قش مديريت منابع مالی در مدل تعالی و سرآمدی سازمانی efqm

[spow 44,195]

تحقيق و پژوهش درخصوص نقش مديريت منابع مالي در مدل تعالي و سرآمدي سازماني efqm

 

امروزه بنگاههاي اقتصادي كشور درفرايند جهاني شدن وپيوستن به منظومه تجارت جهاني كه پيوستني كه چندان نيز ازروي اختيار نيست با چالشهاي بيشماري مواجه هستند . حضور دربازارهاي جهاني وحتي باقي ماندن دربازارهاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرتمند است و با توجه به گسترش وپيچيدگي اهداف ، فرايندها وساختار سازماني درصحنه رقابت ، سازمانهايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان وذينفعان پاسخگو باشند، همچنين به سود آوري وثروت آفريني بعنوان شاخصهاي كليدي وبرترسازماني توجه كنند .

 

مدلهاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب وكار بعنوان ابزار قوي براي سنجش ميزان استقرار درسازمانهاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكارگيري اين مدلها سازمانها مي تواند از يك سو ميزان موفقيت خود را دراجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني ارزيابي قراردهند وازسوي ديگر عملكرد خود را با ساير سازمانها به ويژه بهترين آنها مقايسه كنند .

 

مدلهاي سرآمدي کسب وکار پاسخي است به اين سوال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي ومفاهيمي را دنبال مي كند وچه معيارهايي بر رقباي آنهاحاكم هستند .

امروز اكثر كشورهاي دنيا با تكيه براين مدلها جوايزي را درسطح ملي ومنطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمانها وكسب وكار در تعالي ،رشد وثروت آفريني است . مدلهاي تعالي با محور قراردادن كيفيت توليد ( كالا يا خدمات ) ومشاركت همه اعضا سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب ومنافع ذينفعان را فراهم نموده ودر عين حال يادگيري فردي وسازماني را با تكيه بر خلاقيت ونوآوري تشويق وترويج كند.

مدل هاي تعالي سازماني به عنوان چارچوبي براي ارزيابي عملكرد و سنجش ميزان موفقيت سازمان ها در استقرار سيستم هاي نوين مديريتي و مديريت كيفيت جامع، كاربردهاي روزافزوني پيدا كرده اند. اين مدل ها به عنوان يك زبان مشترك براي مقايسه عملكرد و ميزان موفقيت سازمان ها بكار مي روند

[spow 44,195]

مقدمه

 

دستاوردهاي بالغ بر 50 سال تجربه برنامه ريزي توسعه ، شرايط خطير كنوني اقتصاد ايران به ويژه ازنظر روند نگران كننده عرضه وتقاضاي نيروي كار،روند نگران كننده و نزولي سرمايه گذاري در بخشهاي مولد اقتصاد در كنار حجم عظيم منابع وامكانات موجود اما بلا استفاده در سطح كشور و بالاخره روند جهاني شدن اقتصاد هريك به نوعي و با منطق خاص خود نشان دهنده اين واقعيت است كه راه منحصر به فرد موفق براي رويايي فعال وثمر بخش با چالشهاي موجود جهاني شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه كشور بر پايه اصول وموازين بهره وري است ، برنامه اي كه در آن به جاي اتخاذ رويكرد تزريق مستمر و فزايند ارز و ريال بركارآمد سازي نحوه استفاده از منابع تاكيد مي گردد و با توجه به اين امر و همچنين نگراني صنايع وسازمانهاي اقتصادي كشور از پيوستن به تجارت جهاني وطرح سوالاتي كه آيا سازمانهاي صنعتي كشور ما توان رقابت دراين فضا را دارند ؟ در چه معيارهايي ضعيف هستيم ؟سازمان ما چگونه بايستي باشند كه در رقابت پيروز ميدان باشيم ؟ و تفاوت سازمان ما با يك سازمان سر آمد و متعالي در مقياس جهاني چيست ؟ دلائلي است كه موجب شد موسسات اقتصادي كشورمان به دنبال الگوهايي از سازمانهاي موفق در امر كسب و كار باشند ، سازمانهايي كه نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحو برآورده مي كند و در اين راه سرآمد ديگر سازمانها هستند و مي دانند در فضاي رقابتي براي رشد ، ماندگاري و برتري ، چگونه بايد عمل كنند.

در اين راستا ، مطالعات متعددي در زمينه شناسايي و اشاعه عوامل كليدي موفقيت سازمانها به منظور بهبود عملكرد آنها صورت گرفت که جوايز ملي كيفيت و مدلهاي سرآمدي کسب و کار دمينگ ، بالدريج و efqm و سازماني حاصل اين مطالعات و تحقيقات است.

[spow 44,195]

تاريخچه مدلهاي تعالي سازماني :

 

در سال 1950 موسسه (JUSE) UNION OF JAPANCSE SCIENTISTS AND ENGINEERS آقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني هاي مختلفي در زمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 اين موسسه به پاس خدمات دكتر دمينگ در زمينه كيفيت جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد . مدلي كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است . اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر (( نگرش فراگير )) منجر به ظهور ((كنترل كيفيت فراگير)) در دهه 60 ميلادي گرديد.

 

مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .

موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند.

 

جايزه كيفيت و سرآمدي كانادا CANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار مي گرفتند برداشته شد و اين مدلها در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود .

 

به دنبال مدل مالكوم بالدريج (MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD در سال 1988 مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود.

مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.

 

از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و EFQM كه از معروف ترين مدلهاي تعالي سازماني هستند مدل EFQMعموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است .

اعضاي كميته مركزي EFQM از مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي 5 سال نيز بعنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرائي نيز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي EFQM در واقع نقشه هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيها طرحهاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرقت طرحها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهدا ف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند.

[spow 44,195]

مدل تعالي سازماني در ايران

 

مدل تعالي سازماني در شرايطي در ايران مطرح مي شود كه در جهان بيش از 70 مدل سرآمدي ملي و 90 جايزه كيفيت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل هاي efqm و بالدريج بوده و بسوي يكديگر همگرا شده اند . گويا زبان رقابت در همه جاي دنيا يكي است که موسسات اقتصادي را از آموختن الفباي مديريت فراگير سازمان گريزي نيست.

 

لزوم رقابت پذيرشدن بخش صنعت و معدن با رويكرد جهاني و توصيه هاي مشاركت ها و ادغام هاي صنعتي با جهان براي امكان دستيابي به بازار جهاني و ايجاد اعتبار جهاني براي اين بخش باعث شد كه در وزارت صنايع و معادن طراحي مدلي جهاني مورد توجه و اقدام قرار گيرد مدلهايي كه چندين سال بود جوامع صنعتي جهاني آنها را پذيرفته و دنبال كرده بودند.

[spow 44,195]

تعريف تعالي سازماني

 

مدل تعالي ؛ ساختار مديريتي است که با تکيه براصول و مفاهيم اساسي و توجه داشتن به معيارهاي اصلي مديريت کيفيت فراگير و سيستم خودارزيابي موجبات پيشرفت و بهسازي را فراهم ميکند.

مدل تعالي ؛ ابزاري جهت سنجش ميزان استقرار سيستمها در سازمان و خودارزيابي و راهنمايي است که مسير فعاليت مديران را براي بهبود عملکرد شناسايي و تعيين ميکند . بنابراين پيام کليدي مدل تعالي متکي بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه اين مدل بعنوان يک ساختار مديريتي مناسب و منطقي شناسايي ميشود و چه کساني مي توانند در اين زنجيره ارتباط و تعاملات نقش اساسي را ايفا کند. سطح اول اين مدل اهداف کلي و در سطح بعدي اهداف کلي به درجات و مقياس هاي کمي و قابل انداره گيري تجزيه و تبديل ميشود .

 

اصول و مفاهيم اساسي و بنيادين

 

1. نتيجه گرايي يعني جهت يابي در اثر

2. مشتري گرايي يعني تمرکز بر مشتري ( مشتري محوري)

3. رهبري و ثبات در مقاصد

4. مديريت بر مبناي فرآيندها و واقعيت ها

5. توسعه و مشارکت کارکنان

6. يادگيري ، نوآوري و بهبود مستمر

7. توسعه همکاري با شرکاي تجاري

8. مسئوليت اجتماعي شرکت

 

نتيجه گرايي : تعالي ، دستيابي به نتايجي است که رضايت کليه ذينفعان سازمان را در بر داشته باشد.

مشتري مداري : تعالي ، خلق ارزش هاي مطلوب مشتري است .

رهبري و ثبات در مقاصد : تعالي ، رهبري دورانديش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .

مديريت بر مبناي فرآيندها و واقعيت ها : تعالي ، مديريت سازمان از طريق مجموعه اي از سيستمها ، فرآيندها و واقعيت هاي مرتبط و به هم پيوسته است .

توسعه و مشارکت کارکنان : تعالي ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طريق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .

يادگيري ، نوآوري و بهبود مستمر: تعالي ، به چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد تغيير به منظور نوآوري و خلق فرصت هاي بهبود با استفاده از يادگيري است .

توسعه همکاري با شرکاي تجاري : تعالي ، توسعه و حفظ همکاري هايي است که براي سازمان ارزش افزوده ايجاد مي کند .

مسئوليت اجتماعي سازمان : تعالي ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانوني است که سازمان در آن فعاليت ميکند و تلاش براي درک و پاسخگويي به انتظارات ذينفعان سازمان در جامعه است

[spow 44,195]

مزاياي مدل تعالي سازماني

 

1- اين مدل از فرآيندهاي سازماني سيستماتيك و فراگير برخوردار است .

2- نسبت به تغيير و تحول و نيازهاي ذي نفعان واكنش سريع دارد.

3- به نتايج كسب شده توسط سازمان توجه ويژه اي دارد.

4- ارزيابي مبتني بر واقعيات است .

5- مشاركت گسترده كاركنان در انجام امور را مد نظر قرار ميدهد.

6- نقاط قوت زمينه هاي بهبود پذير در اين مدل قابل شناسائي است .

7- زبان مشترك مديريت و كاركنان را فراهم ميكند.

8- تبادل تجربيات درون و بيرون سازمان با بكار گيري ابزار الگو برداري صحيح صورت ميگيرد.

9- به منظور سر آمد كردن سازمان از روش خود ارزيابي استفاده مي شود.

10- محركي براي يادگيري هاي فردي و سازماني است.

11 – نشان دادن تصويري واقعي از کيفيت فعاليتهاي سازمان

12 – شناسايي حوزه هاي تمرکز فعاليتهاي بهبود

13 – ساماندهي طرحهاي بهبود در چارچوبي واحد

[spow 44,195]

معيارهاي نه گانه مدل تعالي سازماني

 

سازمانها جهت خودارزيابي و سنجش خود با ديگر سازمانها نيازمند ابزاري ويژه و مناسب و داراي ساختار مديريتي ميباشند که مدلهاي تعالي داراي اين ويژگي است .

اين مدل داراي نه معيار است پنج معيار توانمندسازها: رهبري ، خط مشي و استراتژي ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآيندها و چهار معيار نتايج : نتايج مشتريان ، نتايج کارکنان ، نتايج جامعه و نتايج کليدي عملکرد

معيارهاي توانمندساز ، آنچه را که يک سازمان انجام ميدهد پوشش ميدهند و عواملي هستند که سازمان را براي رسيدن به نتايج عالي توانمند مي سازد و معيارهاي نتايج ، نتايجي هستند که يک سازمان بدست مي آورد و بيان کننده دستاوردهاي حاصل از اجراي مناسب توانمندسازها هستند.

معيار يک : رهبري ( Leadership )

رهبران متعالي آرمان و ماموريت سازمان را تدوين و دستيابي به آنها را تسهيل مي کنند. آنها ارزش ها و سيستم هاي مورد نظر براي موفقيت پايدار سازمان را ايجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در مي آورند در دوران تغيير و تحولات سازمان ، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گيري سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پيروي آن ترغيب کنند.

الف) رهبران ، ماموريت ، آرمان ، ارزشها و اخلاق سازماني را ايجاد کرده و خود الگوي فرهنگ تعالي در سازمان هستند.

•ب) مشارکت براي اطمينان از ايجاد و استفاده از سيسستم هخاي مديريت و بهبود مستمر آنها، شخصا مشارکت مي کنند.

ج) رهبران با مشتريان ، شرکاي تجاري و نمايندگان جامعه در تعامل هستند.

د) رهبران ، فرهنگ تعالي را بين کارکنان سازمان تقويت مي کنند.

ه) رهبران تحولات سازماني را شناسايي و ازآن حمايت مي کنند.

معيار دو : خط مشي و استراتژي( Policy & Strategy )

سازمانهاي متعالي ماموريت و آرمان خود را از طريق ايجاد و تدوين يک استراتژي و متمرکز بر منافع ذينفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشي که در آن فعاليت مي کنند به اجرا در مي آورند . خط مشي ها ، برنامه ها ، اهداف و فرآيندها به منظور تحقق استراتژي ها تدوين و جاري مي شوند

الف) خط مشي و استراتژي مبتني بر نياز و انتظارات حال و آينده ذينمفعان است.

ب) خط مشي و استراتژي مبتني بر اطلاعات حاصل از اندازه گيري عملکرد ، تحقيقات، يادگيري و فعاليتهاي بيروني مرتبط است.

ج) خط مشي و استراتژي ، ايجاد ، بازنگري و به روز مي شوند.

د) خط مشي و استراتژي تفهيم شده و از طريق چارچوب فرآيند هاي کليدي جاري مي شوند.

معيار سه : کارکنان( People )

سازمانهاي متعالي تمامي توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردي ، تيمي و سازماني اداره کرده توسعه بخشيده و از آن بهره مي گيرند . آنها عدالت و برابري را ترويج کرده ، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنان تفويض اختيار ميکنند. اين سازمانها به گونه اي به کارکنان خود توجه کرده ، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشويق و تقدير قرار ميدهند که در آنها انگيزه و تعهد براي استفاده از مهارت و دانش شان در جهت منافع سازماني ايجاد شود .

الف) منابع انساني برنامه ريزي و مديريت شده و بهبود مي يابند.

ب) دانش و شايستگي کارکنان شناسايي شده ، توسعه يافته و نگهداري مي شود.

ج) کارکنان مشارکت داده شده و توانمند مي شوند.

د) کارکنان و سازمان گفتگو دارند

ه) به کارکنان پاداش داده مي شود، مورد تقدير قرار مي گيرند و به آنها توجه مي شود.

معيار چهار : شرکاي تجاري و منافع ( Partnership & Resources )

سازمانهاي متعالي مشارکتها و همکاريهاي تجاري بيروني ، تامين کنندگان و منابع داخلي خود را به منظور پشتيباني از خط مشي و استراتژي و اجراي اثر بخش فرآيندهايشان برنامه هايشان برنامه ريزي و مدييت مي کنند

الف) شراکت هاي بيروني ، مدريت مي شود

ب) منابع مالي ، مديريت مي شود.

ج) ساختمانها، تجهيزات و مواد، مديريت مي شود

د )فناوري مدريت مي شود:

ه) اطلاعات و دانش ، مديريت مي شود

معيار پنج : فرآيندها ( Processes )

سازمانهاي متعالي فرآيندهاي خود را به منظور کسب رضايت کامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان طراحي نموده ، مديريت کرده و بهبود مي بخشند .

الف) فرآيندها به طور نظام مند طراحي و مديريت مي شوند.

ب) فرآيند ها در صورت نياز با ساتفاده از نوآوري به منظور کسب رضايت کامل و ايجاد ارزش فاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان بهبود مي يابند.

ج) محصولات و خدمات بر اساس نيازها و انتظارات مشتري طراحي و ايجاد مي شوند.

د) محصولات و خدمات، توليدي، تحويل و پشتيباني مي شوند.

ه) ارتباط با مشتري مدريت شده تقويت مي شود.

معيار شش : نتايج مشتريان ( Customer Results )

سازمانهاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان خود را اندازه گيري کرده و به آنها دست مي يابند.در اينجا مشخص ميگردد که سازمان در ارتباط با مشتريان بيروني خود چه نتايجي بدست مي آورد.

الف) مقياسهاي ادراکي

اين مقياسها، بيانگر ادراک مشتريان از سازمان است.( به عنوان مثال از نظرسنجي هاي مشتري، گروههاي نمونه، رطبه بندي فروشندگان ، تقيدرها و شکايات به دست مي آيند.)

با توجه به ماهيت سازمان هايي ازاين مقياسها مي تواند شامل موارد زير باشد:

• تصوير سازمان

• محصولات و خدمات

• فروش و پشتيباني پس از فروش

• وفاداري

ب) شاخص هاي عملکردي

اين شاخص ها ، شاخص هاي داخلي هستند که توسط سازمان به منظور پايش ، درک و پيش بيني و بهبود عملکرد سازمان و پيش بيني ادراک مشتريان بيروني بکار گرفته مي شود.

با توجه به ماهيت سازمان نمونه ههايي از اين مقياسها مي تواند شامل موارد زير باشد:

• تصوير سازمان

• محصولات و خدمات

• فروش و پشتيباني پس از فروش

• وفاداري

معيار هفت : نتايج کارکنان ( People Results )

سازمانهاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گيري کرده و به آنها دست مييابند.

در اينجا مشخص ميگردد که سازمان در ارتباط با منابع انساني خود چه نتايجي بدست مي آورد.

الف) مقياس ادراکي

اين مقياسها، بيانگر ادراک کارکنان از سازمان است.( به عنوان مثال از طريق نظرسنجي ها، گروه هاي نمونه ، مصاحبه و ارزيابي هاي ساختار يافته بدست مي آيند.)

با توجه به ماهيت سازمان نمونه هايي از اين مقياسها ميتواند شامل موارد زير باشد:

• انگيزش

• رضايت

ب) شاخص هاي عملکردي

اين شاخص ها، شاخصهاي داخلي هستند که توسط ساطمان به منظور پايش ، درک ، پيش بيني و بهخبود عملکرد کارکنان سازمان و پيش بيني ادراک آنان به کار گرفته مي شوند.

با توجه به ماهيت سازمان نمونه هايي ازاين مقياسها مي تواند شامل موارد زير باشد:

• دست آوردها

• انگيزه و مشارکت

• رضايت

• خدمات مهيا شده براي کارکنان سازمان

معيار هشت : نتايج جامعه ( Society Results )

سازمانهاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گيري کرده و به آنها دست مي يابند.

در اينجا مشخص ميگردد که سازمان درارتباط با جامعه محلي ، ملي و بين المللي چه نتايجي بدست مي آورد.

الف) مقياس ادراکي

اين مقياسها، بيانگر ادراک جامعه از سازمان است.( به عنوان مثال از طريق نظرسنجي ها، گزارشها ف مقالات ، مطبوعات ، گردهمايي هاي عمومي و نمايندگان جامعه و مقامات دولتي به دست مي آيند) برخي از مقياسها که به عنوان مقياس ادراکي مطرح شده است قابل طرح در شاخص هاي عملکردي هستند و بالعکس.

با توجه به ماهيت سازمان نمونه هايي از اين مقياسها مي تواند شامل موارد زير باشد:

• تصوير سازمان

• عملکرد به عنوان يک شهروند مسئول

• مشارکت با مجامع محلي که سازمان درآن فعاليت مي کند.

• کاهش و پيش گيري اذيت و خسارت ناشي از عمليات سازمان و يا در طول چرخه عمر محصولات و خدمات

• گزارش دهي از فعاليتها به منظور کمک به حفاتظت و پايداري منابع

ب) شاخصهاي عملکردي، شاخص هاي داخلي هستند که توسط سازمان به منظور پايش ، درک ، پيش بيني و بهبود عملکرد سازمان و پيش بيني ادراک جامعه به کار گرفته مي شوند.

با توجه به ماهيت سازمان نمونه هايي از اين مقياسها مي تواند شامل موارد زير باشد:

• مديريت تغييرات در سطوح استخدام

• مراودات با مراجع رسمي در مسايل نظير:

• تقدير نامه ها و جوايز دريافتي

معيار نه : نتايج کليدي عملکرد ( Key Performance Results )

سازمانهاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با عناصر اصلي خط مشي و استراتژي را اندازه گيري کرده و به آنها دست مي يابند.

در اينجا مشخص ميگردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه ريزي شده خود چه نتايجي بدست مي آورد.

الف) دستاوردهاي کليدي عملکرد

اين شاخص ها، نتايج کليدي تعريف شده توسط سازمان هستند که در خط مشي و استراتژي سازمان مورد تعلق قرار گرفته اند. با توجه به ماهيت واهداف سازمان برخي از مقياسهاي مورد اشاره در راهنماي دستاوردهاي کليدي عملکرد مي توانند در شاخصهاي کليدي عملکرد به کار برده شوند و بالعکس.

دستاوردهاي مالي مي تواند شامل موارد زير باشد:

- داده هاي عمومي و مرتبط با بازار( فروش، قيمت، سهام، سود سهام و ...)

- سود آوري( حاشيه سود ناخالص، درآمد هر سهم، درآمدهاي قبل از بهره و ماليات، حاشيه؟ و ...)

- اطلاعات مرتبط با سرمايه گذاري و دارايي ها( بازگشت سرمايه، بازگشت دارايي خالص، بازگشت سرمايه بکار گرفته شده و ...)

- عملکرد بودجه اي ( عملکرد در کل سازمان و يا بودجه واحد)

دستاوردهاي غير مالي مي تواند شامل موارد زير باشد:

- سهم بازار

- زمان معرفي محصولات يا خدمات به بازار

- نرخ موفقيت

- حجم

- عملکرد فرآيند

ب) شاخص هاي کليدي عملکرد

اين شاخص ها، شاخص هايي عملياتي هستند که به منظور پايش و درک فرآيندها و پيش بيني بهبود احتمالي دستاوردهاي کليدي عملکرد به کار گرفته مي شوند.

با توجه به ماهيت سازمان نمونه هايي از اين مقياسها مي تواند شامل موارد زير باشد:

• مالي

• غير مالي

[spow 44,195]

چرا بايستي از مدل DQA براي ارزيابي استفاده کنيم؟

 

o رضايت هر چه بيشتر مشتريان و سهامداران

 

o خشنودي هرچه بيشتر کارکنان

 

o ارتقاء سطح فروش و کسب سهم بيشتر از بازار

 

در حاليکه سيستم مديريت کيفيت مناسبي پياده سازي نکرده ايم ، استفاده از معيارهاي مدل جايزه ملي چه کمکي به ما ميکند؟

 

o استفاده از چارچوب مديريتي و معيارهاي مدلDQA در ارزيابي سازمان ؛ کمک به درک در نحوه توازن عملکردهاي مالي و غير مالي سازمانها توسط راهبران مي نمايد.

 

منافع حاصل از بهره گيري از مدل DQA در سازمانهاي موفق و رقابتي امروز جهان چيست؟

 

o علاوه بر درک نحوه توازن عملکردهاي مالي و غير مالي ، کمک به باور ذينفعان سازمانها در جايگاه رقابتي نسبت به رقبا ، تحليل حاصل از محاسبه اثر بخشي و کارايي فرآيندها و بهينه کاوي روشهاي اجرايي و مقايسه نتايج کسب شده با رقبا

 

معيارهاي نه گانه مدل DQA چه ميباشند و تمرکز بر چه عواملي دارند؟

 

o در مدل DQA از 9 معيار ، 32 زير معيار و 313 نکته راهنماي مرتبط با هر معيار بهره گيري شده است.

 

o معيارهاي : 1- رهبري تعالي 2- خط مشي و راهبرد 3- سرمايه هاي انساني 4- منابع و ظرفيتهاي داخلي و خارجي 5- فرآيندها و سيستم ها بعنوان معيارهاي توانمند ساز 500 امتياز و معيارهاي : 6- ارزش آفريني براي نيروهاي مسلح و ساير مشتريان 7- ارزش آفريني براي سرمايه هاي انساني 8-ارزش آفريني براي جامعه 9-ارزش آفريني عملكردي و خلق شايستگي بعنوان معيارهاي نتايج 500 امتياز از 1000 امتياز اين مدل را به خود اختصاد مي دهند.

 

o معيارهاي 1 الي 5 تمرکز بر رويکردها ، نحوه اجراء و سنجش و بازنگري حاصل از اقدامات مختلف در سازمانها و معيارهاي 6 الي 9 تمرکز بر تحليل نتايج مالي و غير مالي حاصل از رويکردهاي اجراء شده با استفاده از زير معيارهاي توانمند ساز مدل DQA همراه با مقايسه نتايج با رقبا و درک علل موفقيتها و عدم موفقيتها و دامنه اثر آن بر ذينفعان دارد.

 

معيارهاي نه گانه مدل DQA چگونه عمل ميکنند؟

 

طبق تعريف سيستم متشکل از فرآيندهاي در تعاملي است به منظور کسب نتايجي از پيش طراحي شده و اجراء شده. در صورت بهره گيري از معيارهاي توانمند ساز مدل و ويژگيهاي امتياز دهي در مراحل بازنگري و يا مهندسي مجدد فرآيندهاي سازمان ( BPR ) و تدوين انتظارات ذينفعان سازمان از عملکرد هاي مالي و غير مالي با بهره گيري از معيارهاي نتايج و ويژگي هاي امتياز دهي سيستمي بودن رويکرد مدل براي ذينفعان هر سازمان درک خواهد شد.

 

 

 

مسير حركت سازمانها به سوي سرآمدي عملكرد چيست ؟

 

انجام اقدامات زير ، مسير حركت به سوي سرآمدي عملكرد در سازمانهاي موفق بوده است :

 

o اشاعه ادبيات گفتاري و نوشتاري بر اساس واژگان اعلام شده در استاندارد بين المللي ايزو 9000:2000 و مستندات و مراجع اعلام شده توسط DQA به منظور ايجاد زباني مشترك بين ذينفعان سازمان

 

o تدوين ، تصويب ، ابلاغ ، اشاعه و بروز آوري عناصر استراتژيك سازمان ( چشم انداز ، مأموريت ، اهداف كليدي ، راهبرد ها ، خط مشي ها ، ارزشها و ... )

 

o شناسايي و طراحي فرآيندهاي مورد نياز سازمان بر اساس راهنمايي ها و روشهايي كه سازمان جهاني استاندارد ( ISO ) و دبيرخانه جايزه كيفيت ودجا ( DQA ) اعلام نموده و بهره گيري از الزامات ايزو 9001 ، ايزو 14001 و استاندارد OHSAS و خطوط راهنماي ايزو 9004 و معيارهاي جايزه ملي

 

o انجام محاسبه كارايي و اثر بخشي فرايندها به منظور تحليل نتايج و تدوين پروژه هاي بهبود و توسعه

 

o انجام بهينه كاوي ( BM ) فرايندها با سازمانهاي مناسب و ذينفع به منظور تحليل نتايج و تدوين پروژه هاي بهبود و توسعه

 

o بهره گيري مناسب و به موقع از ابزارها ، متدها و تكنيكهاي بروز و معتبر و كاربردي به منظور طرح ريزي و اجراي فعاليت هاي فرايندها با صرف حداقل منابع و دستيابي به اهداف و حفظ جايگاه رقابتي

 

o انجام به موقع و مناسب مميزي و ارزيابي بر اساس روشي اعلام شده توسط مؤسسه ISO و DQA و تحليل نتايج به منظور انجام اقدامات اصلاحي و تدوين طرحهاي بهبود و توسعه

 

امروزه به دليل افزايش شديد رقابت در عرصه تجارت و تغييرات چشمگيرتكنولوژي و ارتقا سطح نياز مشتريان رمز بقاي سازمانها حركت به سمت تحول ودگرگون سازي است . اما تحول دركدام جهت و براساس چه پايه اي ؟ پاسخ صحيح به اين سوال ضامن موفقيت سازمان است .

 

BRITISH AEROSPACE (BAE) كه يكي از شركتهاي موفق جهان درامرهواپيماسازي است و جزء شركتهايي است كه مدل تعالي سازماني EFQM را در سطح شركت پياده كرده و موفق به دريافت جايزه كيفيت اروپا نيز گرديده پاسخ سوال فوق رااينگونه مي دهد: انجام موارد ذيل در راستاي تحول به سوي تعالي سازماني ضروري است .

 

ايجاد يك سازمان يادگيرنده ;

 

ايجاد يك سازمان سودآور و ثروت آفرين ;

 

ايجاد يك سازمان كه براي مشتري جذاب است ;

 

ايجاد يك سازمان كه نسبت به همه ذي نفعان متعهد است .