردن. این امر نیازمند بازگشت به آغاز کار و ابداع روشها و راههای بهتری برای انجام آن است. مهندسی مجدد به معنی ترک کردن روشهای دیرپا و کهن و دستیابی به روشهای تازه ای است که برای فراورش کالاها و خدمات شرکت و انتقال چیزی ارزنده به مشتری لازم است. بنابراین، مهندسی مجدد کسب و کار، فرآیند تغییر بنیانی روش انجام کار است به منظور دستیابی به بهبود سریع عملکرد از لحاظ معیارهای حساس امروزین همچون قیمت، سرعت، کیفیت، سهم بازار و بازگشت سرمایه. مهندسی مجدد به همان اندازه که پایه علمی دارد ، کاری هنری است.

 

▪ پایه علمی تفکر مهندسی مجدد چگونه است؟

 

کسب و کار مبتنی بر دو نظام است: اقتصاد و مهندسی. مهندسی اساساً نظامی است متمرکز بر طراحی سیستم ها. همان تفکری که در طراحی سیستم های مکانیکی، الکتریکــی یا نرم افزاری مورد استفاده است می تواند در طراحی سیستم های سازمانی به کار آید؛ فرآیندها، ساختارها و تمام جنبه های عملکردی شرکت. من خوشوقتم که به عنوان یک مهندس آموزش دیده ام و قادرم تفکر مهندسی را در طراحی کسب و کار به کار گیرم.

 

▪ چه ضرورتها و نیازهایی باعث شد تا تفکر مهندسی مجدد از سوی شما ارائه گردد؟

 

در ۲۰۰ سال گذشته افراد تنها باالهام از اندیشه های آدام اسمیت که کارهای فنی و صنعتی را به ساده ترین وظایف مجرد تقسیم می کرد به اداره شرکتها می پرداختند. انقلاب صنعتی به مفهوم «فرایند» پشت کرده و آن را به وظیفه های تخصصی بخش کرده و همه همت ها بر اینگونه وظیفه های جداگانه قرار گرفت. وظیفه ها و سازمانهای بناشده بر پایه آنها زیربنای همه شرکتهای سده بیستم هستند. مهندسی دوباره به معنای کنارگذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته های ۲۰۰ ساله اخیر مدیریت صنعتی است. دنیای آدام اسمیت و روشهای انجام کسب و کار در آن آیات مقدس دیروزند. اصول وضع شده از سوی او بر گرد محور تقسیم کار که پایه ایجاد و سازماندهی شرکتها بوده دیگر کارساز نیست. باید روش انجام کار در دوره تولید انبوه را به فراموشی سپرد و تصمیم گرفت که اکنون روش مناسب چیست. جهان با شتاب به دگرگونی رونهاده است. راهکارهای کهنه و روشهای صنعتی پیدایش و گسترش، ساخت، فروش و خدمات پس از فروش دیگر مناسب و دلخواه نیست. در دوران کسب و کار فراصنعتی، شرکتها باید برپایه به هم پیوستن دوباره آن وظایف و برگرد فرایندهای یکپارچه سازماندهی شوند.

 

▪ در تعریف مهندسی مجدد از فرایند به عنوان یک واژه کلیدی یاد کردید. فرایند از نظر شما چیست؟

 

فرآیند عبارتست از تعدادی از وظایفی که با یکدیگر، ارزش موردنظر مشتری را فراهم مــی کنند. فهم فرآیندها اولین مرحله اساسی مهندسی مجدد است. هدف مهندسی مجدد سازمانها نبوده بلکه فرایندها هستند. همه شرکتها از ترکیب فرایندها به وجود آمده اند. در حقیقت فرایندها همان کاری هستند که شرکتها انجام می دهند. در هر شرکت، فرایندها فعالیتهای اصلی هستند.

 

▪ چه تفاوتی میان وظیفه و فرایند و در نتیجه سازمانهای وظیفه گرا و فرایندگراست؟

 

تفاوت میان وظیفه و فرایند همانند تفاوت میان جزء و کل است. وظیفه، واحدی از کار است؛ فعالیتی که معمولاً یک نفر انجام می دهد. اما فرایند گروهی از وظیفه های هم پیوند است که با یکدیگر نتیجه ای باارزش از دید مشتری را به بار می آورند. مثلاً انجام سفارش یک فرایند است که از وظیفه های گوناگونی درست می شود؛ دریافـــت درخواست از مشتری، وارد کردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی کالا، گزینش و بسته بندی سفارش، برنامه ریزی حمل و روش ارسال کالا و بالاخره بارگیری و ارسال کالا به مشتری. هیچکدام از این وظیفه ها به تنهایی ارزشی برای مشتری نمی آفرینند. تنها هنگامی که این فعالیتهای مستقل و جداگانه با همدیگر جمع شوند ارزشی به وجود می آید.

 

▪ چگونه و با چه معیارهایی فرایندهایی که باید مهندسی مجدد درباره آنها انجام شود گزینـش می شوند؟

 

اول درجه ناکارایی، یعنی کدام فرایندها با مشکل بسیار بزرگی روبرو هستند. دوم اهمیت؛ اینکه کدام فرایندها بیشترین تاثیر را بر مشتریان دارند و سوم آمادگی؛ یعنی اینکه دگرگون سازی کدامیک از فرایندهای شرکت از هم اکنون بیش از بقیـه امکان پذیر است.

 

▪ تغییر فرایندها چگونه بر بخشهای مختلف سازمان تاثیر می گذارد؟

 

در فرایند محوری نتیجه کار بااهمیت است نه اجزای تشکیل دهنــده آن. در سازمانهای وظیفه گرا هیچ کس مسئول یک فرایند یعنی کاری کامل و از آغاز تا انجام نیست ولی واحدهای سازمانی هرکدام مسئولی دارند. فرایندها، طبق تعریف، فرابخشی و نتیجه محور هستند. آنها رده های سازمانی را از بین می برند. یک فرایند باید پاسخ این سوال را بدهد که چه نه چگونه در فرایندها، همه بخشهای سازمان موثرند ولی هیچ واحدی مسئولیت کامل و سراسری فرایند را به عهده ندارد و مشکلات نیز از همین جا سرچشمه می گیرند. کــارکنانی که همواره منتظر دستور به نظر مــی رسیدند اکنـون خود در کارها تصمیـم می گیرند. دلایل وجودی اداره های تخصصـــی از بین می رود. مدیران از حالت سرپرستی و ریاست دست کشیده و بیشتر رفتار مربیان را پیدا می کنند. توجه کارکنان از روسا بیشتر به مشتریان بر می گردد.

[spow 44197]

▪ موقعیت شغلها در سازمانهای فرایند محور چگونه است؟

 

در یک سازمان فرایند محور، شغلها بزرگتر و پیچیده تر می شوند. به جای انجام تنها یک کار و وظیفه، شما می توانید کارهایی متعدد انجام دهید. مهندسان می فهمند که مجبورند تمامی کسب و کار را بفهمند، هم فروش را و هم تولید را. در یک سازمان معمولی، تعداد زیادی شغل وجود دارد و وظایف بی شمار و متعددی انجام می شود و به همین جهت برای پیوند آنها به یکدیگر چسب، یعنی مدیریت، لازم است. در مقابل، در سازمانهای فرایند محور، انواع کمتری شغل وجود دارد زیرا تنها کارهایی انجام می گیرد که در جهت رضایت مشتری باشد. چسب مدیریتی کمتری نیاز است و فرابخشی و خودمدیریتی به طور طبیعی با هم حرکت می کند.

 

▪ شما معتقد هستید مدیریت در مفهوم تازه اش اداره واحدها، بودجه و افراد نیست بلکه مدیریت فرایندهاست. کارهای فرایندی را چگونه باید اداره کرد؟

 

کارهای فرایندی به تشکیل تیمهای مناسب نیازمند است. در نظام فرایند محور، کارکنان خط مقدم باید دارای اطلاعات و اختیار تصمیـم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی که نیاز به سرپرستی مستقیم را قانون طبیعت می داند گناهی نابخشودنی است. در تیمهای فرایندی وظیفه های مجرد اعضا به کارهای چندسویه و گسترده تبدیل می شوند. واحدهای کاری از اداره های تخصصی به تیمهای فرایندی تبدیل می شوند.

 

▪ تیمهای فرایندی چه خصوصیاتی دارند؟

 

تیم گروهی از افراد که باهم کار می کنند، همدیگر را دوست دارند وبا هم عقیده اند نیست. تیم به گروهی گفته می شود که هدفی مشترک دارند. تیمهای فرایندی یعنی گروهی از کارکنان که انجام کل کاری را به عهده دارند. تیم فرایند واحدی است که به گونه طبیعی برای انجام کامل کاری که همان فرایند است گرد آمده اند.

 

▪ هدف نهایی مهندسی مجدد و ایجاد سازمانهای فرایند محور از نظر شما ارزش آفرینی برای مشتری است. چه ضرورتهایی این وضع را تحمیل کرده است؟

 

در ۲۰۰ سال گذشته تولیدکنندگان همواره نسبت به مصرف کننـدگان دست بالا را داشتــه اند. در یک بازار آماده و منتظر، خطرپذیری و نوآوری ضروری نیست. بالاترین وظیفه و ارزش آفرینی همان پرداختن به برنامه ریزی، کنترل، رعایت انضباط و سرمایه گذاری در بازار موجود است. اکنون دیگر چنان نیست. دگرگونیهای پرشتاب و گسترده موجب تغییر محیط و تغییر فرهنگ سازمانی شده است. در گذشته مدیریت سازمان یک ارباب موثر داشت و آن سرمایه گذار بود. اینک دو ارباب دارد و دومی مشتری است. باید مشتری و رضایت وی را داشته باشیم تا بتوانیم سرمایه گذار را خشنود کنیم. مشتری به ساختار مدیریتی، برنامه های راهبردی، روشهای اداری، مالی و فرهنگ سازمان توجهی ندارد. مشتری تنها به یک چیز دل می بندد: نتیجه و ارزشی که به او تحویل می شود. و این پایه و بنیان سازمانهای فرایند محور است. هر آهنگی که مشتری بنوازد دیگران باید به آن برقصند و این به معنای بی اعتبارشدن امر و نهی های گذشته در سازمان است. در نظامهای نوین سرنوشت کارکنان به دست مدیریت نیست، به دست مشتریان است.

 

▪ چگونه در سازمانهای فرایند محور، توجه کارکنان از درون سازمان به سمت بیرون سازمان یعنی مشتری می چرخد؟

 

در سازمانها همه مواظب وظیفه ها هستند که به خوبی انجام شوند اما کسی توجهی به هم پیوندی وظیفه ها و بارآوردن نتیجه نهایی مورد انتظار مشتری ندارد. بسیاری از وظایفی که کارکنان به عهده دارند اصولاً برای تامین خواسته های داخلی سازمان انجام می گیرد و هیچگونه کمکی به آنچه مشتری نیاز دارد، یعنی تولید با کیفیت برتر، بهای مناسب تر و خدمات مالی پس از فروش صورت نمی دهند. کارکنانی که دریک فرایند مشغولند از یک طرف توجه به درون یعنی اداره خود و از طرف دیگر توجه به بالا یعنی روسای خود دارند ولی هیچ کس نگاهی به بیرون یعنی مشتری ندارد. هدف نهایی آنان به دست آوردن خشنودی رئیس است زیرا کسب درآمد و آینده آنان در دست رئیس است. بنابراین، کوشش آنها فعالیت هرچه بیشتر در راه انجام وظیفه ای است که رئیس محول کرده است. در حالی که باید آنچه را برای مشتریان ارزشمند است نگهداشته و آنچه را چنین نیست دور ریخت. باید کسب و کارمان را نه برپایه نظر خودمان بلکه برمبنای خواست مشتریان دگرگون سازیم. در روند فرایند محوری ویژگیهای کار به جای سه واژه رئیس، فعالیت و وظیفه، عبارتست از مشتری، فرایند و نتیجه. فرد خود را در برابر مشتری مسئول می داند. رسالت فرد حل مشکل مشتری است، بنابراین، باید سراسر فرایند کار را اجرا کند و به نتیجه دلخواه مشتری برسد. مسئولیت او رسیدن به نتیجه نهایی است و نه انجام وظیفه های مستقل یا پیروی از دستورهای سرپرستان. زیرا مشتری فقط به یک چیز توجه دارد؛ حاصل کار، یعنی ارزشی که ما به او تقدیم می کنیم.

 

▪ در این صورت به نظر می رسد از حجم کارهای متفرقه و مختلف و بی ارزش باید کاسته شود؟

 

فرایند محوری از حجم کارهای ارزش نیفزا بسیار می کاهد. در سازمانهای بزرگ با گذشت زمان حجم فعالیتهای ارزش نیفزا آن چنان گسترش یافته که از کارهای اصلی و ارزش افزا پیشی گرفتـه است. اینگونه فعالیتهــا گاه تـا ۹۰ درصد کارهای سازمان را به خود اختصاص داده است. باداشتن رده های گوناگون سرپرستی لازم است تا با مشکل تر کردن فرایندها برای همه آنها کار و سرگرمی به وجود آید هرچه مراحل دستوردهی و نظارت بیشتر می شود سازمان می تواند دلیل وجودی خود را بهتر توجیه کند. روی آوردن به فرایند محوری همه اینگونه کاستیها را از میان بر می دارد و فعالیتهای وقت گیر و سرگرم کننده را نیز نابود می سازد. در این صورت افراد به کارهای واقعی و ارزش آفرین بیشتر می رسند.

 

▪ بدین ترتیـب به نقش فرد در سازمانهـای فراینـد محور بیشتر توجه شده است.

 

نظامهای سنتی، کارکنان را تنها به کارکردن و مدیران را به اداره کردن وا می داشت. اختیار را از کارکنان سلب و مانع به کارگیری آفرینندگـی و ابتکار عمل آنها می شد. مهندســی مجدد مـی کوشد تا از امتیاز هوشمندی کارکنان و مدیران بهره گرفته و نبوغ و استعدادهای خفته آنها را بیدار سازد. اساساً شرکت، خود به مهندسی مجدد دست نمی زند، این کار به عهده انسانهاست. در سازمانهای وظیفه محور، کارکرد رضایتبخش تنها چیزی بود که از کارکنان انتظار می رفت. فرایند پاره پاره شده کار به گونه ای عمل می کرد که فعالیت افراد استثنائی در دریای گسترده ای غرق می شد و نتیجه نهایی همواره تابع کارکرد ناتوان ترین حلقه زنجیر عملیات بود. بنابراین، کارکنان وادار می شدند که به جای پرداختن به فعالیتهای برجسته و استثنائی هرچه بیشتر از اشتباه کاری پرهیز کنند. در سازمانهای فرایند محور وضع چنین نیست. تنها افراد خلاق و پرکار می توانند به نتیجه های عالی دست یابند. رضایت بخش بودن دیگر کافی نیست باید برجسته بود.

 

▪ در مورد توزیع مسئولیت سرپرستی و مدیریت در سازمانهای فرایندگرا توضیح دهید.

 

در نظام فرایند محور، کسی نمی تواند به بهانه مسئولیت رئیس شانه از زیر بار مسئولیت خود خالی کند. سرپرستی به معنای سنتی آن ویژه سازمان وظیفه گراست. در سازمانهای فرایند محور دست به دست شدنهای سنتی وجود ندارد که نیازمند به گماشتن سرپرستانی برای پایش و نظارت بر آنها باشد. در اینجا جریان کار پیوسته است و به بخشهای جداگانه تقسیم نمی شود. در سازمانهای فرایند محور کارکنان خود مدیر مسئول انجام کار و نیز خوب انجام یافتن آن هستند. در این نظام دیگر جدایی چشمگیری میان انجام دادن و مدیریت کردن وجود ندارد. مدیریت بخشی از کار هر فرد است. کل نگری و احساس مالکیت اکنون برای همه کارکنان سازمان ضروری است. هرکس باید اندیشه و رفتاری همانند صاحبکار داشته باشد. بدون اختیاردادن به کارکنان نمی توان فرایندی را مهندسی مجدد کرد. هر فرد باید دیدگاهی همچون مدیرعامل نسبت به شرکت خود، صنعت خود و کل اقتصاد داشته باشد.

 

▪ این گونه که شما ترسیم می کنید نظام نوین کار هم فرماندهی مدیریت را ستانده و هم امنیت شغلی کارکنان را. چه دستاوردی را در مقابل ارائه داده است؟

 

نظام نوین در برابر گرفتن قدرت از مدیران و امنیت شغلی کارکنان، هدیه آزادی در کار و امکان پرورش و رشد را ارزانی داشته است. جانمایه کار در سازمانها دستیابی به فرصتها در برابر ابتکارهاست. چنانچه نتیجه دلخواه به دست نیاید نمی توان ادعا کرد که من بنابه دستور عمل کرده و بالاترین کوشش خود را به کار برده ام. هدف بیمار از مراجعه به پزشک خوب شدن و به دست آوردن سلامتی دوباره است نه معاینه گلو یا گرفتن فشارخون یا بازدید قلب. در نظام فرایند محور، هر فرد مسئول رسیدن به نتیجه است نه کوشش در کار. بنابراین، ماهیت بده بستان جدید در سازمانهای نوین عبارتست از ابتکار در برابر فرصت. شرکت به کارکنان خود فرصـت مـــی دهد تا به توفیق شخصی دست پیدا کنند و از آن طرف کارکنان در برابر شرکت متعهد می شوند که در راه ارزش آفرینی برای مشتریان، قدرت ابتکار و نوآوری خود را به کار گیرند.

[spow 44197]

▪ شما معتقد هستید که مهندسی مجدد فرایندی از بالا به پایین است. منظور چیست؟

 

مهندسی مجدد یک پدیده از پایین به بالا نیست بلکه از بالا به پایین است. چنانچه روش مدیریت مشارکتی بر شرکتی حکمفرما باشد، پذیرش مهندسی مجدد که نیازمند دستور از بالاست دشوار است. روشن است که مهندسی مجدد هیچگاه از پایین به بالای سازمان نخواهد جوشید. شاید بتوان انتظار داشت که بهسازی تدریجی از پایین به بالا به وجود آید ولی باتوجه به اینکه مهندسی مجدد لازم است تا از مرزهای سازمانی و وظیفه های مستقل اداری گذر کند باید از سوی مدیریت ارشد سازمان تایید و پشتیبانی گردد.

 

▪ نقش رهبر سازمان چیست؟

 

رهبر کسی است که مسئولیت کلی ایجاد محیطی را دارد که همه کارکنان در آن باخشنودی و علاقه مندی سهم کاری خود را ادا کنند. آنچه را رهبری به سازمان عرضه می کند، راهبرد، انگیزش و یکپارچگی است. رهبر کسب و کار باید تصویری از سازمان ارائه کند که همگی بتوانند در راه دستیابی بدان کوشش کنند. افـزون بر آن رهبر کسب و کار باید به شکل دهی اندیشه و رفتار کارکنان نیز بپردازد. سومین خدمت رهبران به سازمان، یکپارچه کردن و به هم بافتن فعالیتهای گوناگون است.

 

▪ در فرآیند مهندسی مجدد این نقش چگونه باید ایفا شود؟

 

رهبر، محیط انجام مهندسـی مجدد را آماده می کند. نقش آغازین رهبر الهام بخشی و انگیزش است. او با بیان و تشریح دیدگاه خود از سازمان آینده، از همه کارکنان می خواهد تا بالاترین کوششهای خود را در این راه به کار گرفته و سرمایه گذاری کنند. نمی توان با چند سخنرانی تشویق آمیز و نصب پوسترهای دیواری به انجام آن امیدوار بود. وظیفه هماهنگی و وادارکردن عاملهای جداگانه سازمان، به عهده رهبر کسب و کار است که همانند سرمربی تیم فوتبال عمل می کند. آماده کردن و انتشار بیانیه و زمینه اقدام و دیدگاهها و رساندن آن به کارکنان از وظایف شخص رهبر است. مدیریت تنها نباید به فریاد گرگ آمد، گرگ آمد اکتفا کند. باید با نشان دادن نمونه ها و آوردن دلیـــل های روشن موضوع را برای کارکنان قابل لمس کند.

 

▪ شما علاوه بر رهبری، دو نقش برجسته دیگر برای مدیریت نوین قائل هستید. لطفاً توضیح دهید.

 

صاحبکاری فرایند و مربی. صاحبکاری فرایند کسی است که مسئول کارکرد درست هر فرایند است؛ فرایندی که ارزش دلخواه مشتری را می آفریند. در سازمانهای فرایند محور از اداره ها خبری نیست و صاحبکارها وظیفه دارند که تخصصهای مناسب برای اجرای فرایند خود را گرد آورند. صاحبکار مالک طراحی فرایند است. او محتوا را می آفریند. مربی فردی است که مسئولیت آماده کردن افراد مناسب برای کار را به عهده دارد. نقش اصلی مربی، گسترش و بالابردن توانمندیها و ارزشهای منابع انسانی است. مربی به گردآوری و گسترش مهارت نیروهای موردنیاز سازمان در تخصصهای گوناگون می پردازد. شرکتها باید دارای مربی امور مهندسی، مربی فروش، مربی نظامهای اطلاعاتی و مانند اینها باشند. مهارت عمده برای مربی، توان آموزش، خوب گوش دادن، ارزیابی و راهنمایی است.

 

▪ در تعریف مهندسی مجدد، شما از واژه انقلابی استفاده کردید. چرا؟

 

مهندسی مجدد اصلاح نیست، انقلاب است؛ مهمترین انقلاب در کسب و کار پس از انقلاب صنعتی در ۱۵۰ سال گذشته. مهندسی مجدد با گامهای کوتاه و بااحتیاط فراوان، شدنی نیست. تنها اقدامات همه جانبه است که می تواند نتایج چشمگیری به بار آورد. مهندسی مجدد بهبود آنچه قبلاً وجود داشته نیست، بلکه دورانداختن آن، رهاکردن آن و شروع دوباره است؛ همه چیز را دورریختن و از نو آغازکردن. بایستی کهنه ها را دور ریخت و طرحی نو کاملاً جدا از ساختار و روشهای جاری ابداع کرد. مهندسی مجدد برپاکردن شرکتی جدید و نو را در نظر دارد نه بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود. مهندسی مجدد سخن از افزایش حاشیه سود و یا بهبود نسبی ندارد؛ هدف، دستیابی به جهشی شگفت انگیز و چشمگیر است. هنگامی که یک انفجار و خانه تکانی ژرف موردنظر باشد باید به سراغ مهندسی مجدد رفت. پیاده کردن سازمانی نو بر فرایندهای کهنه و غیرکارامد مانندرنگ آمیزی دیواری فرسوده است.

 

▪ این انقلاب علی القاعده باید تمامی بخشهای سازمان را دربرگیرد. اینطور نیست؟

 

مهندسی مجدد با طراحی مجدد فرایند آغاز می شود اما همانجا پایان نمی پذیرد. اگر همه چیز تغییر نکند مهندسی مجدد انجام نشده است. آنانی که به اصلاح پاره ای از بخشهای فرایند کار دست می یازند ادامه عملکرد بد سازمان را تضمین کرده اند. بااین وصف ما در شرکتهای بی شماری شاهد بوده ایم که مدیریت به جای طراحی مجدد و بنیادین فرایندهایــی که کار اساسی شرکت را انجام می دهند در پی بهسازی گوشه هایی از کار هستند.

 

▪ مدیرانی که مسئولیت مهندسی مجدد را به عهده می گیرند چه ویژگیهایی باید داشته باشند؟

 

روی آوردن به فرایند محوری در محیط ساکن و آرام اتاق هیئت مدیره رخ نمی دهد. کارهای بنیادین در خط مقدم، آنجایی که کارکنان اصلی، روند اندیشه و رفتار خود را دگرگون می کنند صورت می گیرد. یکی از خطرهای نابـودکننده مهندسی مجدد این است که کارکنـان گمان کنند این هـم یکی از برنامـــه های ماهانه است. این خطر بیشتر هنگامی محتمل است که کار به دست گروهی از کارکنان ستادی سپرده شود. مدیریت باید مسئولیت انجام مهندسی مجدد را به مدیران صف که خود درگیر عملی مسایل هستند واگـذارد. مـا به همه شرکتهـای طرف مشـاوره می گوییم که اگر نمی خواهند مهندسی مجدد را در سرلوحه کار خود قرار دهند بهتر است تا بدان نپردازند. از مدیرعاملی که درسالهای آخر خدمت پیشنهاد دگرگونی بنیادین شرکت را بدهد بایستی برحذر بود ،زیرا در این فرصت کوتاه باقیمانده دیگر نمی تواند رفتار و اقدامات خود را با نیاز نوین همراه کند.

 

▪ اصولاً فرآیند مهندسی مجدد در یک سازمان چقدر باید به طول بینجامد؟

 

تجربه های ما نشان می دهد که زمانـی حدود ۱۲ ماه، بیشترین وقتی است که سازمان باید برای تکمیل یک طرح و اندیشه نوین و آغاز به اجرا عملی آن صرف کند. طولانی ترشدن آن مایه ناشکیبائی، سردرگمی و بریدن توان کارکنان می شود. اگر نتوان نتایج ملموس طی یکسال را به دست آورد، انگیزه و پشتیبانی لازم برای توفیق در تلاش از دست می رود.

[spow 44197]

▪ چه شرکتهایی به مهندسی مجدد دست می زنند یا باید دست بزنند؟

 

ما از تجربه هایمان دریافته ایم که سه گونه از شرکتها به مهندسی مجدد دست زده اند. نخست آنها که در مشکلات ژرف و جدی غوطه ورند و چاره ای دیگر ندارند. دومین گروه شرکتهایی هستند که هنوز با مشکلات بزرگ دست به گریبان نشده اند ولی مدیریت آینده نگر آنها خطر را از دور احساس می کند.

 

گونه سوم آنهایی هستند که در وضعیتی بسیار عالی قرار دارند. در حال وافق آینده آنها مشکلاتـی به چشم نمی خورد ولی مدیریت این گونه شرکتها از بلندهمتی و پشتکار بسیار بالایی برخوردار است.

 

▪ آیا تجربه همه آنها موفق بوده است؟ آیا آماری وجود دارد که نمایانگر موفقیت یا شکست شرکتها در تجربه پیاده سازی مهندسی مجدد باشد؟

 

تخمین ما این است که ۵۰ تا ۷۰ درصد به نتیجه دلخواهی که انتظار داشته اند نرسیده اند. البته در گزارش این ناکامیها جنبه تاریخی به کار گرفته شده است نه پیش بینی؛ نه اینکه با شکست روبرو خواهند شد و سرنوشت آنها در آینده چنین است.

 

▪ وقتی بیش از ۵۰ درصد کوششهای مهندسی مجدد ناکام مانده آیا اجرای چنین برنامه ای، غیرمنطقی نیست؟

 

شکستها در زمینه مهندسی مجدد مهم است. این شکستها منعکس کننده یک واقعیت اساسی مهندسی مجدد است؛ اینکه عمل کردن به مهندسی مجدد بسیاربسیار مشکل است، مهندسی مجدد عجیب نیست، دشوار است. مهندسی مجدد بازی نیست که به شانس و پیشامد مربوط باشد. باید کوشید و از ارتکاب اشتباهها دوری جست تا پیروزی تضمین شود.

 

▪ چه اشتباهاتی باعث شکست فرایند مهندسی مجدد می شود؟

 

اینکه بگویی مهندسی مجدد انجام می دهی بدون اینکه واقعاً آن را انجام دهی. شما نمــــی توانید بگویید سازمان را مهندسی مجدد می کنم. هدف مهندسی مجدد یک فرایند کسب و کار است نه چیز دیگر. نمی توان واحدی یا بخشی از سازمان را مهندسی مجدد کرد زیرا یک واحد سازمانی مسئول کل یک فرآیند نیست بلکه تنها وظایف محدودی را انجام می دهد. بدون توجه به فرایند کار و داشتن دیدگاه فرایند گرا، هرگونه کوششی برای بهسازی کسب و کار به مانند مرتب کردن صندلی ها بر عرشه یک کشتی در حال غرق است. اصلاح روندهای کنونی نیز مطمئن ترین راه برای شکست در مهندسی مجدد است. اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی تاثیر و حتی مخرب هستند. این گونه اصلاحات سیستم را پیچیـــده تر کرده و کار دگرگونی بنیادین آن را مشکل تر می کند.

 

▪ برخی چنین گمان می کنند که مهندسی مجدد نام دیگری برای کوچک کردن سازمان است...

 

ابداً چنین نیست. مهندسی مجدد در پی سازماندهی مجدد کار و نه کاهش نیروی انسانی است. مهندسی مجدد کوچک سازی نیست. کوچک سازی به معنای خلاص شدن از کارکنان و شغلها برای بهبود کوتاه مدت نتایج مالی است. مهندسی مجدد کار را حذف می کند نه شغل یا افراد را. البته این حقیقتی است که در بسیاری موارد وقتی شما مجدداً به طور آزادانه روی کار خود فکر می کنید ممکن است افراد کمتری برای اجرای آن مورد نیاز باشند. وقتی بازار کسـاد می شود شرکت از انـدازه خود مـی کاهد تا با بازار موجود هماهنگی داشته باشد. سازماندهی مجدد و کوچکترکردن سازمان به معنای انجام کارکمتر با امکانات کمتر است. برعکس اینها، مهندسی مجدد به معنای انجام کار بیشتر با امکانات کمتر است. چه بسا در پی مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل شده و شاید پاره ای از کارکنان پست سازمانی خود را از دست داده و یا در موقعیت تازه ناراحت باشند. کوشش در خشنودکردن همگان بی نتیجه بوده و مایه تبدیل مهندسی مجدد به یک برنامه اصلاحی ساده گردیده و یا اجرای آن را به تاخیر می اندازد.

 

▪ آیا در فرایند مهندسی مجدد لایه ها و ساختار سازمانی نیز دستخوش تغییر می شود؟

 

مهندسی مجدد کاستن از لایه های سازمانی، افقی کردن سازمان و بازسازی سازمانی نیست، هرچند در اثر مهندسی مجدد ممکن است سازمان افقی تر و کوچک تر شود. مشکلات شرکتها ناشی از ساختار سازمانی آنها نبوده بلکه نتیجه ساختار فرایندهای آنهاست. مهندسی مجدد متمرکز است براین نکته که کار چگونه انجام گردد نه اینکه سازمان چگونه ساختاربندی شود. بنابراین، مهندسی مجدد تجدید ساختار(re structuring) نیست که نمودار سازمانی و مشاغل آن جابه جا شود.

 

▪ شما مهندسی مجدد را سفری به سرزمین ناشناخته ها نامیده اید. آیا منظورتان آن است که اگر فرایند مهندسی مجدد شروع شد پایان آن نامشخص است؟

 

مهندسی مجدد مسافرتی کوتاه و یکسره نخواهد بود بلکه مهاجرتی بی پایان است زیرا جهان پیوسته رو به دگرگونی است. تغییرات امروز ممکن است فردا کهنه شده و باز هم نیازمند دگرگونی تازه ای شوند. مهندسی مجدد یک پروژه اجرایی نیست. باید آن را سرمشق کار و زندگـی قرار داد. هیچ نسخه تضمین شـده ای برای انجام مهندسی مجدد وجود ندارد. مشتری، رقابت و تغییر سه نیروی محرکه مهندسی مجدد هستند. برای مهندسی مجدد نمی توان برنامه کاملی از پیش تنظیم کرد. هردگرگونی مشکلات و راه چاره های تازه ای را به بار می آورد. بنابراین، باید برنامه تنها شامل اصول و قابل انعطاف باشد. سازمان باید یک دیدگاه کلی را برگزیند و در ضمن پیاده کردن به اصلاح آن بپردازد. دو شرکت را نمی توان یافت که وضعیت کسب و کارشان کاملاً یکسان باشد. بنابراین، دست زدن به مهندسی مجدد نیز در هیچ دو شرکتی دقیقاً همانند نخواهد بود. تنها عامل کاملاً مشترکی که در همه طرحها و کوششهای مهندسی مجدد وجود دارد حرکت آنها از روش تقسیم وظایف به انجام کار فرایندی است. مهندسی مجدد به خلاقیتهای ذهنی، اندیشیـدن هوشمندانه و بی باکی دیوانــه وار نیازمند است.

 

▪ واقعیت این است که مرز مهندسی مجدد و غیرآن، گاه بسیار نزدیک است و تشخیص اینکه چه چیزی مهندسی مجدد است مشکل. می توانید بفرمایید مهندسی مجدد چه چیزهایی نیست؟

 

مهندسی مجدد روش تازه ای برای بهسازی وضع موجود نیست. مهندسی مجدد برنامه ای برای بالابردن روحیه کارکنان و یاانگیزش نیروی فروش نیست. روشی نیست که رایانــــه های کهنه را باشتاب بیشتری به کار وا دارد. این اندیشه در پی تعمیر و بهسازی هیچ چیز نیست. مهندسی مجدد در راه دگرگون ساختن رفتار کارکنان و مدیران نیست. مهندسی مجدد کوچک سازی نیست. مهندسی مجدد کاستن از لایه های سازمانی، افقی کردن سازمان و بازسازی سازمانی نیست. مهندسی مجدد تجدید ساختار نیست. مهندسی مجدد یک مد وهوس نیست.

[spow 44197]

▪ تفاوت مهندسی مجدد با کایزن چیست؟

 

برنامه های بهسازی کیفیت در چارچوب فرایند موجـود شرکت به کار پرداختـه و مــــی کوشند تا هدفهای خود را به یاری چیزی که ژاپنی ها کایزن می نامند و به بهبود مستمر فرایند اشاره دارد به دست آورند. هدف، انجـام بهتر همان کاری است که اکنون انجام می دهیم. بهسازی کیفیت به دنبال بهبود پیوسته فرایند عملکرد ظاهری است.

 

▪ تفاوت سبک مهندسی محصول با پروژه های سنتی کسب و کار چیست؟

 

پروژه ها عموماً با اهداف کاملاً مشخص و یک طرح روشن شروع می شوند در حالی که مهندسی مجدد چنین نیست. بلکه چیزی مثل جستجو و اکتشاف است نه تجزیه و تحلیل و شناخت. سفری است به دنیای ناشناخته ها. حیات مهندسی مجدد در معرض جریان انتخابها، جایگزینها و تردیدهاست. تاکید مهندسی مجدد بر توجه به فرد، اعتماد به نفس، خطرپذیری و گرایش به دگرگونی است.

 

▪ شما شرکتهای کوچک تازه کار را تهدید کسب و کارهای سنتی قلمداد کرده اید. چه نکاتی باید از این شرکتها آموخت؟

 

اندازه شرکت دیگر عامل بیمه کننده و نفوذناپذیری نیست. باید مواظب نوپاها نیز بود؛ آنهایی که تازه نفس اند و به گرد باورهای نوین موسسان خود می گردند. شرکتهای کوچک تر؛ سریعتر، انعطاف پذیرتر و مشتری گراتر هستند. در شرکتهای کوچک، افراد یک تصویر بزرگ دارند. آنها می دانند مشتری کیست، می دانند شرکـت در کلیت خـود چه می کند و درک مـی کنند چه کاری از آنها ساخته است برای دستیابی به هدف بزرگتر. وقتی شرکت بزرگتر می شود اینها به آسانی از دست می رود. شرکتهای بزرگتر نیاز دارند که مجدداً این توانائیها را کسب کنند.

 

▪ رسالت یک کسب و کار از دیدگاه شما چیست؟

 

آفرینش ارزشهای مشتری پسند.

 

منظور از این ارزشها چیست؟

 

در ادبیات کسب و کار، ارزش آن چیزی است که مشکلی از مشتری را حل و برطرف می کند و نیازی را برآورده می سازد. کل فرآیند، یعنی همه بخشهای جداگانه کار که به هم می پیوندد ارزش دلخواه مشتری را به بار می آورند.

 

▪ در سازمانهای فرایند محور و ارزش مدار، چگونه با خطاهـا و اشتباهـات کارکنان برخورد می شود؟

 

خطرپذیری یکی از ویژگیهای سازمان فرایند محور است که با فرهنگ سنتی در تضاد است. در گذشته هر سرپرستی به خود اجازه می داد تا در برابر کوچکترین اشتباهکاری، بر سر کارکنان فریاد بکشد و اشتباه می توانست به بهای اخراج فرد از سازمان تمام شود. چنین محیطی افراد را وا می داشت تا وجود هرگونه مسئله ای را انکار کرده و یا از زیر مسئولیت آن شانه خالی کنند. در نظام نوین رویارویی با مسائل و معرفی آنها هیچ از شأن افراد نمی کاهد و مجازاتی در پی ندارد. روشهای مدیریتی باید افرادی را که اندیشه های ارزشمندی ارائه داده ولی با شکست روبرو می گردند پاداش دهد. شعار موتورولا این است: ما ناکامیهای نجیبانه را ارج می گذاریم. سازمانی که خواهان پیروزیهای یکدست و پیوسته باشد کارکنانش را از دست زدن به کارهای سازنده باز داشته و آنها را مطیع و سربه زیر بار می آورد. هنگامی که پرداخت به کارکنان در برابر زمان کارشان باشد آنها هم تنها وقت خود را در اختیار سازمان می گذارند وبه آفرینش چیزهای تازه نمی پردازند. در جایی که برنامه پاداش دهی تنها پیروزیها را می ستاید و اشتباههای خلاق را نادیده گرفته و حتی تنبیه می کند دلیرترین نوآوران نیز فعالیتهای خود را به موارد مطمئن و قابل رقابت محدود می سازند.

 

▪ بنیان نظریه برتری شخصیت بر اندیشه در مورد شرکتها که از سوی شما ارائه شده چیست؟

 

بنیان این دیدگاه بر آن است که گوهر یک شرکت، روش تولید و یا فرآورده های آن نیست، بلکه چگونگی شرکت یعنی شخصیت و فرهنگ آن است. امروزه فرآورده ها در بازار عمری بس کوتاه دارند و بهترین آنها نیز در زمانی کوتاه از رونق می افتند. این فرآیند کار و نه فرآورده ها است که مایه پیروزیهای درازمدت شرکتها می شود. پیروزمنـدان ، فرآورده های خوب عرضه می کنند نه اینکه فرآورده های خوب موجب پیروزی اند.

 

و منظور از شخصیت...

 

عادتهای کاری، انعطاف پذیری، سرسختی، بلندپروازی و میل به یادگیری.

 

شرکتها معمولاً برای ارزیابی بهبود خود به سنجش شاخصها استناد می کنند. شاخصها را چگونه باید بهبود بخشید؟

 

شرکتها باید رویکرد نوینی به سنجش داشته باشند. اکنون سنجش یک بخش عمده از مدیریت است. سنجش پایه نیست، بهبود است. هدف سنجش این نیست که بدانیم چگونه یک کسب و کار اجرا می شود بلکه این است که قادر باشیم تا آن را بهتر اجرا کنیم. معمولاً مدیران هیچگونه ایده ای در مورد بهبود شاخصها ندارند. اگر شاخصها خوب بود لبخند می زنند و اگر بد بود انگشتـان خود را به هم می فشارند و دستورالعمل صادر می کنند که باید مثلاً تا نشست بعدی مدیران این شاخصها بهبود یابد بیشتر سیستم های سنجش نه برای مدیران بلکه برای حسابداران طراحی شده اند، به گونه ای که شرکت بتواند گزارش نتایج مالی را به سهامداران و مؤدیان مالیاتی ارائه دهد طبیعی است چنین سیستمی در خدمت تصمیم سازی مدیریت نیست. به همین جهت است که وقتی می بینند هزینه ها بالاست، فروش کـم است و سود رو به نـزول می رود می فهمند که به اقدامی نیاز است اما نمی دانند از چه نوع.

 

▪ چهره شرکتهای سده بیست و یکم چگونه است؟

 

آنها به جای وظیفه ها بر گرد فرایندها سازماندهی می شوند. مدیران به جای سرپرستی و پایش به مربی گری و طراحی خواهند پرداخت. کارکنان به جای کارگر بودن فرایندگرا می شوند که از فرایندها و شرکت خود آگاهیهای گسترده ای دارند. ویژگی برجسته سازمانهای قرن بیست و یکم، مسئولیت پذیری، خودگردانی، خطرپذیری و ناپایداری است.

 

▪ چه مواردی به عنوان چالشهای پیش روی سازمانهای نوین فرایند محور مطرح خواهند بود؟

 

سازمانهای نوین همچون نیروهای واکنش سریع هستند که در هر زمان و هرکجا لازم باشد می توانند خود را با شتاب بدانجا برسانند. سازمانهای فرایند محور به رغم امتیازهای فراوان همچون پویایی، انعطاف پذیری و مشتری گرایی، چالشهای تازه ای را در برابر ما می گذارند. نبود شکلی ثابت: نبود خطوط فرماندهی مستقیم و آشکار و روشن نبودن مسئولیتهای فردی و جمعی، به کارگیری سازمانهای نوین را بس دشوار می کند. جهان جدیدی که جانشین جهان کهن می شود سرشار از آشفتگی، چالش و سرخوردگی است. اینها ویژگیهای دنیای انسانهای واقعی است. شاید محیط آینده محیطی آرام نباشد اما محیطی بسیار انسانی است.