مدیریت وانگیزش کارکنان

[spow 44,195]

مدیران کهنه کار بیش از مدیران تازه کار می دانند بروز اختلال در فرآیند کار طبیعی است. با پدید آمدن اختلال به ارزیابی سیستم می پردازند، قدرت اختلال را می سنجند، قدرت مقابله سیستم را با اختلال برآورد می کنند، شیوه های رویارویی را با اختلال نظاره می کنند و در نهایت برای فعالیت هایی نظیر موقعیت مشابه، دستور کاری صادر می شود تا از بروز اختلال در آینده جلوگیری به عمل آید. به این ترتیب با استقبال از موقعیت پدید آمده، اختلال نیز در فرآیند کار جزئی از شرایطی است که با آن رو به رو خواهند شد. از این رو اختلال یک فرصت مغتنم برای آزمون عملی سیستم است.

«چرا کارکنان کم کاری می کنند؟» این پرسش ساده، اختلالی است که بسیاری از مدیران به گونه ای با آن روبه رو شده اند. اگر پاسخ مناسبی برای این پرسش ندارید، ناراحت نباشید. بسیاری از مدیران از پاسخ دادن به آن ناتوانند. برخی با جدیت آن را وارسی می کنند، برخی بیشتر حرص می خورند و با آن کنار می آیند. برخی آموزش را چاره کار می دانند. اثر حاضر به صراحت اظهار می دارد آموزش چاره کار نیست. بسیاری از توجیهات از قبیل تنبلی کارکنان، بی توجهی آنان و... نیز پاسخ مناسبی برای پرسش مزبور نیست. اگر می خواهید بدانید مهم ترین دلیل چیست، قدری باید تامل کرد و متن زیر را با دقت خواند. به طور کلی ضعف عملکرد انواع گوناگونی دارد. از آن جایی که معمولاً این کمبودها شناخته شده نیستند، آموزش اغلب به عنوان راه علاج این کمبودها انتخاب می شود و در واقع درست زمانی که آموزش کمترین ارتباطی با حل مشکل ندارد، این انتخاب صورت می گیرد. معمولاً نصف بیشتر مشکلاتی که برای تجزیه و تحلیل به مشاوران آموزش ارائه می شود، مسائلی نیستند که بتوان آنها را با آموزش رفع کرد. یک آموزش دهنده خوب باید قادر باشد نوع ضعف عملکرد را تجزیه و تحلیل کند و آن دسته از مشکلات را که می توان به کمک آموزش حل کرد شناسایی کند.اگر هر سازمانی به عنوان سلسله مراتبی از نظام ها در نظر گرفته شود، درمی یابیم که همه اجزای نظام در حال تشریک مساعی با یکدیگر هستند و این واقعیت شامل نظام های اصلی تر که خود از تعداد نظام های فرعی تشکیل شده اند نیز می شود. بنابراین این سوال می تواند مطرح شود که پیش نیازهای لازم برای یک نظام مدیریتی کارا و اثربخش کدامند؟

تحقیقات جدید در زمینه انگیزه و عملکرد افراد در کار نشان می دهد که یک سیستم مدیریتی فقط در صورتی قادر است خوب و موثر کار کند که افرادی که با آن در ارتباط هستند:

الف) اهداف سیستم را بدانند

ب) با این اهداف موافق باشند.

ج) چگونگی استفاده از سیستم را بدانند.

د) تحت کنترل سیستم باشند. (برای مثال وظایفشان قسمتی از سیستم باشد)

ه) از سیستم بازخورد مناسب دریافت کنند.

و) در بازنگری و اصلاح سیستم موثر باشند.

ز) در زمینه ای که سیستم عمل می کند احساس رضایت کنند. (راضی باشند)

در صورت فقدان هر یک از هفت پیش نیازهای فوق یا درست به کار نبردن آن ها انواع گوناگون ضعف در عملکرد به وجود می آید که مانع از درست کار کردن سیستم خواهد شد. تجزیه و تحلیل مشکلات عملکردی بر حسب عوامل یاد شده به روشنی نشان خواهد داد که در کجا نیاز به آموزش وجود دارد و در کجا این نیاز وجود ندارد و در ضمن به وضوح زمینه هایی را که در آن باید اقدامات مفیدی جهت بهبود اثربخشی عملکرد انجام داد، مشخص می کند.

[spow 44,195]

● بازخورد ناکافی، مهم ترین دلیل ضعف عملکرد کارکنان

دلیل نخست ضعف عملکرد، بازخورد ناکافی است. بازخورد ناکافی اساساً عبارتست از عدم دستیابی فرد به اطلاعاتی راجع به نتیجه کار خود، نحوه عملکرد خود و یا خوب بودن یا ضعف کار خود و میزان انطباق آن با استانداردهای عملکرد. مثال هایی از این دست در پرونده هایی یافت می شود که تمامی نشان می دهند بازخورد ناکافی چه بهای سنگینی برایمان داشته است. این مثال ها در همه جای دنیای تجارت و صنعت اعم از مشاغل مختلف بخش های فروش و بخش های اداری، کارخانه ها و مدیریت ها به وفور یافت می شود. سیستم بازخورد که فرد را از سطح استاندارد اجرای عملکرد و چگونگی اجرای وظایفش مطلع می کند نه کار پیچیده و مشکلی است و نه هزینه زیادی دربردارد. یا به عبارت دیگر سودی که از آن به دست می آید می تواند بسیار قابل توجه هم باشد.

برای مثال معاون مدیر عامل یک شرکت حمل و نقل بین المللی متوجه عدم به کارگیری مرتب کانتینرها برای حمل بار از طرف کارگران بارانداز شد. حمل محموله ها به وسیله هر کانتینر سبب می شود که حدود ۲۰ دلار در هزینه حمل و نقل صرفه جویی شود.ولی در یک منطقه از ۳۰ کانتینر، به طور متوسط فقط از ۱۰ تای آن ها استفاده می شد. در حقیقت ۲۰ کانتینر مورد استفاده قرار نگرفته به معنی از دست دادن ۴۰۰ دلار در روز می شد که این رقم را اگر در ۲۶۰ روزکاری ضرب کنیم، یعنی شرکت هر ساله معادل ۰۰۰ر۱۰۴ دلار از دست می دهد. بعد از بررسی کار کارگران بارگیری در یک منطقه معاون مدیر عامل دریافت که همه کارگران به اندازه کافی از جزییات استفاده از کانتینرها مطلع هستند.

وی دریافت که در حقیقت کارگران بارگیری از سودی که استفاده از این کانتینر عاید شرکت می کند بی اطلاع هستند و هیچ استاندارد مشخصی برای سنجش عملکرد خود در دست ندارند.

راه علاج معاون مدیرعامل به طرز شگفت آوری آسان بود. او استفاده از کانتینر برای حمل کالا را ۹۵ درصد موارد اعلام کرد. (وی متذکر شد که هیچ وظیفه ای را در هیچ زمانی نمی توان با استاندارد ۱۰۰ درصد اجرا کرد) و به وسیله سرپرستان، کارگران را از این استاندارد مطلع کرد. سیستم بازخورد بر روی تابلوی اعلانات به صورت چشمگیری در مرکز ترمینال بارگیری تعبیه شد. در یک روز معمولی این جمله روی تابلو دیده شد: امروز، از ۳۰ کانتینر موجود ۲۵ تای آنها مورد استفاده قرار گرفتند. به این ترتیب کارگران بارگیری متوجه شدند که بر مبنای استاندارد اعلام شده آن روز دقیقا چه اندازه کار انجام داده اند. نتیجه؟ یک هفته بعد از این که سیستم بازخورد به اجرا درآمد، شاخص عملکرد از ۳۰ درصد به ۸۵ درصد استاندارد صعود کرد و این بهبود از آن تاریخ همچنان ادامه داشته است.

● اختلال در وظایف

در بین عوامل مهم ضعف عملکرد، اختلال در اجرای وظایف است. اختلال در وظایف ممکن است به شکلی مانع از انجام کار شود. عدم وجود وسایل کافی (یا منابع)، یا ممکن است ناشی از تداخل وظایف باشد مثل تلفن های لاینقطع در حین کار یا اغتشاش های دیگر.حذف تداخل وظایف معمولاً شیوه های روشنی دارد که به نوعی متضمن مهندسی شغلی، ایجاد تغییر در امکانات فیزیکی، جریان کار یا مسوولیت هاست.

● نکته آخر

چیزی که به آن دست یافتیم این است که یکی از متداول ترین اشتباهات دست اندرکاران آموزش این است که آموزش را راه حل اکثر مشکلات عملکردی می دانند.یادگیری تعیین مشکلات غیرآموزشی و رشد مهارت در به کارگیری راه حل های غیرآموزشی برای این گونه مشکلات تنها راه تقویت نقش دست اندرکاران آموزش در هر موسسه ای است.

[spow 44,195]

ایجاد انگیزه در کارکنان

 

 

انگیزه ؛ انرژی ، تعهد و خلاقیتی است که کارکنان یک شرکت برای به انجام رساندن وظایفشان به کار می‌گیرند. در شرایط رقابت شغلی روزافزون سالهای اخیر، یافتن راه‌های برانگیختن کارکنان برای بسیاری از مدیران نگران کننده شده است.

در حقیقت ، تئوری‌ها و روش‌های متفاوت و زیادی برای دادن انگیزه به کارکنان ارائه شده است. از مشوق‌های پولی گرفته تا زیاد کردن درگیری‌های کاری، دادن قدرت و اختیارات.

نداشتن انگیزه در کارکنان برای شرکتهای کوچک تجاری می‌تواند مشکل ساز باشد. صاحبان این شرکت ها اغلب سالهای زیادی را صرف راه اندازی آن کرده‌اند، برای آنها سخت است که مسؤولیت های مهم را به دیگران بسپارند. اما کارآفرینان باید مواظب چنین خطایی باشند. زیرا تاثیر پایین بودن انگیره کارکنان در شرکتهای کوچک تجاری می‌تواند ویران کننده باشد. بعضی از مشکلات مربوط است به کارکنانی که کاملاً بی‌انگیره و دلسرد هستند. اگر اجازه داده شود که این حالت ادامه یابد موجب کاهش تولید، درآمد و رقابت در بین شرکتهای کوچک تجاری می‌شود.

به علاوه یک شرکت تجاری می‌تواند راههای موثری را چه به طور محسوس (مانند پاداش مالی) و یا نامحسوس (به صورت تشویق‌های کلامی یا دادن مسؤولیت های دلخواه در پروژه‌های آینده) برای ایجاد انگیزه در بین کارکنان پیش بگیرد. پاداش دادن کارکنان برای کارکرد خوبشان وسیله فوق العاده باارزشی برای حفظ نیروی انسانی است. به این ترتیب افراد از کارکردن لذت می‌برند و تمایل دارند که در سازمان پیشرفت و ارتقاء یابند و موجب ایجاد محیط کاری مثبت و پویا می‌شود. یک محقق در زمینه اشتغال می‌گوید وقتی که نیروی انسانی روی محیط کار خود متمرکز شود می‌تواند تغییر و پیشرفت ایجاد کند و سازمان را به پیش ببرد. داشتن یک سیستم پاداش مدون و مناسب با برنامه‌های مشخص مهم است، اما ایجاد انگیزه در کارکنان تنها منحصر به آن نیست .

[spow 44,195]

● چه چیز انگیزه ایجاد می‌کند :

یک راه برای دادن انگیزه به کارکنان دیدن نیازها و اضافه کردن مزایا به عنوان عوامل اولیه جهت بهبود عملکرد، است. مجموعه مزایای بی‌پایان پرسنلی مانند هزینه سلامت ، بیمه زندگی، سهیم کردن آنها در سود شرکت، مالکیت طرحها، استفاده از تسهیلات ، ارائه غذای سوبسیدار ،‌کمک هزینه، فراهم کردن مهدکودک ، در اختیار گذاشتن ماشین از طرف شرکت و امکانات دیگر جهت تامین رضایت و سلامت کارکنان با این اعتقاد که رضایت کارکنان به آنها انگیزه می‌دهد. اما بسیاری از تئوری‌های جدید معتقدند که انگیزه‌ای که یک کارمند نسبت به شغلش احساس می‌کند کمتر بوسیله پاداش‌های مادی ایجاد می‌شود تا خود شغل.

مطالعات سالهای ۱۹۵۰ نشان داده است تقسیم و ساده کردن مشاغل موجب پایین آمدن نتیجه کار و بهره‌وری مادی و معنوی کارکنان شده است. اثرات دیگر پایین بودن انگیزه کارکنان، غیبت و جابجایی زیاد است که هردوی آن هزینه‌های زیادی برای سازمان دارد. در نتیجه در دهه ۱۹۵۰ انگیزه گسترش و ابتکار عمل در شرکتهای مهم ایجاد شد.

باید به کارگر اجازه داده شود که شخصاٌَ برای تکمیل هدفمند بخشی از کار که به او سپرده شده احساس مسوولیت کند. مستخدم باید نسبت به کار احساس مالکیت کند و با کاری که انجام می‌دهد ارتباط برقرار کند. حتی در موقعیت کار گروهی یک تلاش موفق وقتی نتیجه خواهد داد که او بداند مشارکتش در تکمیل کار گروه مهم بوده است و نتایج بدست آمده برای فرد معنی حقیقی داشته باشد، کار موثری که منجر به این نشود که مستخدم احساس کند تلاش او مهم است لحاظ نخواهد شد. نتیجه کار موثر یک کارگر باید برای خود او و دیگران در سازمان ارزش داشته باشد و بازخوردی از عملکردش به او بدهد. یک انتقاد سازنده و قابل قبول از کار انجام شده برای کارگر خیلی مهم و انگیزه پیشرفت او است .

در حالی که اصطلاحات واژگان شناسی تغییر می‌کند. اصول انگیزه کارکنان از نیم قرن پیش نسبتاًٌ بی‌تغییر باقی مانده است. واژه‌های نو تجاری شامل : حدود اختیارات، حلقه‌های کنترل کیفیت، کار گروه، همه سه خصوصیت انگیزه شغلی را نشان می‌دهد .

۱) حدود اختیارات به مستخدم استقلال و اختیار می‌دهد که مالک ایده‌ها و عملکرد خود باشد چه به تنهایی اجرا شود و یا به صورت گروهی.

۲) کنترل کیفیت و افزایش عملکرد تیم‌ها در محیط کار امروزی به مستخدمین این فرصت را می‌دهد که اهمیت کار انجام شده توسط گروه را تقویت و همچنین بازخورد و تاثیر آن کار را دریافت کند.

شرکتهای تجاری کوچک ممکن است فاقد منابع برای ارائه برنامه‌های ایجاد انگیزه برای مستخدم باشد. با این وجود مدیران می‌توانند همان اصول اساسی را انجام دهند. برای کمک به این احساس که برای کارکنان دوست داشتن شغلشان و مشارکتشان در شرکت باارزش است ، صاحبان شرکتهای کوچک تجاری لازم است اهداف شرکت را با مستخدمین در میان بگذارند. این ارتباطات باید هم به صورت کلامی و هم به صورت عملی باشد.

به علاوه صاحبان شرکتهای کوچک تجاری باید استانداردهای بالایی برای استخدام داشته باشند. همچنین باید حمایت خود را از تلاش‌های کارکنان وقتی که نتوانستند به اهداف برسند، حفظ کنند. همچنین دادن استقلال و انعطاف پذیری به کارکنان در چگونگی انجام کار موثر است. بالاخره صاحبان شرکتهای کوچک باید قدمهایی برای وحدت نظر بین کارکنان با نقطه نظرات خودشان بردارند. این کار موجب ایجاد انگیزه در بین کارکنان خواهد شد تا در اهداف شرکت مشارکت داشته باشند و برای جلوگیری از رکود و کسادی کار شرکت در جهت‌گیری‌ها و اهداف به شرکت کمک کنند.

[spow 44,195]

● روش های ایجاد انگیزه

▪ قدرت دادن:

دادن استقلال و تعیین حدود اختیارات در تصمیم گیری به مستخدم مسوولیت بیشتر می‌دهد و کنترل آنها را روی حوزه و قلمرو کارهایی که مسؤولیتش به آنها سپرده شده بیشتر و آنها را برای انجام آن کارها مجهز می‌کند. در نتیجه، احساس ناامیدی از کاری که باید جوابگوی آن باشد را کاهش می‌دهد و صرف انرژی فرد را به جای دفاع از خود به سمت پیشرفت انجام کار تغییر می دهد.

▪ خلاقیت و نوآوری :

در بسیاری از شرکتها، مستخدمین خلاق ایده‌هایشان را از ترس نادیده انگاشتن اطلاعات آنها یا به مسخره گرفته شدن برای مدیریت ابراز نمی‌کنند. تأئید شرکت و حرکت بر روی خط مشی شرکت چنان دیرینه و ریشه‌ای است که در بعضی از محیط‌های کاری هم کارکنان و هم سازمان از آن در رنج و زحمت هستند. وقتی توانایی و قدرت نوآوری در یک سازمان از بالا به سطح پرسنل عادی پایین آورده ‌شود، این فرصت به کسانی که می‌توانند کار، محصول یا خدماتی را به بهترین وجه ارائه دهند، داده می‌شود که از ایده‌هایشان برای پیشرفت و گسترش کار استفاده شود.

قدرت خلاقیت و نوآوری، کارکنان را انگیزه‌دار می‌کند و به سود سازمان است که نیروی کار انعطاف پذیرتری داشته باشد و خردمندانه از تجربه کارکنانش استفاده کند و تبادل اطلاعات و ایده‌ها را در بین کارکنان و حوزه‌ها افزایش دهد. این پیشرفت موجب ایجاد فضای باز برای جواب سریع به تغییرات بازار و حفظ برتری به عنوان اولین پیشنهاد دهنده در بازار می‌شود.

▪ آموزش :

اگر به مستخدم ابزارها و فرصتهای بیشتری برای انجام کار بدهند، متعهد به چالش بیشتری خواهد شد. شرکتها می‌توانند با دادن فرصتهای مداوم افزایش مهارتها به کارکنان انگیزه بدهند . برنامه‌های دادن گواهی‌نامه پایان دوره یا مقطع تحصیلی یک راه متداول و موثر برای رشد و ارتقاء دانش و انگیزه کارکنان است .

اغلب این برنامه‌ها موجب رشد کارکنان و تمایل آنها به سمت جلب مشتری و شرکت خواهد شد و در عین حال موجب تقویت اعتماد به نفس آنها می‌شود. برای تایید این اظهارات یک تجزیه و تحلیل از عواملی که بر روی ایجاد انگیزه یادگیری در کارکنان تاثیر می‌گذارد، ارائه شده است که مستقیماً به میزان شرکت آنها در دوره‌های آموزشی مربوط می‌شود و شرکت‌کنندگان در این دوره‌ها معتقدند شرکت در این دوره‌ها روی کار و شغل آنها اثر مفید و موثری خواهد داشت . به عبارت دیگر اگر دانشی که آنها کسب می‌کنند بتواند در انجام کارشان مورد استفاده قرارگیر،. پس آموزش آن دانش برای کارفرما و کارکنان مفید خواهد بود.

▪ کیفیت زندگی :

میزان ساعت کار هفتگی کارکنان آمریکایی در حال افزایش است و بسیاری از خانواده ها دو نفرشان کار می‌کنند. آنها ساعات کارشان افزایش یافته‌اند. در چنین شرایطی آنها نگران هستند که چطور نیازهای زندگیشان در خارج از محیط کار را تامین کنند و اغلب این نگرانی در زمان انجام کار اتفاق می‌افتد که احتمالاً موجب پایین آوردن بهره‌وری و تضعیف روحیه کارکنان می‌شود. شرکتهایی که روی نیروی کار موقت برنامه ریزی کرده‌اند توانسته اند نیروهایی با انگیزه جذب کنند که موجب افزایش بهره‌وری شده اند. برنامه‌هایی که براساس ساعت کار شناور، هفته های کاری فشرده و یا مشارکت کاری تنظیم شده است در تمرکز نیروی متراکم کار به سمت انجام کار و به دور از تقاضای آنها برای زندگی خصوصی شان، موفق بوده است .

▪ مشوق پولی :

برای حمایت از تمام انگیزه‌دهنده‌ها هنوز پول جایگاه اصلی را میان انواع انگیزه دهنده‌ها دارد. مشارکت در منافع یک شرکت مستخدمین را تشویق می‌کند که محصولاتی با کیفیت تولید کنند. آنچه به نفع شرکت است مستقیماً به نفع کارکنان می‌شود. پول و پاداش‌های دیگری به خاطر کاهش هزینه‌های تولید، به نتیجه رسیدن پروژه ها و طرح ها، ارتقاء بهره‌وری و کاهش غیبت ، کارکنان داده می‌شود. پول وقتی که مستقیماً به ایده‌ها و عملکرد کارکنان مرتبط است موثر است. با این وجود اگر با دیگر عوامل غیرپولی دیگر همراه نباشد اثر انگیزشی آن کوتاه خواهد بود. به علاوه مشوق های پولی در صورتی که برای همه کارکنان سازمان فراهم نباشد می‌توانند ضدتولید شوند.

▪ مشوق های دیگر :

تحقیقات پی در پی بیانگر آن است که بیشتر انگیزه‌های موثر برای کارکنان پولی است. سیستم پولی محرک‌های ناکافی هستند، قسمتی از آن به این علت است که اغلب موجب افزایش انتظارات می‌شود و همچنین به علت اختلاف بین افراد حقوق بگیر به جای ایجاد اتحاد کارکنان موجب تفرقه بین آنها می‌شود. محرک های مثبت غیرپولی روحیه گروه را بالا می‌برد و موجب شناخت، احساس مسؤولیت و پیشرفت می‌شود.

مدیرانی که موفقیت‌های کوچک کارکنان را مورد توجه قرار می‌دهند و محیط مشارکت را بالا می‌برند و با احترام و محبت با کارکنان رفتار می‌کنند کارکنان خود را خیلی با انگیزه خواهند یافت. یک شرکت با ۳۰ پاداش نیرومند که هزینه کم و یا هیچ اقدامی نداشت بر توفان مغزی مدیران موفق شد، موثرترین پاداش‌ها ، مانند نامه‌های سپاس ، مرخصی تشویقی، بالا بردن حدود اختیارات و قدرت و مقام بود. در طولانی مدت، تشویق و تقدیر خالصانه و تقدیر و تکریم از کارمند بسیار موثرتر و اقتصادی تر از پاداش‌های پولی به تنهایی خواهد بود. در پایان، باید اذعان داشت یک برنامه که ترکیبی از سیستم پاداش پولی و رضایت باطنی و پاسخ به نیازهای واقعی است می‌تواند قوی‌ترین محرک و انگیزه برای کارکنان باشد.

[spow 44,195]

مدیریت منازعات کارکنان

 

تقریباً تمام کارآفرین ها شاهد بروز اختلافات مختلف بین نیروی کار خود بوده و خواهند بود. اختلاف نظر و حتی مناقشه بین کارکنان اجتناب ناپذیر است اما باید به درستی مدیریت شود. در مقاله حاضر به چهار مورد مهم در حل موثر این اختلافات که مسلماً به رشد بهره وری و سوددهی شرکت منجر خواهد شد، اشاره می شود. محققان تخمین می زنند که ۶۵ درصد مشکلات کاری کارکنان و پایین بودن بهره وری در بین آنها حاصل روابط کاری پرمشکل است نه سطح پایین مهارت یا انگیزه. به این ترتیب شما به عنوان کارآفرین و مدیر شرکت باید به افرادی که در روابط شان با دیگر کارکنان دچار مشکل هستند، کمک کنید طبق جدول زمانی و برنامه ای مدون این دسته از مشکلات خود را حل کنند. با تحقق این هدف نیازی به تغییر مداوم پرسنل نیست و تمام شاخص های عملکرد شرکت بهبود خواهد یافت.

۱) بشنوید.به سخنان هر دو طرف مشاجره گوش کنید و اجازه دهید آنها موضوع را از منظر خود توضیح دهند. هرگز فرض نکنید همه چیز را درباره مشکل ارتباط دوطرف می دانید. بگذارید آنها با زبان و کلمات خود وضعیت را توصیف کنند.

۲) بر واقعیت ها تمرکز کنید. در اغلب موارد افراد دچار مشاجره، دلایل اختلافات خود را با جملات مبهم و کلی بیان می کنند. ممکن است از آنها بشنوید: «او هرگز به ایده های من توجه نمی کند» یا «او خیلی متکبر است.» از آنها بخواهید رفتارهای موردنظرشان در طرف مقابل را دقیقاً توصیف کنند زیرا ما تنها می توانیم انتظار داشته باشیم که رفتارها تغییر کنند برای مثال کسی که شکایت می کند ایده هایش هرگز موردتوجه همکارش قرار نمی گیرد در صورتی که وادار به توضیح رفتار خود و طرف مقابل شود، متوجه می شود زمان مناسبی را برای مطرح کردن ایده های خود انتخاب نمی کرده و با تغییر این رفتار مشکل حل خواهد شد.

۳) به احساسات هر دو طرف توجه کنید. برای اکثر افراد درک شدن احساسات تلخی مشاجره را از میان می برد. برای توجه به احساسات دوطرف مشاجره، نشان دهید احساسات آنها را درک می کنید و می فهمید. یک موقعیت چقدر می تواند ناراحت کننده یا دشوار باشد برای مثال فرض کنید یکی از دو طرف می گوید: «هنگامی که با تمام انرژی گزارش ها را برای بررسی به اتاق همکارم بردم او خیلی خونسرد با من خداحافظی کرد و گفت فردا.» در این حالت هنگامی که شما می گویید «می فهمم تا چه حد از این رفتار همکارتان عصبی شدید» به این معنا نیست که او باید عصبی شده یا همکار وی کار اشتباهی انجام داده است. در واقع شما به وی می گویید: «من احساس شما را در این وضعیت درک می کنم»، بدون آنکه بخواهید حق را به کسی بدهید.

۴) بر تغییر رفتار تاکید کنید. در بسیاری موارد دو طرف مشاجره حتی بر سر اینکه در موردی اختلاف دارند، اتفاق نظر ندارند، بنابراین قدم اول این است که به وضوح مورد اختلاف نظر مشخص شود. قدم بعدی تغییر در رفتارهاست به گونه ای که دوطرف بتوانند با بهره وری لازم با هم همکاری کنند. برای مثال دو طرف می توانند زمانی را که برای هردوشان مناسب است تعیین کنند و در آن زمان به طرح کردن ایده ها بپردازند. منازعه و اختلاف بخش طبیعی از فعالیت های کاری و زندگی بشر است اما اختلافات حل نشده منبعی مهم برای ناامیدی، سرخوردگی، خشم و نارضایتی هستند و ممکن است به پرخاشگری، استعفا از شغل و حتی خشونت منجر شود.

در محیط کار ممکن است بین کارکنان، بین کارکنان و مشتری یا بین کارکنان و مدیران مشاجره رخ دهد. کارشناسان سه منبع برای بروز اختلاف و مشاجره شناسایی کرده اند که عبارتند از:

۱) تعریف مبهم از مسوولیت ها: هنگامی که مشخص نیست در زمینه ای خاص تصمیم گیری با چه کسی است یا تصمیم ها و برنامه ها باید توسط چه کسانی اجرا شود، طبیعتاً مشاجرات پدید خواهد آمد.

۲) محدودیت منابع: محدودیت زمان، سرمایه، فضا، مواد خام و تجهیزات همگی رقابتی گاه ناسالم را برای کسب هرچه بیشتر این منابع پدید می آورد.

۳) تضاد منافع: در بسیاری موارد افراد برای اهداف شخصی خود تلاش و اهداف سازمانی را فراموش می کنند. هر فرد در سازمان باید بتواند اهداف شخصی خود را با اهداف سازمانی هماهنگ کند. مدیران اغلب به تنازع بین کارکنان بی توجهی می کنند زیرا امیدوارند گذشت زمان مشکل را حل کند در حالی که مشاجرات ابتدا بین طرف ها در سطح محدود آغاز می شود اما پس از مدتی مشکل به وجود آمده بر بخش بزرگ تری از محیط کار تاثیر منفی به جا می گذارد. مشاجرات حل نشده می تواند بر فرهنگ حاکم بر کسب و کار، روحیه کارکنان و کل بهره وری تاثیر سوء برجا گذارد. وضعیت نامطلوب تر در حالتی پیش می آید که کارکنان معتقد باشند زمانی که کارشان را انجام می دهند، اختلافات شان با هم به مدیریت ربط ندارد. از سوی دیگر گاه مدیران به سبب نداشتن اطمینان به اینکه با مداخله مشکل حل خواهد شد، از اقدام اجتناب می کنند. تحلیلگران و کارشناسان نیروی انسانی معتقدند درگیری ها و مشاجرات بین کارکنان را می توان به دو گروه عمده تقسیم بندی کرد؛ اختلافات کاری و اختلافات مبتنی بر ویژگی های شخصیتی. اختلافات کاری را می توان با حل مورد اختلاف به راحتی رفع کرد. برای این نوع مشاجرات راه حل های متنوعی وجود دارد. برای مثال تعریف دقیق مسوولیت ها و زمان بندی کارها بخش بزرگی از مشکلات را از میان خواهد برد. در نوع دوم، اختلاف و مشاجره به سبب ویژگی های شخصیتی دو طرف به وجود آمده است. در این موارد باید به کارکنان یاد دهید به طور موثر و مفید با هم گفت وگو کنند. از مشاوران و روان شناسان جهت ارزیابی محیط کار و ارائه راه حل کمک بگیرید و از همه مهم تر مشکل به وجود آمده را نادیده نگیرید.

مشکلات حل نشده هزینه های سنگینی برای شرکت دارد زیرا در اغلب موارد نیروها به جای فعالیت کاری بیشتر نگران درگیری هایشان با دیگران هستند تا تحقق بخشیدن به اهداف سازمان. همچنین ممکن است درگیری ها به آتش زیر خاکستر تبدیل شود. در این موارد مشکل حل نمی شود بلکه شدت می یابد و به نقطه انفجار می رسد. هنگامی که شایع است دو نفر یا دو گروه با هم بد هستند، هنگامی که اختلافی قدیمی بین دو نفر هرگز به طور منطقی حل نشده است، هنگامی که دو کارمند برای اجتناب از رودررو قرار گرفتن از انجام مسوولیت شغلی خود طفره می روند، هنگامی که دیگر کارکنان از شما می خواهند مشکل دو نفر را حل کنید، هنگامی که تغییر رفتار در یک یا هر دو طرف دعوا مشهود است و هنگامی که کارکنان دائماً درباره اختلافات دو تن از نیروی کار صحبت می کنند، باید هرچه سریع تر اقدام کنید تا مشکل حل شود. عدم اقدام نه تنها به روند امور در کسب و کار شما لطمه می زند بلکه این دیدگاه را بین همه کارکنان به وجود می آورد که مدیران از درگیری اجتناب می کنند. این نتیجه گیری از سوی کارکنان از اقتدار شما به شدت خواهد کاست.

[spow 44,195]

« مدیریت کارکنان عصبانی »

 

●مدیریت نیروی کار عصبانی امروز

▪ در محیط کار ما، خشم و عصبانیت افزایش یافته و این امر بر روابط افراد در پایین ‌ترین سطح تاثیر گذارده و در بالاترین سطح نیز باعث بروز رفتارهای خشونت ‌آمیز گردیده است.

▪ سازمان‌ ها غیرمستقیم به شرایطی کمک می ‌کنند که نیازمند کار بیشتر در زمان کمتر هستند و باعث جدایی افراد از محیط کارشان می ‌شوند.

▪ مدیران باید در قبال سطح استرس کارمندان حساس باشند، علایم خشم، عصبانیت، استرس و اضطراب را قبل از تبدیل شدن به مشکل اساسی، شناسایی کنند.

▪ شرکت ‌‌ها باید شیوه‌ ها و فرآیندهایی باعث مدیریت تحکم آمیز در تمامی سطوح می ‌شوند شناسایی کنند مانند کاهش تهدیدهای خشونت‌ بار در تمامی سطوح مدیریت.

● مقدمه

تضاد و اختلاف موضوع تازه ‌ای در محیط ‌های کار نیست، در واقع همین اختلاف نظرها، باعث انتخاب بهترین عقاید در مجموعه‌ ای از عقاید گوناگون می‌ شوند، اما به نظر می‌ رسد در محیط ‌های کاری امروز، شاهد اختلاف نظرهای فزاینده و گسترده ‌ای هستیم. مطالعات انجام شده درباره‌ بیش از ۱۰۰۰ کارگر آمریکایی و انگلیسی نمایانگر افزایش کارگرانی است که بیش از حد کار می‌ کنند و بیش از حد عصبی می ‌شوند. تحقیقات حکایت از آن دارند که کارکنان سراسر دنیا از شرایط کاری خود شکایت دارند و امروزه این معضل را «خشم میزنشینی » می ‌نامند. یافته ‌های آمریکا و انگلستان همراه با تحقیقات بعدی بیانگر افزایش خشم و عصبانیت در محیط کار است و این معضل نه تنها به صورت کشمکش ‌های شفاهی یا آسیب رساندن به تجهیزات اداری است بلکه به شکل برخوردهای فیزیکی هم نمایان می ‌شود. از هر ده پاسخ‌ دهنده در پیمایش آمریکا/ انگلستان، یک نفر اعلام کرده در محیطی کار می‌ کند که در آن خشونت‌ های فیزیکی وجود دارد.

● دعوا کردن

نتایج این پیمایش نباید باعث تعجب شوند. نخستین نمونه‌ های خشونت در کار، در ادارات پستی ایالات متحده دیده شده است. اگرچه بسیاری از افراد خشونت در کار را ویژه‌ ایالات متحده می ‌دانند، اما این امر به موضوعی جهانی تبدیل شده است.

بر اساس گزارش سازمان بین ‌المللی کار در ژنو تحت عنوان خشونت در کار نوشته دونکان شاپل و ویتوریو دی مارتینو آمده است، «این موضوع مرزهای یک کشور، محیط کار یا یک گروه شغلی را درهم نوردیده است.» با توجه به اینکه این پیمایش با حمایت مالی یک شرکت فعال در زمینه‌ خرید و فروش مستغلات انجام شده بود، شک و تردیدهایی در زمینه‌ نتایج آن مطرح کرده بود. اما مصاحبه‌ با کارشناسان، موضوعات امنیتی این نتایج را تصدیق کردند. همه‌ این نتایج به یک موضوع اشاره می ‌کردند: کار بیشتر، زمان کمتر، تغییرات بیشتر در نحوه‌ انجام کار و استمرار تقاضا برای بهره ‌وری بالاتر.

بیشترین عوامل بروز خشم در محیط کار مطرح نماییم:

▪ تعدیل نیرو یا خطر از دست دادن شغل

▪ فشار برای انجام کار بیشتر یا از دست دادن منابع موجود

▪ عدم اعطای اختیارات یا از دست دادن کنترل بر روی کاری که فرد باید انجام دهد

شرایط پر استرس در محیط ‌های کاری امروز، تحقق کار تیمی یا خلاقیت را دشوار ساخته است اما مشکل بزرگ ‌تر آن است که چنین رخدادهایی بیشتر از اینکه باعث عصبانیت افراد شوند، باعث بی‌ ثباتی آنها می ‌گردد و در نتیجه آنها رفتارهایی خشن را از خود بروز می ‌دهند. شرایط مختلفی همچون داشتن اختلاف عمیق با مدیر یا کارفرما، ارزیابی بد عملکرد و تغییرات عمده در شیوه‌ های کار، می ‌توانند باعث افزایش اضطراب و در نتیجه بروز خشم و عصبانیت شوند. آنتونی بارون مدیر عامل مرکز بارون در سازمان مربیان متخصص جلوگیری از خشونت در مدارس و محیط کار معتقد است اگر فردی دارای این پیش‌ فرض باشد که در محیط کاری خصمانه کار می ‌کند، بروز هر استرسی می ‌تواند باعث یک رفتار خشونت ‌آمیز از جانب او شود.

تعداد خودکشی ‌ها واقعاً ناراحت‌ کننده است، در سال ۱۹۹۹، ۸۵۶ مورد خودکشی در محیط کار گزارش شده که این رقم دو برابر بیشتر از رقم گزارش شده در چند سال پیش از آن است. به طور میانگین، کارمندان هر ماهه سه یا چهار کارفرمای خود را به قتل می‌ رسانند که این رقم نسبت به یک دهه‌ پیش، بیش از دو برابر شده است. مطالعه‌ انجمن مدیریت آمریکا در سال ۱۹۹۴ نشان می‌داد، بیش از ۵۰۰ مدیر بخش منابع انسانی نوعی خشونت علیه خود را طی چهار سال گذشته تجربه کرده‌ اند. بیش از ۳۰ درصد پاسخ‌ دهندگان، بروز چند باره‌ چنین خشونت‌ هایی را اعلام کرده‌ اند.

کارشناسان امنیتی می ‌گویند، اکثر برنامه‌ های پیشگیری از خشونت تنها پس از یک حادثه آغاز می ‌شوند نه قبل از آن. با توجه به اینکه کمبود نیروی کار مناسب، یافتن افراد ذیصلاح را دشوار ساخته است، برخی سازمان ‌ها بررسی سوابق کارکنان را فراموش کرده‌ اند و به همین دلیل امکان استخدام ‌های منفی افزایش یافته است. تهدید کارفرمایان یا مدیران نادیده گرفته می ‌شود زیرا هیچ سیاست مشخصی برای پرداختن و به صفر رساندن آنها وجود ندارد. بسیاری از کارفرمایان هیچ آموزشی برای کنترل خشونت ‌های کاری ندیده ‌اند و به همین دلیل میزان بروز این تضادها و اختلافها افزایش یافته است. برنامه ‌های حمایت از کارکنان که هدفشان کمک به شناسایی و پرداختن به مشکلات فردی و کاری است، یا اجباری نیستند یا اینکه همگان به آنها دسترسی ندارند.

● آرام کردن یک محیط کاری پر از خشم

بر مبنای این فرض که برنامه ‌های حمایت از کارکنان با تأخیر اجرا می ‌شوند، اتحادیه‌ کارکنان پوردو در ایالت ایندیانا ، مدیران خود را در زمینه‌ شناسایی و مشاوره‌ کارکنان در قبال رفتارهای ناشی از استرس که می ‌توانند به یک تهدید یا رفتاری خشونت ‌بار تبدیل شوند، آموزش می‌ دهد. روزآمد کردن مطالب آموزشی که در هر فصل انجام می‌ شود، باعث آگاهی مدیران شده و شرایطی را فراهم می ‌آورد که آنها از آخرین اطلاعات مطلع باشند.

با توجه به اینکه شاهد افزایش خشم میزنشینی هستیم، شواهد حکایت از آن دارند که سازمان ‌ها نباید منتظر تبدیل خشم به رفتاری خشونت ‌آمیز شوند. اما در اکثر موارد، این دقیقاً همان موضوعی است که رخ می ‌دهد. کارکنان شرکت خدمات مواد غذایی ایالات متحده در پنسیلوانیا روزی را در سه سال پیش فراموش نکرده ‌اند که یک کارمند عصبانی به سوی چند تن از مدیران آتش گشود و قبل از اینکه خودکشی کند، یکی از آنها را به قتل رساند. تکرار این حادثه غیرمحتمل نبود. به گفته‌ بونا واکر نایب رییس بخش بازاریابی و روابط عمومی شرکت خدمات مواد غذایی ایالات متحده، از زمان این اتفاق، تدابیر امنیتی شدت گرفت. این شرکت اقدام به آموزش مدیرانش در تمامی ۳۸ شعبه‌ خویش در آمریکا پیرامون موضوع خشونت در محیط کار و نحوه‌ آگاهی از علایم اولیه و هشداردهنده نمود. مدیران نیز کارکنان خود را آموزش می‌دهند. همچنین این شرکت راه‌کارهایی را در مورد عدم شکیبایی و مسامحه در برابر خشونت در محیط‌ های کاری ارایه می‌نماید. واکر می‌ گوید: «چنین سیاستی قبل از این اتفاق هم وجود داشت اما پس از آن دوباره بازنویسی شد و بنابراین امروز هیچ ابهام سوءتفاهمی در این سیاست وجود ندارد.»

به گفته‌ لاری چاوز مؤسس انجمن حوادث شغلی که سمینارهای آموزشی را در مورد جلوگیری از خشونت در محیط کار برگزار می ‌کند، شرکت ‌ها باید سیاست ‌های خود را عملی سازند. مدیریت ارشد باید خیلی سریع نسبت به بروز خشونت واکنش نشان دهد. در واقع، هیچ صبر و شکیبایی نباید در برابر خشونت وجود داشته باشد.

استیو کائوفر مؤسس انستیتو پژوهشی خشونت در کار، اقدام به بررسی واکنش سازمان ‌ ها در قبال موضوع استفاده‌ گسترده از دستگاه‌ های فلزیاب در فرودگاه‌ ها کرده است. او می ‌گوید: «نمی ‌توان وجود بمب و سلاح را شوخی بگیرید. کارکنان آموزش دیده ‌اند تا به سرعت نسبت به چنین تهدیدهایی واکنش نشان دهند.» وقتی کارمندی به دلیل رفتار نادرستش، حقوقی دریافت نمی‌کند یا اخراج می ‌شود، تهدید به تلافی می ‌کند. این همان چالشی است که نمایانگر مسئولیت سازمان برای تامین امنیت محیط کار و دیگر کارمندان است.

علاوه بر آموزش کارکنان و مدیران در زمینه‌ پیشگیری از خشونت، باید کارمندان و اعضای خانواده‌ آنها بتوانند هر گونه علایم خطر و تهدید را به صورت کاملاً گمنام و ناشناس گزارش کنند. این دو روش می ‌توانند نیمی از مشکلات ناشی از خشونت در محیط کار را هدف قرار دهند.

● برخی نمونه ‌ها

همه‌ شرکت‌ های هواپیمایی دارای برنامه‌ های حمایت از کارکنان هستند اما انجمن شرکت ‌های هواپیمایی، دارای یک سیستم حمایتی اضافی به نام برنامه‌ کمک به اعضا است. این انجمن برنامه کمک ‌های خود در مورد مشکلات فردی، کاری و همچنین منابع حرفه ‌ای خود را در اختیار ۴۷۰۰۰ عضو ۲۶ شرکت هواپیمایی قرار می ‌دهد. کارکنان داوطلب، آموزش‌ های ویژه‌ ای در زمینه‌ مشاوره به همکارانشان دریافت می ‌کنند این انجمن هم اکنون دارای ۱۷۰ مشاور در سطح جهان است. در برنامه‌ آموزشی این انجمن کارکنان منتظر نمی ‌مانند تا حادثه ‌ای رخ دهد و عملکرد شغلی آنها را زیر سؤال ببرد، بلکه قبل از بروز حادثه‌ احتمالی اقدام لازم را انجام می دهند.

در سال ۱۹۹۹، فایزر برنامه‌ ویستا آر ایکس خود را آغاز کرد، این برنامه به فروشندگان اجازه می ‌داد برای شرکت در یک برنامه‌ آموزشی تمام وقت که ۱۰۰ درصد به نفع خود و سازمان بود، تا ۶۰ درصد از کارشان بکاهند.

این برنامه به حل یک استرس بزرگ یعنی ایجاد توازن بین نیازهای کاری و نیازهای خانوادگی می‌ پردازد. به گفته‌ بروس فلیشمن مدیر فروش داخلی این شرکت، برنامه‌ ویستا آر ایکس توانسته نیاز بیش از ۱۰۰ فروشنده‌ را رفع کند برای برخی افراد، این برنامه راه ‌حلی کوتاه مدت در قبال شرایط خانوادگی است اما برای دیگران این یک تغییر دایمی در شرایط کاری است. تاکنون ۱۳۰ کارمند آن در این برنامه شرکت کرده ‌اند و هم اینک تعداد زیادی نیز در لیست انتظار شرکت در این برنامه قرار دارند.

● عملی ساختن آن

شرکت ‌ها نیازمند تلاش زیادی برای پیشگیری و جلوگیری از به وجود آمدن خشونت در محیط کاری هستند.

▪ در فرآیندهای استخدامی امکان بروز خشونت را بررسی نمایید.

▪ سیاست‌ ها و رویکردهایی را بررسی و اجرا نمایید که تحت بدترین شرایط، کارکنان با احترام رفتار کنند. بسیاری از کسانی که رفتارهای خشونت ‌آمیز دارند، ریشه‌ آن را برخورد غیرمحترمانه با خود می ‌دانند.

▪ بازرسی را به اجرا درآورید تا افراد نتوانند با اسلحه ‌های پنهان شده، وارد محیط کار شوند.

▪ برنامه ‌های آموزشی در مورد آگاهی مدیران از علایم هشداردهنده و اتخاذ رویکردهای اضطراری را به اجرا درآورید

▪ با تدوین سیاست ‌های مقابله با خشونت در کار از جمله شیوه‌ های افزایش عدم مسامحه در مورد تهدید به آسیب، محیطی ایمن و با آرامش را ایجاد کنید. سعی کنید برای کارکنانی که همکاران خود را تهدید می‌ کنند یا به آنها آسیب می ‌رسانند، برنامه‌ های حمایتی یا مشورتی برگزار کنید.

▪ یک تیم مدیریت تهدید همراه با شرح وظایفی جامع تشکیل دهید که هر گاه خشونتی گزارش شد، بلافاصله وارد عمل شود. اعضای آن باید از میان کارشناسان منابع انسانی، حراست، برنامه ‌های حمایتی کارکنان و بخش مشاوره‌ حقوقی باشند.

● نتیجه

شرکت‌ ها باید موضوع خشم و رفتارهای غیرمدنی را به شدت جدی بگیرند. اگر این موضوع به حال خود رها شود، می ‌تواند برخی افراد رخدادهای خشونت ‌بار را رقم بزند که هزینه‌ آن از دست رفتن امنیت همکاران و مشتریان است. به تازگی، شرکت ‌ها با دادرسی‌ هایی مواجه هستند که به موجب آنها این کارفرمایان هستند که به دلیل مسامحه در قبال استخدام افرادی که دست به رفتارهای خشونت ‌آمیز بر ضد مدیران یا همکاران خود می ‌زنند، به عنوان مقصر شناخته می ‌شوند. جدای از اجرای برنامه‌ های پیشگیری و امنیتی، شرکت‌ ها باید نگاهی دقیق‌ تر به پیمایش ‌هایی داشته باشند که نشانگر رواج خشم در تمامی رده‌ها و مراتب اداری هستند. خشم در محیط کار، نشانگر وجود اشکال در سیستم است. مسئولیت مدیریت، بررسی فضا، فرهنگ سازمان، شناسایی علل و همکاری با کارکنان در تمام سطوح جهت یافتن راه‌ حل‌ های کارآمد و اثربخش است.

[spow 44,195]

چرا کارمندان مطالعه نمی کنند؟

 

 

این مقاله موضوع مطالعه کارمندان در محل کار را مورد بررسی قرار می دهد و دلایل عدم مطالعه کارکنان را در سه بعد عوامل فرهنگی و اجتماعی، عوامل مربوط به کارکنان و عوامل مربوط به مدیران و رؤسا تشریح می کند.

● مقدمه

امروزه بسیار می شنویم و می خوانیم که سرانه مطالعه در ایران پایین تر از کشورهای دیگر است و فرهنگ مطالعه در بین مردم همه گیر نشده است و مطالعه به صورت عادت روزمره در کنار فعالیت هایی که معمولاً مردم در طول یک شبانه روز انجام می دهند در نیامده است و یا به قولی مطالعه در سبد امور روزمره خانواده ها قرار نگرفته است.

دانشمندان تعلیم و تربیت معتقدند مطالعه و کتابخوانی باید از همان اوان کودکی در خانواده و مدرسه در وجود کودکان نهادینه شود، آنها با روش های مطالعه آشنا و به منابع خواندنی مختلفی مجلات، کتابها، مقالات و ... به آسانی دسترسی داشته باشند و با مشاهده مطالعه روزانه پدر و مادر آنان نیز به این امر ترغیب شوند. به طور کلی می توان گفت اگر محیط خانه غنی باشد (از نظر متن هایی برای مطالعه)، کودک خود به خود به سمت مطالعه می رود همچنان که اگر کودک در محیط خانه با ادوات موسیقی سروکار داشته باشد احتمال این که به سمت موسیقی گرایش پیدا کند زیاد است. با این مقدمه وارد این بحث می شویم که «چرا کارمندان مطالعه نمی کنند؟»

● دلایل عدم مطالعه کارکنان

کارکنان سازمانها همان انسانهایی هستند که در اجتماع پرورش یافته و بعد وارد سازمان شده اند. عادت ها و تربیت دوران کودکی و جوانی آنها در شکل گیری شخصیت امروزی آنان بسیار تأثیرگذار بوده است. مسلماً سازمان ها نمی توانند با برگزاری چند کلاس آموزشی یا پند و اندرز و صدور بخشنامه در تغییر شخصیت آنان تأثیر چندانی داشته باشند.

به نظر می رسد می توان دلایل عدم مطالعه کارکنان را با عناوین زیر بررسی نمود:

▪ عوامل فرهنگی و اجتماعی

همانطور که در مقدمه اشاره شد محیط غنی خانواده می تواند در شکل گیری عادت مطالعه در کودکان تأثیر بسیار مهمی داشته باشد و کودک با مشاهده منابع چاپی و غیرچاپی پیرامون خود و مشاهده مطالعه منظم والدین به این امر تشویق می شود و از همان ابتدای زندگی عادت می کند همانطور که در روز غذا می خورد، بازی می کند، مدرسه می رود، تفریح می کند، مطالعه هم داشته باشد. مدارس هم می توانند مشوق این امر باشند و با در دسترس قرار دادن کتابهای مفید و مناسب سن و سال کودکان و برگزاری جلسات کتابخوانی، مسابقات و اهداء جوایز، کودکان را به مطالعه تشویق نمایند و محیطی فراهم کنند که کودکان، معلمین و مدیران خود را در حال مطالعه مشاهده نمایند و از آنان الگو بگیرند.

متأسفانه موارد فوق در خانواده ها و مدارس کمتر مشاهده می شود. در خانواده ها ممکن است انواع اسباب بازی و بازی های کامپیوتری به وفور وجود داشته باشد اما کتاب، مقاله و روزنامه دیده نشود و یا کودکان، پدر و مادر خود را اصلاً در حال مطالعه نبینند بلکه پدر و مادر بیشتر سرگرم تماشای تلویزیون و میهمانی و ... باشند. در مدرسه هم مطالعه صرفاً به حفظ کردن مطالب کتابها و دادن امتحان منحصر می شود و دانش آموزان، معلمین و مدیران خود را در حال مطالعه ندیده و کتابخانه جای متروکه ای محسوب می شود.

معمولاً قسمت اعظم مطالعه مردان در منازل حول سیاست، ورزش، حوادث و یا استفاده از روزنامه ها و هفته نامه ها صورت می گیرد که در شکل گیری هویت علمی و کاری آنان اثر بخش نیست و اصولاً کمتر مشاهده می شود کتاب های علمی و تخصصی در منزل مطالعه شوند. البته بعضاً مشاهده می شود که زنان خانه دار در مقابل مطالعه مردان در منزل حساسیت و مقاومت نشان می دهند و به اصطلاح روزنامه یا کتاب را «هووی» خود می پندارند و از مطالعه مردان در خانه ناراضی هستند و خود نیز اصلاً مطالعه نمی کنند. شاید به همین دلیل باشد که عده ای معتقدند اطلاعات عمومی، اجتماعی و جغرافیایی زنان بسیار پایین تر از مردان است (البته در این مورد تحقیق معتبری صورت نپذیرفته است).

▪ عوامل مربوط به کارکنان

سازمان ها نمونه کوچکی از جوامع به شمار می روند. در سازمان ها نیز همانند سایر بخش های جامعه، فرهنگ مطالعه جا نیفتاده است و مثلاً اگر همکاری، همکار دیگر را در کتابخانه و یا پشت میز خود در حال مطالعه ببیند، فکر می کند که وی دارد از کار فرار می کند و یا اتلاف وقت می نماید و اصولاً صحنه کتاب خواندن پرسنل در سازمان صحنه جالبی نیست و کمتر مشاهده می شود که فرد کتابی را خوانده و به دیگر همکاران توصیه نماید.

اصولاً کارکنان سازمان ها انگیزه ای برای مطالعه ندارند چون نمی توانند ارتباط معناداری بین فعالیت های اداری و مطالعه تخصصی بیابند. یعنی امور در سازمان به صورت سنتی و عادت انجام می پذیرد نه به صورت علمی. روانشناسان اعتقاد دارند برای این که رفتاری بروز نماید باید حتماً نیازی در فرد ایجاد شده باشد. تا کارکنان احساس نیاز به داشتن مطالب علمی جدید در خود حس نکنند و با همین میزان دانش و اطلاعات فعلی بتوانند امور اداری روزمره را انجام دهند، فرهنگ مطالعه شکل نمی گیرد.

در برخی سازمان ها چنان امور اداری فراوان و تعداد پرسنل کم است، که کارکنان فرصت مطالعه ندارند و تا پایان وقت اداری زیر بار خروارها پروژه و نامه اداری، جلسات ومراجعه ارباب رجوع گم می شوند و با تن و روحی آزرده و خسته به خانه می روند. در چنین فضایی بحث از مطالعه علمی معنا ندارد.

اصولاً در سازمان های دولتی بین آنان که می دانند و آنان که نمی دانند تفاوتی قائل نمی شوند و کارکنانی که اهل مطالعه و تفکر و نگارش هستند مورد تشویق قرار نگرفته و معمولاً در انزوای اداری قرار می گیرند.

تفاوت فاحش حقوق و پاداش بین رؤسا و کارمندان و کارشناسان باعث می شود که انگیزه مطالعه و دانش افزایی کم شده و انگیزه پست یابی تقویت شود زیرا تجربه اداری ثابت کرده است که علم و دانش، پول و امکانات نمی آورد اما پست، هم پول و هم امکانات می آورد. مشاهده می شود که بین احراز پست های مدیریتی و میزان علم و سود پرسنل رابطه مستقیمی وجود ندارد. در موقع دادن پست های سازمانی معمولاً فاکتور پژوهش و علم و دانش در رتبه های آخر قرار می گیرد و در نتیجه نظام شایسته سالاری بی معنا می شود.

▪ عوامل مربوط به رؤسای سازمانها

ضرب المثل معروفی می گوید: «مردان مطالعه مناسب قدرت نیستند و مردان قدرت وقت مطالعه ندارند.»

معمولاً روسا در ادارات باید همان نقش پدر و مادر در خانواده و مربیان در مدارس را ایفا کنند، یعنی الگویی باشند برای مطالعه همکاران. ایشان می بایست بیشتر مطالعه کنند و در کتابخانه سازمان به طور منظم دیده شوند و همکاران را به مطالعه تشویق نمایند. اما برعکس رؤسا معمولاً خود را بالاتر از آن می پندارند که نیاز به مطالعه داشته باشند و اغلب خود را کامل می دانند، در مقامی بالا که امور را سرپرستی می کنند. البته بعضی اوقات کمبود وقت را بهانه می کنند و تعدد جلسات اداری بی نتیجه نیز روح و جسم آنان را خسته می کند.

عده ای از رؤسا مطالعه را اتلاف وقت اداری می دانند و نه تنها خود مطالعه نمی کنند، بلکه با مطالعه کارکنان نیز به مخالفت می پردازند.

تعدادی از رؤسا چون بین مطالعه و کیفیت انجام امور اداری ارتباطی نمی بینند، کارکنان زیرمجموعه خود را به مطالعه تشویق نمی کنند و از انجام یک کار اداری ساده که به سرعت توسط یک کارمند صورت پذیرد، بیشتر خوشحال می شوند تا پژوهش و یا نوشتن یک متن علمی توسط کارمند؛ یعنی رؤسا به فکر انجام امور اداری روزمره هستند نه رشد و تعالی کارکنان و انجام علمی امور اداری.

گاهی برخی از رؤسا فاقد پژوهش، مقاله، کار علمی، تدریس و مشاوره و ... هستند (امور اداری که صد در صد نیاز به مطالعه دارد). اما امور اداری فراوانی از جمله جلسات اداری، بخشنامه خوانی، تنظیم گزارش اداری و ... دارند (اموری که ظاهراً نیازی به مطالعه علمی ندارد). پس از چنین رؤسایی نمی توان انتظار داشت که زیرمجموعه را تشویق به مطالعه نمایند زیرا در خود نیازی به مطالعه حس نمی کنند.

تا موقعی که رئیس دستور بدهد و انتظار اطاعت مطلق داشته باشد، دیگر نیازی به مطالعه کردن نمی بیند زیرا نیازی به بحث علمی و جا انداختن روش علمی کار برای زیردست نمی بیند و تا وقتی که مدل مدیریت آمرانه و دستوری حکمفرماست، رئیس خود را در تهدید چالش علمی با پرسنل نمی بیند که بخواهد اطلاعات علمی خود را افزایش دهد زیرا دستوراتش چه درست باشد و چه غلط باید اطاعت شود. پس مطالعه جایی در کار او ندارد.

تنها در مدل مدیریت مشارکتی است که رئیس و کارمند نیاز به مطالعه فراوان دارند زیرا تصمیم گیری جمعی و طی جلسات گروهی اتخاذ می شوند و برای نظرات همه احترام قائل بوده، از افکار جدید و نو استقبال می شود.

در پایان، خاطرنشان می سازد که ابتدا باید نیاز به مطالعه در رؤسا و کارکنان ایجاد شود، سپس روش های مطالعه بررسی شده و برنامه های منظمی برای اعضای سازمان تدوین گردد و این امر مستلزم همکاری نزدیک خانه، مدرسه، رسانه های جمعی و سازمان هاست.

[spow 44,195]

چرا منشی ها نمی مانند

 

حتماً بارها شنیده اید شرکت ها بعد از چند ماه مجبور به اخراج منشی های خود شده اند یا منشی ها به طور ناگهانی تصمیم به ترک شرکت گرفته اند. به راستی چه اتفاقاتی روی می دهد که عمر منشی ها در سازمان ها اینقدر کوتاه است؟ اگر مدیران شرکت ها بپذیرند که نماینده اول و آخر شرکت هایشان، همین منشی ها هستند، شاید دیگر شاهد چنین جابه جایی های وسیعی در سطح سازمان ها نباشیم. بی شک جابه جایی مستمر کارکنان نتیجه ای جز تحمیل هزینه های گزاف به سازمان نخواهد داشت و مطمئناً با ادامه چنین وضعیتی کم کم باید شاهد از بین رفتن انضباط کاری نزد کارکنان و بی اعتمادی نزد مشتریان باشیم. متاسفانه وقتی مدیران ارشد به فکر پیاده سازی طرح های کلان خود هستند، از در نظر گرفتن نقش منشی ها و نحوه ارتباط آنها با مشتریان شان غافل می شوند، بی آنکه بدانند این منشی ها هستند که می توانند نحوه برقراری ارتباط بلندمدت با مشتری را تسهیل کنند.این روزها نیازمندی های روزنامه ها مملو از آگهی های استخدام منشی است. هنوز بسیاری از شرکت های کوچک و بزرگ دغدغه استخدام منشی را احساس می کنند و هر روز به تعداد منشی هایی که از کار خود رضایت ندارند یا از سوی مدیران جریمه می شوند، افزوده می شود. اما به راستی چرا منشی ها آرام و قرار ندارند. مطمئناً یکی از وظایف مدیران، ایجاد امنیت خاطر بیشتر و ارتقای سطح معیشتی منشی هاست اما به یاد داشته باشید زیاده روی در این زمینه حتی می تواند آثار زیان بخشی را به سازمان شما تحمیل کند. پس فراموش نکنید تا زمانی که ویژگی های یک رهبر را داشته باشید، می توانید وفاداری منشی هایتان را تا سال های فراوان تضمین کنید. در این خصوص نگارنده سعی دارد با ارائه پیشنهاداتی، مدیران را از اهمیت نقش منشی ها در ارتقای نظام بازاریابی سازمان ها آگاه سازد و آنان را در افزایش وفاداری منشی هایشان یاری رساند اگرچه بسیاری از مدیران از این وادی فاصله گرفته اند و منشی های سازمانی را همچون منشی های شخصی می نگرند.

● شرکت میدان مسابقه نیست

به عنوان یک مدیر به یاد داشته باشید نباید کاری کنید که شرکت تان به محلی برای مسابقه تبدیل شود. آن قدر در منشی خود احساس امنیت ایجاد کنید که او خودش را یکی از اعضای اصلی تیم تان برشمرد. طوری عمل کنید که کارکنان شما بدانند برای رسیدن به پاداش تنها باید در انجام وظایف خود به نحو احسن عمل کنند و یادتان باشد تحقیر منشی نزد دیگران یکی از مخرب ترین کارهایی است که می تواند سازمان شما را دچار دردسر سازد. همیشه انصاف را در ارزیابی کارکنان خود به کار گیرید و کاری نکنید که کارکنان خود موجبات لغزش یکدیگر را فراهم آورند. معمولاً منشی ها تحمل پذیرش تحسین کارکنان دیگر را ندارند و به نوعی سعی می کنند اعتراض خود را نشان دهند، از این رو طوری عمل کنید که افراد به روشنی متوجه جایگاه خود در سازمان باشند.

● شرکت زنگ تفریح نیست

هرگز فراموش نکنید شما یک مدیر هستید. منشی ها عاشق اقتدار مدیرانشان هستند. هر چه در تصمیمات و اقدامات تان سنجیده تر عمل کنید، منشی ها را بیشتر به سازمان خود وفادار می سازید. باید بپذیریم بسیاری از مدیران ما از منشی ها انتظارات نامعقولی دارند و با رفتار خود حرمت ها را از بین می برند و روابط غیرکاری را جایگزین روابط سازمانی می کنند. منشی ها از برقراری روابط نامناسب در شرکت بیزارند و با احساس خطر از این سو دیری نمی انجامد که آنها خود، سازمان را ترک می کنند. اگر بپذیریم شرکت متضمن روزی ماست و هر یک از اعضای آن در تلاش برای رفع معیشت خود هستند، شاید بهتر بتوانیم خود را کنترل کنیم و در هر شرایطی اخلاقیات را در راس امور خود قرار دهیم.

● شرکت موسسه خیریه نیست

بی شک یکی از وظایف مدیران، رسیدگی به وضعیت اقتصادی کارکنان است ولی یک مدیر آگاه باید بداند زمانی کارکنان احساس توانمندی بیشتری می کنند که تمامی حقوق و مزایا براساس ضوابط پرداخت شود. عموماً منشی ها نسبت به دیگر کارکنان احساس توانمندی کمتری می کنند، از این رو دائماً در تلاشند با نشان دادن خود مورد تشویق مدیران شان قرار گیرند. متاسفانه بیشتر آنها برای حل مشکل اقتصادی خود بانکی بهتر از بانک مدیران شان نمی یابند و با بروز هر مشکلی انتظار کمک از سوی آنها را دارند. شکی نیست که با افزایش پرداخت های بی حساب و کتاب، منشی از رعایت ضوابط کاری خود سر باز می زند و دردسرساز می شود. توصیه می کنم از پرداخت هرگونه وجه به صورت غیررسمی به منشی هایتان جداً خودداری کنید.

● شرکت باجه تلفن نیست

وقتی منشی ها حاکم تلفن های شرکت ها می شوند، به کلی فراموش می کنند وظیفه آنها کنترل تمامی خطوط و برقراری ارتباط با سایر قسمت هاست، نه اینکه خود یک خط را به امور شخصی شان اختصاص دهند و دائماً به تماس های غیرضروری بپردازند. یادتان باشد اگر نتوانید منشی های خود را از اهمیت ارتباط با مشتری آگاه سازید و به آنها گوشزد نکنید که در هیچ زمانی نباید تمامی خطوط اشغال باشند، شرکت خود را تبدیل به یک دفتر مخابراتی کرده اید. متاسفانه بیشتر منشی ها وقت خود را به جای آنکه صرف رسیدگی به امور مشتریان کنند، به امور بی ارزش و هزینه زا اختصاص می دهند. بارها مشاهده شده منشی ها در ارتباط با مشتریان هم فراتر از ضوابط گام برداشته اند و اعتبار شرکت را زیر سوال برده اند. خواهش می کنم در اخراج این دسته از افراد اصلاً تعلل نکنید.

● شرکت آموزشگاه نیست

بسیاری از مدیران هنوز به شرکت خود همچون یک آموزشگاه می نگرند.در پاره ای از موارد مشاهده شده مدیران از نیروهای خام و بی تجربه به عنوان منشی های خود استفاده می کنند. فراموش نکنید منشی شما قرار است معرف شرکت باشد، نه اینکه با گیج بازی و ارائه پاسخ های نامرتبط وقت مشتریان را بگیرد و آنها را از ادامه گفت وگو منصرف کند. همیشه به یاد داشته باشید با جذب منشی های توانمند می توانید خدمات بهتری را به مشتریان عرضه کنید. هماهنگی بیشتری را در سطح سازمان به بار آورید و از بروز هزینه های بیجا جلوگیری کنید. معمولاً منشی های بی تجربه طول عمر چندانی در شرکت ندارند و از رویارویی با جمعی از مشتریان می هراسند. اگر به عنوان یک مدیر علاقه زیادی به آموزش کارکنان دارید، شرکت خود را تعطیل کنید و به جای آن یک آموزشگاه معتبر تاسیس کنید.

● شرکت قهوه خانه نیست

کم نیستند تعداد منشی هایی که در محل کار صبحانه میل می کنند یا دائماً در حال جویدن چیزی هستند. حتماً منشی های زیادی را می شناسید که در محل کارشان صبحانه می خورند و از سابقه خوبی هم در شرکت برخوردارند، اما بد نیست این را هم بدانید که اگر آنها تاکنون توانسته اند به کارشان ادامه دهند، تنها به این دلیل بوده که شرکت شان هنوز در خواب است و مدیران شان تمایلی به بیدار شدن ندارند. مدیران شرکت های چابک باید بدانند اگر می خواهند ضیافت شام شان پربار باشد، باید از پهن کردن سفره های صبحانه در محل کار جداً خودداری کنند. مطمئن باشید منشی ها با خوردن صبحانه در منزل از توان بیشتری برای حضور در محل کار برخوردار خواهند بود و دیگر مجبور نیستند با دهان پر با مشتری صحبت کنند.

● شرکت پارک خانواده نیست

هنوز هم شرکت های زیادی وجود دارند که منشی هایشان ارتباط فامیلی با مدیران شان دارند. باور کنید مدیران در انتقاد از عملکرد منشی هایشان که از جنس فامیل اند، عاجزند و بیشتر سعی می کنند کم کاری ها و اشتباهات شان را به روی آنها نیاورند. کاری نکنید شرکت تان به یک محل خانوادگی تبدیل شود و به جای پرداختن به مسائل شرکت مجبور شوید به مسائل خانوادگی در محیط کار بپردازید. بررسی ها نشان می دهند کارکنان تمایلی به برقراری ارتباط با منشی های خویشاوند مدیر ندارند و بیشتر به نوعی ارتباط هوشمندانه با آنها تن می دهند.از این رو با گذشت زمان اختلافات زیادی در سطح سازمان شکل خواهد گرفت و کارکنان بیشتر از آنکه به انجام وظایف شان بپردازند، بیشتر به دنبال آن هستند که ببینند منشی ها چه چهره ای از آنها در ذهن مدیران شان می سازند.

● شرکت موسسه کاریابی نیست

متاسفانه در بسیاری از شرکت ها منشی ها به جای پرداخت به امور خود وقتشان را صرف پیدا کردن کار برای آشنایان شان می کنند. منشی ها باید بدانند آنها مسوول کاریابی برای دیگران نیستند بلکه باید تمام و کمال در خدمت مشتریان باشند. بارها مشاهده شده منشی ها با گذشت زمان و آشنایی بیشتر با مشتریان معتبر، آشنایان خود را به آنها معرفی کرده اند و از این طریق باب مناسباتی غیررسمی را گشوده اند. به منشی های خود متذکر شوید اگر علاقه خاصی به یافتن شغل برای دوستانشان دارند، بهتر است به یکی از موسسات کاریابی سری بزنند و از این قابلیت خود در آنجا استفاده کنند.

● شرکت فروشگاه اسباب بازی نیست

متاسفانه برخی منشی ها هنوز در دوران کودکی به سر می برند و با آنکه سال های زیادی از دوران کودکی شان سپری شده است ولی هنوز عاشق بازی با عروسک ها هستند. این روزها انواع عروسک ها، قلب های تزئینی کوچک و بزرگ و شکلات های رنگارنگ به ابزار اصلی منشی ها تبدیل شده اند. کم نیستند تعداد منشی هایی که هنگام گفت وگو با مشتری، عروسک خود را ناز می دهند و از رسیدگی به امور مشتریان غافل می مانند. به یاد داشته باشید مدیران بزرگ منشی های بزرگ می خواهند و آنها نباید به خاطر پرداختن به امور مشتریانشان فرصتی برای بازی با عروسک ها داشته باشند. فراموش نکنید عروسک ها شخصیت منشی ها را کودکانه شکل می دهند و تعجبی ندارد که منشی ها اعمال کودکانه ای از خود نشان دهند. معمولاً میزان اشتباهات چنین منشی هایی بسیار زیادتر از حد معمول است و طولی نمی کشد که آنها با سهل انگاری های خود موجبات افول سازمان را فراهم می کنند.

● شرکت آرایشگاه نیست

باید بپذیریم بسیاری از منشی ها در ارتباط با مشتری تنها به تیپ ظاهری خود اهمیت می دهند و فراموش می کنند که علاوه بر داشتن تیپ ظاهری آراسته باید از روابط عمومی، سطح دانش و مهارت های بازاریابی تلفنی لازم برخوردار باشند. مطمئناً هیچ یک از ما با آراستگی منشی ها مخالفتی نداریم اما به یاد داشته باشید وقتی منشی ها بیش از حد درگیر رسیدگی به خود می شوند، رسیدگی به امور مشتریان را به کلی فراموش می کنند. اگر منشی هایتان بیش از حد وقت خود را صرف رسیدگی به تیپ ظاهریشان می کنند در اخراج آنها تردید نکنید، چرا که دیر یا زود باید با بسیاری از مشتریانتان خداحافظی کنید.

[spow 44,195]

بررسی دیدگاه کارکنان در مورد تأثیر عوامل فشارزای سازمانی بر عملکرد

 

 

در قرن حاضر فشارهای روانی بخش عمده‌ای از زندگی افراد را در محیط کاری و سازمان‌ها تحت‌تأثیر قرار داده است. در دههٔ اخیر، موضوع فشار روانی و آثار آن مورد توجه زیادی واقع گردیده، و از جمله مباحث اساسی رفتار سازمانی را به‌خود اختصاص داده است. در واقع می‌توان قرن بیست و یکم را به جرأت قرن استرس‌ها نامید. بدون شک حرکت در جهت نیل به اهداف سازمانی و کسب آن اهداف و در نهایت پیشرفت جامعه، در گرو افزایش عملکرد کارکنان در سازمان‌هاست.

فشار روانی مهم‌ترین تأثیر را بر عملکرد فرد می‌گذارد، بدین ترتیب که هنگامی‌که فشار روانی از حد مشخصی فراتر برود، باعث کاهش عملکرد فرد می‌شود. میزان فشار روانی در سطح متعادل، بهترین عملکرد را به همراه خواهد داشت و اگر میزان آن از یک محدوده کمتر یا بیشتر شود، عملکرد پائین خواهد آمد.

[spow 44,195]

مدیریت تواناسازی کارکنان

 

) مقدمه

مدیریت امور کارکنان حوزه‌ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان۱ ، مدیریت منابع انسانی۲ مطرح می‌شود. مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت کارکنان، رویکردهای کلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد.

۲) تعریف

مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهند (نو و دیگران ۲۰۰۰، ۴).

مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند (آرمسترانگ ۱۹۹۳، ۳۳-۳۴).

مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز ۱۹۸۸، ۴).

مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان (اسکارپلو و لدوینکا ۱۹۸۸، ۴).

مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. برای مثال این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود:

ـ تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)

ـ برنامه‌ریزی منابع انسانی و کارمندیابی

ـ گزینش داوطلبان واجد شرایط

ـ توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام

ـ مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)

ـ ایجاد انگیزه و مزایا

ـ ارزیابی عملکرد

ـ برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)

ـ توسعه نیروی انسانی و آموزش

ـ متعهد نمودن کارکنان به سازمان (دسلر ۱۳۸۱، ۲).

۳) مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان

برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند. اما اکنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می‌شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. هم‌چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (شرمان، بوهلندر و چرودن ۱۹۸۸، ۴).

مدیریت منابع انسانی در دهه ۱۹۸۰ ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی‌شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می‌نگرد. هم‌چنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می‌توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ ۱۹۹۳، ۳۳).

مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تأکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد (آرمسترانگ ۱۹۹۳، ۳۷).

۴) فلسفه مدیریت منابع انسانی (آرمسترانگ ۱۹۹۳، ۳۴)

ـ منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است.

ـ اگر سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به کارکنان سازمان با همدیگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک داشته باشند دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌تر است.

ـ فرهنگ و ارزش‌های کلی، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی که از آن فرهنگ نشأت می‌گیرد تأثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد. چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی که باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود.

ـ دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است. منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند.

۵) رویکردهای مدیریت منابع انسانی (آرمسترانگ ۱۹۹۳، ۳۵)

دو رویکرد کلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد: رویکرد سخت و رویکرد نرم.

۱) رویکرد سخت: به کارکنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود که باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند.

۲) رویکرد نرم: بیشتر به این حقیقت توجه می‌کند که نمی‌توان با کارکنان مانند دیگر منابع رفتار کرد زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی فکر کرده و عکس‌العمل نشان می‌دهند. در این رویکرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد از طریق آگاه ساختن کارکنان از مأموریت، ارزش‌ها، برنامه‌های سازمان و شرایط محیطی، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه‌بندی کارکنان در تیم‌های کاری بدون نظارت رسمی تأکید بیشتری می‌شود.

در واقع رویکرد سخت بر فرایند مدیریت امور کارکنان تمرکز می‌کند در حالی که رویکرد نرم بر طرز تلقی کارکنان و چگونگی رفتار با آنان تأکید می‌کند. رویکرد سخت سیستم‌ها، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار می‌دهد. رویکرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد.

۶) اهداف مدیریت منابع انسانی (دعائی ۱۳۷۷، ۹)

اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی کارکنان سازمان است که می‌توان به صورت زیر آن را بیان نمود:

ـ تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه

ـ پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد

ـ حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان

ـ تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل بطوری که همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدف‌های سازمان ایجاد گردد.

۷) وظایف مدیریت منابع انسانی

همانطور که در تعاریف مدیریت منابع انسانی آمد وظایف کلی عبارتند از: جذب، توسعه ایجاد انگیزش و نگهداشت. اما این وظایف را می‌توان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی کرد:

۱) سازماندهی

ـ طراحی سازمان

ـ طراحی شغل

ـ تجزیه و تحلیل شغل

ـ طبقه‌بندی مشاغل

۲) جذب منابع انسانی

ـ برنامه‌ریزی

ـ کارمندیابی

ـ انتخاب

ـ استخدام

۳) توسعه و منابع انسانی

ـ مدیریت عملکرد

ـ آموزش

۴) مدیریت پاداش

ـ حقوق و دستمزد

ـ ارزشیابی مشاغل

ـ پاداش

ـ مزایا

۵) روابط کارکنان

ـ روابط صنعتی

ـ مشارکت

ـ ارتباطات

۶) بهداشت، ایمنی و رفاه

ـ بهداشت و ایمنی

ـ رفاه

۷) امور اداری استخدام و کارکنان

ـ چارچوب قانونی و مقررات دولتی

ـ رویه‌ها و اقدامات استخدام

ـ سیستم اطلاعاتی منابع انسانی

البته مدل‌های متفاوت دیگری نیز برای دسته‌بندی وجود دارد (جزنی ۱۳۷۸، ۲۹-۳۶) اما همه آنها تقریباً همین اجزاء را شامل می‌شوند.

۸) عوامل مؤثر بر مدیریت منابع انسانی (دعائی ۱۳۷۷، ۱۱)

▪ عوامل بیرونی

ـ قوانین و مقررات

ـ بازار نیروی کار

ـ فرهنگ جامعه

ـ سهامداران

ـ رقابت

ـ مشتریان

ـ فناوری

▪ عوامل درونی

ـ اهداف اساسی یا رسالت سازمان

ـ خط‌مشی‌ها

ـ جو و فرهنگ سازمانی

۹) ویژگی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیت‌هایی است که دارای مبانی، مفاهیم، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی که در سازمان‌های بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشکیل می‌دهند. با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیت‌ها، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند. نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از:

۱) تجزیه و تحلیل مشاغل

۲) طراحی شغل

۳) طبقه‌بندی مشاغل

۴) ارزشیابی مشاغل

۵) برنامه‌ریزی نیروی انسانی

۶) کارمندیابی

۷) انتخاب

۸) انتصاب

۹) اجتماعی کردن

۱۰) آموزش کارکنان

۱۱) ارزیابی عملکرد

۱۲) بهداشت و ایمنی

۱۳) بیمه و بازنشستگی

۱۴) رفاه

۱۵) انگیزش، مشارکت و روابط کارکنان

۱۶) حقوق و دستمزد

۱۷) پاداش

۱۸) جابجایی

۱۹) انضباط

۱۰) مدیریت منابع انسانی در قالب یک سیستم

هیچ یک از منابع مطالعه شده در این زمینه، مجموعه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را در قالب سیستمی از فرایندهای مرتبط و به هم پیوسته ترسیم و تشریح نکرده‌اند. یکی از دلایل این واقعیت این است که فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی به قدری متفاوت، متنوع و دارای مبانی مختلف هستند که تجمع تمام آنها در قالب یک سیستم امکان‌ناپذیر است.

همانند تقسیم‌بندی رویکردهای سخت و نرم به مدیریت منابع انسانی، فعالیت‌های آن را هم می‌توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگیزش کارکنان یک فعالیت کاملاً نرم است در حالی که فعالیت حقوق و دستمزد یک فعالیت کاملاً سخت است. البته این دسته‌بندی فرضی است چرا که میزان سختی یا نرمی دارای طیفی خواهد بود. به هر حال، علیرغم نبود چنین تصویر سیستماتیک از فعالیت‌های سخت مدیریت منابع انسانی، می‌توان سیستمی برای آن طراحی کرد که شامل فعالیت‌های رویه‌پذیر باشد.

۱۱) سیستم اطلاعات منابع انسانی

تعاریف مختلفی از سیستم اطلاعات منابع انسانی وجود دارد. در بیون(۱۹۹۷) تعاریف زیر آمده است:

ـ یک سیستم رایانه‌ای فقط برای جمع‌آوری، ذخیره، نگهداری، بازیابی داده‌های مورد نیاز یک سازمان از کارکنانش.

ـ علاوه بر استفاده فوق برای کمک به برنامه‌ریزی، امور اداری، تصمیم‌گیری و کنترل فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی طراحی می‌شود.

ـ یک سیستم اطلاعات منابع انسانی باید رویکردی یکپارچه برای جمع‌آوری، ذخیره، تحلیل و کنترل جریان اطلاعات منابع انسانی در داخل یک سازمان تعریف شود.

شرمان، بوهلندر و اسنل (۱۹۹۸، ۸) سیستم اطلاعات منابع انسانی را سیستمی تعریف می‌کنند که اطلاعات جاری و دقیق برای مقاصد کنترل و تصمیم‌گیری فراهم کند. به گفته آنها طبق یک پیمایشی که اخیراً انجام شده است بیشتر فناوری اطلاعات استفاده شده، برای نگهداری اطلاعات کارکنان، نظارت بر عملیات حقوق و دستمزد، نگاهداری اطلاعات مربوط به غیبت‌ها و مرخصی‌ها و انجام امور اداری و استخدام و برنامه‌های آموزشی بوده است.

اسکارپلو و لدوینکا (۱۹۸۸، ۷۱۴) سیستم اطلاعات منابع انسانی را بخشی از سیستم اطلاعاتی سازمان می‌دانند که اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در امور منابع انسانی ارائه می‌دهد.

تفاوت در سطح استفاده از سیستم اطلاعات منابع انسانی در تعاریف فوق، اشاره به این مطلب دارد که می‌توان سیستم اطلاعات منابع انسانی را در قالب یکی از سیستم‌های اطلاعاتی مانند سیستم پردازش عملیات ، سیستم اطلاعات مدیریت ، سیستم پشتیبان تصمیم‌گیری یا دیگر انواع سیستم‌های اطلاعات سازمانی طراحی کرد.

[spow 44,195]

خطرات ناشی از بی توجهی با شکایات کارکنان

 

صاحبان کسب و کارهای کوچک از معدود کسانی هستند که مایل‌اند بازخوردهای منفی کارمندان خود را بشنوند. کارفرمایانی که تمامی ساعات شبانه روز را به کار پرداخته و امور خود را از طریق خطوط تلفن انجام می‌دهند، زمان کم‌تری را صرف گوش کردن به نارضایتی‌های کارمندان خود می‌کنند.

حقیقت این است که اکثر شرکت‌ها، از بزرگ و کوچک، کارمندان خود را از ابراز شکایت باز می‌دارند، اما این یک سیاست بسیار کوته‌فکرانه و بی خردانه است. در این جا به بیان دلایلی می‌پردازیم که ضرورت پرداختن به شکایت‌های کارمندان را نشان می‌دهد، حتا اگر به تصور شما این نارضایتی‌ها به جا و درست نباشند.

● چرا باید به شکایت‌های کارمندان توجه کنید؟

این که شما چگونه به اعتراضات و شکایت‌های کارمندان خود بپردازید، تاثیر مستقیمی بر روی حال و هوای محیط شرکت شما خواهد داشت. اخبار مربوط به این محیط، چه خوب و چه به بد، در نهایت به گوش مشتریان، فروشندگان، تامین کنندگان و تمامی اشخاص حاضر در صنعت شما خواهد رسید.

اگر به شکایت‌های کارمندان خود توجه و رسیدگی نکنید، باعث ایجاد خشم، کاهش دلگرمی نسبت به توجه کارفرمایان، کاهش بازدهی و کارایی و افزایش حجم کار در میان آن‌ها می‌شوید.

چنان چه به نگرانی‌ها و شکایت‌های کارمندان پاسخ مناسبی داده نشود، ممکن است با مشکلاتی جدی و قانونی مواجه شوید. تعداد شکایات ناشی از تبعیض در میان کارمندان، بنا بر نژاد، سن، جنسیت و قوانین افزایش خواهد یافت.

خشونت‌ها و نارضایتی‌های محیط کار همچنان رو به افزایش هستند. آمارها نشان می‌دهد در هر روز کاری، کسب و کارها با ۱۶،۴۰۰ تهدید مواجه می‌شوند. اگر این کسب و کارها همانند کسب و کارهای کوچک در برابر نارضایتی‌های کارمندان خود عمل کنند، در برابر چنین تهدیدهایی ایمن خواهند بود. بررسی‌ها نشان داده است که از هر ده رویداد که بر اثر نارضایتی‌های محیط کار رخ می‌دهند، شش مورد از آن‌ها در شرکت‌های خصوصی اتفاق می‌افتد.

مدیران باید آموزش ببینند که به صورت قانونی به شکایت‌های کارمندان رسیدگی کنند. اگر آن‌ها به این اعتراضات گوش کرده و به کلمات و عبارت‌های مهم آن با دقت توجه نشان دهند، به طور حتم تحت تاثیر قرار خواهند گرفت.

از گوش دادن به شکایت‌ها سر باز نزنید، چرا که آن‌ها می‌توانند به جای مشکل‌ساز بودن، شما را از مسایل بسیار مهمی در محیط کسب و کارتان آگاه سازند. بررسی‌ها حاکی از آن هستند که خیانت و سرقت‌های انجام شده توسط کارمندان، که می‌تواند ناشی از بی‌توجهی مدیران به مشکلات آنان باشد، سالانه مبلغی بالغ بر پنجاه میلیارد دلار خسارت برای دولت آمریکا به همراه دارد.

به عبارت دیگر، شکایت‌های داخلی می‌توانند بازخوردهای مفیدی برای شما به همراه داشته باشند. «اعتراض‌های کارمندان به اندازه‌ی شکایت‌های مشتریان از اهمیت و ارزش بالایی برخوردار هستند» و نباید به سادگی از کنار آن‌ها گذر کرد. با توجه و رسیدگی به این شکایت‌های داخلی، می‌توانید سیاست‌های شرکت خود را به گونه‌ای تغییر دهید که باعث بهبود سرویس‌های مشتریان و افزایش میزان فروش شود.

● رسیدگی به شکایات کارکنان و برطرف کردن مشکلات

بهترین راه برای جلوگیری از شکایات، تمرکز و توجه بر روی مشکلات است. پیش از آن که باعث ایجاد دردسر شوند. توجه به پنج استراتژی زیر، این امر را آسان‌تر می‌کند.

۱) مراقب گفتار خود باشید. شیوه‌ای که شما با استفاده از آن در مقابل شکایت کارمندان‌تان واکنش نشان می‌دهید، تاثیر فوری بر روی طرف مقابل شما خواهد داشت. مدیران اغلب با تهدید به تنبیه و خشونت، کارکنان خود را از عنوان کردن مشکلات و نقاط ضعف شرکت باز می‌دارند. نسبت به اعتراضات کارکنان بی‌توجه نباشید، حتا اگر شکایتی درباره‌ی ماشین قهوه ساز رستوران شرکت باشد. مجبور نیستید برای رفع هر شکایتی چاره جویی کنید، اما باید با احترام و توجه با آن‌ها برخورد کنید. کارمندان دوست دارند که به نارضایتی‌های آنان توجه شود، پس توجه خود را این گونه ابزار کنید: «اعتراض شما قابل احترام است، مشکل و احساس شما را درک می‌کنم...»

۲) شاکیان را بشناسید. اجازه ندهید شکایت‌ها از همه جا سر برآورند. به شکایت کارمندان خاص گوش دهید. در بسیاری از موارد، ممکن است شکایت‌های کارکنان ناشی از خلق و خوی خود آن‌ها باشد و نه نقطه ضعف‌های سازمان یا شرکت مربوط. بنابراین هنگام رسیدگی به مشکلات کارمندان، توجه به نیازهای افراد بسیار مهم‌تر و ضروری‌تر از چند پاسخ کلی است.

۳) کنترل ازدحام شکایات. فرایندی رسمی برای رسیدگی به شکایت‌ها را در پیش بگیرید که برای تمامی افراد قابل فهم و درک باشد. برای جلوگیری از گیر افتادن در دام‌های قانونی، فرایند رسیدگی به شکایات خود را به و

[spow 44,195]

رموز بالابردن عزت نفس در محیط کار

 

 

داشتن عزت نفس و احترام به خود و شناسایی ارزشهای فردی، برخورداری از اعتماد به نفس و ... در محیط کار و کل جامعه مساله بسیارمهمیاست که سبب ارتقای شغلی، حرفه ای و انگیرههای اجتماعی و فردی کارکنان یک سازمان می شود.

در مقاله زیر که به وسیله محمد مختاری از کارکنان برق منطقهای اصفهان تدوین شده رمزهای بالابردن عزت نفس در محیط کار بیان شده است.

عزت نفس را احترام به خود (شناسایی ارزشهای فردی)، اعتماد به نفس (اعتماد به قابلیت های فردی) و مسوولیت پذیری و پذیرش مسوولیت نسبت به خود و دیگران می توان تعریف کرد.فرد باعزت نفس بالا آمادگی بیشتری برای درگیر شدن با مسایل زندگی دارد، بلند همت است، به روابط حمایت کننده و ترغیب کننده تمایل بیشتری دارد، بیشتر مصمم است تا با دیگران با احترام برخورد کند و از زندگی لذت بیشتری میبرد.

هشت رمز بالابردن عزت نفس

هر چند هیچ کس جز خود ما قادر به بالابردن عزت نفسمان نیست، با وجود این می توانیم در محیطی به کار بپردازیم که عزت نفس کارکنان خود را رشد می دهد و حمایت می کند. روانشناسان معتقدند ۸ رمز در بالابردن عزت نفس سودمند است و مدیرانی که از این هشت رمز استفاده می کنند شادترین کارکنان را دارند و زمانی که این هشت رمز کلیدی به صورت طبیعت ثانویه افراد درآیند در این صورت محیط کاری به محیطی حقیقی برای پرورش عزت نفس بدل خواهد شد. به هر صورت نباید خودسرانه عملکرد زیرا هررمزینمایندهمجموعهای از رفتارهای خاص است که برای رسیدن به بهترین نتیجه باید آموخته شود، تمرین شود و بدرستی بکار گرفته شود. رموز بالابردن عزت نفس را می توان به شرح زیر تقسیم کرد:

۱- به دیگران احترام بگذارید

هر کدام از ما انسانها برای مورد توجه قرار گرفتن و درک شدن از سوی دیگران نیاز درونی داریم. مدیران میتوانند با رفتاری احترام برانگیز ، گفتگو و گوش دادن موشکافانه و همدلانه در کنار برقراری ارتباطهای دیداری، دوری از نصیحت کردن و موعظه کردن و عدم استفاده از لحن تحقیرآمیز احترام خود را نشان دهند. مساله این است که در بسیاری از موارد ما سهم عادلانه ای از احترام زندگی خود دریافت نمی کنیم بنابراین به اندازه کافی در احترام گذاشتن به دیگران مهارت نداریم.

۲- تواناساختن و اختیار دادن

توانایی دادن به معنای اعطای دانش و مهارتی است که کارمندان برای موقعیت شغلی شان به آن نیازمند هستند و حمایت کردن از کارمندان در به اتمام رساندن مسوولیت خود از دیگر موارد تواناسازی است.

هیچ کس بدون آموزش نمی تواند کاری را به انجام برساند و بدون داشتن مسوولیت، بیشتر مردم تمایل خواهند داشت که بدون آنکه فکر کنند صرفاَ کاری را انجام دهند. در حالیکه کسانی که به آنها توانایی و مهارت داده می شود درباره خودشان احساس خوب و مثبت دارند زیرا فرصت برتری یافتن آنها بیشتر است. کسانی که قدرت و اختیار دریافت کرده اند درباره خودشان احساس خوبی دارند زیرا برای زندگی قبول مسوولیت کرده اند و در واقع قدرت و استعداد خود را پذیرفتهاند.

۳- به جا و موافق عمل کنید

رفتار موافق رفتاری است که در بطن شخصیت و در مسیر ارزشهای سازمانی و فردی باشد به بیان دیگر آنچه که در درون احساس می شود باید عمل شود بسیاری از ما، در پنهان کردن احساسات حقیقی خود کاملاَ خبره شده ایم چون درست بودن به شهامت زیادی نیاز دارد. کارمندان در بهترین شرایط سرگشته و در بدترین شرایط نسبت به رفتارهای مدیریتی، ناهماهنگ و ناموزون، بدبین و بی اعتماد هستند، مدیران می توانند با واقعی بودن و گفتن حقیقت این اعتماد را در کارمندان خود ایجاد کنند. چطور می توانیم از دیگران انتظار داشته باشیم که با ما صادق و باز باشند در حالیکه خود ما هرگز با آنان با احساسات و افکار واقعی مان برخورد نکرده ایم؟

۴- ایجاد امنیت کنید

محیط کاری امن، محیطی است که در آن افراد احساس کنند می توانند به طور باز و بدون ترس از سرزنش و ملامت و مورد مواخذه قرارگرفتن کار میکنند. لی ایاکوکا (روانشناس) در کتاب خود به نام رک گویی میگوید: تنها روسایی میتوانند ایجاد روحیه کنند که به اطرافیان اجازه دهند تا به هنگام بیان جملات جادویی (نمی دانم، اما پیدا خواهم کرد) احساس راحتی و امنیت کنند. زمانی که انسانها احساس ایمنی میکنند طبیعتاَ جستجوگر و خلاق میشوند و زمانی که احساس امنیت نکنند حالت تدافعی پیدا کرده، سخت و کنترل شده رفتار می کنند و مشوش، کینه ای و کج خلق می شوند که هیچ یک از این صفات در نهایت کمکی نمیکند.

مدیران می توانند یاد بگیرند که چطور محیط های کاری امن تری ایجاد کنند تا قوه ابتکار، حل خلاقانه مشکلات و کارهای تیمی بزرگ را ارتقاء دهند.

۵- حد و مرزهای فردی خود را مشخص کنید

اکثر ما نیاموخته ایم که چطور حد و مرزهای شخصی خود را با دیگر مردم معین کنیم هر کس به رغم شغل یا عنوانی که دارد حق تعیین حد و مرز خویش را دارد.بعضی وقتها گوشزد کردن این جمله به یک فرد بی نزاکت و بی توجه ضروری است که رفتا شما غیر قابل قبول و ناپسند است و ادامه این رویه نشاندهنده این است که شما عواقب آن را پذیرفته اید.مدیران به تدریج باید ظرفیت پذیرش کارکنان را در نظر بگیرند در مقابل کارکنان نیز حس می کنند مورد توجه واقع شده اند.

۶- تفاوتهای اجرایی را بررسی کنید

مدیران اگر ندانند که رفتار کارمندان برای آنها چه مفهومی دارد هیچ یک از اعمال آنان را درک نخواهند کرد. اعمال تمامی افراد (چه درست و چه غلط) همیشه به کوششهایی که فرد برای ارضای نیازهایش انجام می دهد به تلاش برای بقاء و حفاظت از خویشتن، حفظ تعادل، دوری از ترس و رشد و پیشرفت خویش مربوط می شود. هنگامی که یک کارمند رفتار نامعقولی دارد ابتدا سعی کنید بفهمید چه عاملی موجب این رفتار غیرقابل قبول شده است قبل از آنکه تعیین کنید که کدام اعمال را برای تصحیح کردن اشتباهات بکار گیرد به خود و کارمندتان کمک کنید تا بفهمید که دیدگاه او در مورد موقعیت پیش آمده چیست؟

۷- رفتار را بسنجید و واکنش سازنده ای فراهم کیند

یکی از بهترین راههای آموزش عبارت از یک واکنش سازنده و فوری نسبت به آن عمل است، نشان دادن واکنش سازنده در واقع دادن یک مهلت یادگیری است. همه می دانیم که دوست داریم به چه نحوی نسبت به اعمال ما واکنش نشان داده شود اما خودمان در برخورد و واکنشهایمان به نحوی این مطلب را فراموش می کنیم. مدیران باید درباره توانایی های اجرایی یک کارمند دقیق باشند و سپس واکنش کاربردی دقیقی را ارائه کنند.

۸- استعدادهای بالقوه را تقویت کنید و کارکرد مورد نظرتان را بشناسید

افراد با عزت نفس پایین اغلب به اندازه بازدهی کم خود از قابلیتها و محسنات خود ترس دارند. بازدهی کم می تواند احساس بی کفایتی و ترس از داشتن یا گرفتن مسوولیت را ایجاد کند.

نکات کلیدی:

۱- بزرگترین کاری که فرد برای انگیزش دیگران می تواند انجام دهد گوش دادن و شنیدن است.

۲- خودپذیری زمانی بالا میرود که فرد نسبت به خود مسوول باشد.

۳- الگوسازی نه تنها ممکن است بهترین راه آموزش باشد بلکه ممکن است تنها راه نیز باشد.

۴- حس ارزشمندی تنها در فضایی

میتواند رشد یابد که تفاوتهای فردی شناخته و اشتباهات تحمل شوند.

۵- کسی نمی تواند شما را وادار به احساس بی اهمیتی و پست بودن کند مگر اینکه خود شما رضایت دهید.

۶- رفتار خوب مشتریان نتیجه مستقیم رفتار خوب کارکنان است.

۷- انسانهایی که احساس خوبی نسبت به خود دارند نتایج خوبی هم به بار میآورند.

۸- انسانهایی که نتایج خوبی به بار میآورند احساس خوبی نسبت به خود دارند.

[spow 44,195]

الگوی بلوغ قابلیت کارکنان (P-CMM)

 

●چکیده

نتایج بسیاری از پژوهش‌ها درباره نقش واهمیت نیروی انسانی در رشد وتوسعه سازمانها و بعضا در رشد جوامع بشری، بر این نکته تاکید دارند که هیچ جامعه ای توسعه نیافته است مگر آنکه به توسعه منابع انسانی خود پرداخته باشد .تلاشهای بسیاری در این زمینه صورت گرفته است که از نهضت روابط انسانی آغاز شده و تا امروز ادامه دارد. که بعضی از آنها منجر به ایجاد روشها ، رویه ها ، استانداردها و الگوهایی در جهت بهبود و توسعه منابع انسانی شده است . از جمله این تلاشها می توان به الگوی بلوغ قابلیت کارکنان (P-CMM) اشاره کرد . با توجه به رویکرد استراتژیک و جامعیت این الگو نسبت به سایر استانداردها و مزایایی از قبیل: بهبود مستمر فعالیتها ، نهادینه سازی نظامها ، نظامهای جامع منابع انسانی ، توجه به قابلیتها به جای عناصر شغلی و... در این مقاله به معرفی الگوی P-CMM می‌پردازیم.

۱) تعریف الگوی بلوغ قابلیت کارکنان (People-Capability maturity model ):

الگوی بلوغ قابلیت کارکنان، نقشه مسیر و راهنمایی است برای تشخیص، طراحی و پیاده سازی و اجرای فرایندهای مرتبط با منابع انسانی که به گونه‌ای مستمر منجر به ارتقای قابلیتهای منابع انسانی می‌شود . ازآنجا که یک سازمان نمی تواند تمام بهترین فعالیتها را در مدت بسیار کوتاهی پیاده سازی کند، P-CMM آنها را در ۵ سطح بلوغ و ۲۲ ناحیه فرایندی ارائه می‌دهد. هر سطح P-CMMتحول بی‌نظیری در فرهنگ سازمان به وسیله تجهیز آن با فعالیتهای قدرتمند فراوان برای جذب، توسعه ، سازماندهی ، انگیزش و نگهداری نیروی کار به وجود می آورد . ( Curtis, ۲۰۰۱ )

از نظر دیدگاههای منابع انسانی، این الگو در زمره الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی است که بر فرایندهای منابع انسانی با توجه به جهت گیریهای استراتژیک سازمان تاکید دارد.

۲) تاریخچه P-CMM

ساختار اولیه این مدل در سال ۱۹۸۰ توسط واتس هامفری در شرکت IBM شکل گرفت . این شرکت به دلیل عملکرد پایین نرم افزارهای تولیدی ، با رکود در فروش روبه‌رو شد. بر این اساس، تیم مطالعاتی پس از بررسیهای متعدد، دریافتند که الف: چون کیفیت نرم افزار تابعی از عملکرد فرایند تولید است آنها می‌بایستی با تغییر و بهبود فرایند بر این مشکل فائق آیند . ب: به علت اینکه سازمانها به طور ناخواسته درگیر طراحی و پیاده سازی نرم افزارهای مختلف می شوند ، آنها می‌بایستی بر ارائه نرم افزارهای استراتژیک تمرکز کنند. ج: به دلیل اینکه سیستم‌ها دارای رویکرد تکاملی هستند می‌بایستی ابتدا سیستم‌های بسترساز بنا شده، سپس سیستم‌های متعالی به کار گرفته شوند . با توجه به نتایج به دست آمده چارچوب بلوغ فرایندها ارائه شد که با حمایت وزارت دفاع آمریکا این چارچوب توسط انجمن مهندسی نرم افزار دانشگاه کارنگی ملون به عنوان الگوی بلوغ قابلیت کارکنان مطرح شد . این الگو برای نخستین بار در سال ۱۹۹۵ انتشار یافت و از آن زمان در سراسر ایالات متحده، کانادا‌، اروپا ، استرالیا و هند برای راهنمایی و هدایت فعالیتهای بهبود سازمانی استفاده شده است به گونه‌ای که از سال ۲۰۰۱ بیشترین میزان به‌کارگیری P-CMM در هند بوده است. از مهمترین شرکتهایی که این الگو را به‌کار گرفته اند عبارت‌اند از : IBM , Citibank , Ericsson , Boeing , Oracle (Curtis,۲۰۰۱)

۳) ارزشهای محوری P-CMM

ارزشهای محوری این مدل که بیانگر نگرش جامع آن به توسعه قابلیتهای منابع انسانی است، شامل :

الف) در سازمانهای بالغ قابلیتهای منابع انسانی به طور مستقیم با عملکرد کسب و کار مرتبط است .

ب) قابلیتهای منابع انسانی یک موضوع رقابتی و یک منبع ایجاد مزیت رقابتی است .

ج) قابلیتهای منابع انسانی بایستی بر اساس جهت گیریهای استراتژیک تعریف شود .

د) کانون توجه سازمانها از عناصر شغلی به قابلیتها، تغییر کرده است .

و) قابلیتهای منابع انسانی در سطوح فردی‌، گروهی و سازمانی قابل سنجش و ارتقا هستند.

هـ) سازمان باید در قابلیتهایی از منابع انسانی سرمایه گذاری کند که آن قابلیتها برای انجام قابلیت محوری ( Core Competency) بنگاه حیاتی باشد .

ی) سازمانها مسئول فراهم کردن فرصتهای رشد و توسعه افراد بوده، افراد مسئول بهره برداری از آنها هستند .

ر) مدیریت میانی و عملیاتی مسئول قابلیتهای منابع انسانی می باشند .

ز) ارتقای قابلیتهای منابع انسانی به مجموعه ای از فرایندها و رویه های مناسب نیاز دارد .

ژ) در حالی‌که تکنولوژی و اشکال سازمان دچار دگرگونی و تکامل می شوند‌، سازمانها باید به گونه‌ای مستمر قابلیتهای منابع انسانی را پرورش داده، تکامل بخشند‌. (Curtis, ۲۰۰۱)

۴) واژگان عملیاتی :

قابلیت(capability): سطح یا میزان دانش مهارت وتوانمندیهای فرایندی منابع انسانی که برای انجام فعالیتهای بنگاه یا دستیابی به هدفهای بنگاه استفاده می شود و به عبارت دیگر میزان آمادگی سازمان برای انجام فعالیتهای کلیدی را نشان می‌دهد .

قابلیت محوری (core-competency): ترکیب تکنولوژی و مهارتهای سازمان، کیفیت ، سرعت ، هزینه ، کانالهای توزیع‌، خلاقیت ، نوآوری و... است که موجب ایجاد محصولات و خدماتی برخوردار از وجه تمایز یا مزیت رقابتی در بازار، نسبت به سایر سازمانها می شود .

۵) ساختار P-CMM

الگوی بلوغ قابلیت افراد دارای ۵ سطح بلوغ ، ۲۲ ناحیه فرایندی و هر فرایند در بر گیرنده ۳ تا ۵ هدف و چندین فعالیت است . اجزای ساختاری P-CMM شامل موارد زیر است :

▪ سطح بلوغ : بیانگر سطح جدیدی از قابلیتهای منابع انسانی است که از راه طراحی یا تحول یک یا تعدادی از فرایندهای منابع انسانی به وجود آمده است ( شکل ۱).

▪ نواحی فرایندی : مجموعه ای از فعالیتهای مرتبط که به گونه‌ای جمعی و توأمان برای دستیابی به مجموعه‌ای از هدفها و مشارکت در ایجاد قابلیتهای ویژه یک سطح خاص می شود ( جدول ۱ ).

▪ هدفها : نتایج منحصر به فرد و مورد انتظار هر یک از نواحی فرایندی است . هر یک از نواحی فرایندی دارای ۲تا۵ هدف است که یکی از آنها نهادینه سازی است.

▪ فعالیتها : مسیرهای تحقق هدفهای نواحی فرایندی هستند.

در ادامه به توصیف مختصر هر یک ازسطوح و نواحی فرایندی آنها می‌پردازیم:

 

۵-۱) سطح بلوغ ۱: سطح اولیه (Initial):

در این سطح سازگاری و پایداری در فعالیتهای سازمان وجود ندارد. برخی ویژگیهای این سطح شامل این موارد است‌‌:

۱) سازمان فاقد یک شیوه منسجم و یکپارچه برای انجام کارها وامور مرتبط با منابع انسانی است.

۲) اکثر فرایندها موقت هستند و بر اساس هر موقعیت مورد باز‌بینی قرار می گیرند.

۳)شیوه های انجام کار اغلب نامنظم وپرآشوب به نظر می‌آیند‌

. ۴‌) امکان بهبود امور وجود ندارد .

۵-۲ـ سطح بلوغ ۲: سطح مدیریت شده (Managed):

هدف از این سطح تقبل مسئولیت اداره انسانها و پرورش آنهاست‌‌. برخی از ویژگیهای این سطح را می توان به طور خلاصه شامل این موارد دانست :

۱) سازمان بایدپایه‌ای را بنا نهد تا فرایندهای مشترک را به کار گیرد .

۲)مدیریت بایستی محیطی پایدار برای انجام کار حرفه ای ایجاد کند .

۳) شرایط لازم برای کنترل‌های پایه ای مدیریت فراهم می‌شود.

۴)افراد را قادر به تکرار فعالیتها سازد .

۵-۲-۱) نواحی فرایندی سطح بلوغ ۲

▪ کارگزینی: منظور از کارگزینی، ایجاد یک فرایند رسمی است، به‌گونه ای که کار محوله با منابع واحد مطابقت داشته، افراد مناسب انتخاب ، استخدام و منصوب شده‌اند.

▪ ارتباطات و هماهنگی: منظور از ارتباطات و هماهنگی، اطمینان یافتن از ارتباطات بهنگام در سراسر سازمان است و اینکه افراد و نیروی کار مهارتهایی برای توزیع اطلاعات و هماهنگی فعالیتهایشان به‌گونه‌ای کارآمد ، داشته باشد .

▪ محیط‌کاری: منظور از محیط کاری، ایجاد و حفظ شرایط فیزیکی کار و فراهم آوردن منابعی است که افراد و گروههای کاری وظایفشان را به طور کارآمد و بدون اختلال انجام دهند .

▪ مدیریت عملکرد : منظور از مدیریت عملکرد تعیین هدفهای مرتبط با کار محوله است ، به‌گونه ای که عملکرد واحد و فرد قابل اندازه گیری بوده ، عملکرد نسبت به هدفهای مورد بحث قرار گرفته، به طور مستمر بهبود یابد .

▪ آموزش و توسعه: منظور از آموزش و توسعه، اطمینان یافتن از اینکه تمام افراد مهارتهای مورد نیاز برای انجام وظایفشان را دارا بوده، فرصتهای مناسب توسعه فراهم شده است .

▪ جبران خدمات: منظور از جبران خدمات، فراهم آوردن پرداختیها و مزایا بر اساس مشارکت افراد و ارزش آنها برای سازمان است .

۵-۳) سطح بلوغ۳: سطح تعریف شده (Defined):

هدف این سطح، تدوین و پرورش قابلیتهای نیروی کار و یکپارچه سازی آنها با جهت گیریهای استراتژیک بنگاه است. از ویژگیهای این سطح می‌توان به این موارد اشاره کرد :

۱) سازمان بهترین فعالیتها را شناسایی کرده،آنها را با فرایندهای مشترک همسو می‌سازد.

۲)فرایندهای ویژه محیط منحصر به فرد، با فرایندهای ویژه محیط پایدار ترکیب، مستند سازی و یکپارچه می‌شوند.۳) سازمان فرایندهای استانداردی برای انجام فعالیتهای کسب وکار تعریف می کند که این عمل منجر به پیدایی بستری اساسی، برای فرهنگ حرفه ای می شود .

۵-۳-۱) نواحی فرایندی سطح بلوغ ۳

▪ تحلیل شایستگی: منظور از تحلیل شایستگی شناسایی دانش، مهارتها و تواناییهای فرایندی مورد نیاز برای انجام فعالیتهای کسب و کار سازمان بوده به گونه‌ای که ممکن است آنها توسعه یافته به عنوان مبنایی برای فعالیتهای نیروی کار مورد استفاده قرار گیرند .

▪ برنامه ریزی نیروی کار: منظور از برنامه‌ریزی نیروی کار هماهنگی فعالیتهای نیروی کار با نیازهای کسب و کار حال و آینده در دو سطح سازمانی و واحد است.

▪ پرورش شایستگی: منظور از پرورش شایستگی ارتقای مستمر قابلیت نیروی کار برای انجام وظایف و مسئولیتهای محوله است.

▪ توسعه مسیر پیشرفت شغلی : منظور از توسعه مسیر پیشرفت شغلی اطمینان یافتن از این است که برای افراد فرصتهایی برای توسعه شایستگی فراهم شده که آنها را قادر به دستیابی هدفهای شغلی‌شان می‌سازد .

▪ فعالیتهای شایستگی محور: منظور از فعالیتهای شایستگی محور، اطمینان یافتن از این است که تمامی فعالیتهای نیروی کار تا یک اندازه در توسعه شایستگی های نیروی کار بنا شده اند.

▪ توسعه گروههای کاری : منظور از توسعه گروههای کاری، سازماندهی کار به دور تواناییهای فرایندهای شایستگی محور است.

▪ فرهنگ مشارکتی: یک فرهنگ مشارکتی امکان می دهد سازمان از تمام قابلیت نیروی کار، برای تصمیماتی که بر عملکرد سازمان تاثیرگذار است ، بهره مند شود.

۵-۴) سطح بلوغ ۴: سطح پیش بینی‌پذیر (Predictable):

توانمندسازی و یکپارچه سازی قابلیتهای نیروی کار و مدیریت عملکرد به صورت کمی هدفهای این سطح می باشند . ویژگی این سطح این است که دیدگاه کمیت‌گرا بایستی بر فرایند طراحی‌، پیاده سازی و بهره برداری از سیستم‌های منابع انسانی حاکم شود .

۵-۴-۱) نواحی فرایندی سطح بلوغ ۴

▪ یکپارچگی شایستگی‌ها : منظور از یکپارچگی شایستگی‌ها بهبود کارایی و چالاکی کارها با درجه وابستگی بالا از راه یکپارچه سازی قابلیتهای فرایندی شایستگی های مختلف نیروی کار است .

▪ گروههای کاری خودگردان : منظور از گروههای کاری خودگردان اعطای مسئولیت و اختیار برای تعیین چگونگی هدایت فعالیتهای گروه با بیشترین اثربخشی است .

▪ داراییهای شایستگی محور: منظور از داراییهای شایستگی محور، به کارگیری دانش ، تجربه و مصنوعات توسعه یافته در اجرای فرایندهای شایستگی محور، برای افزایش و ارتقای شایستگی و عملکرد است .

▪ مدیریت عملکرد کمّی: منظور از مدیریت عملکرد کمّی، پیش بینی و مدیریت قابلیت فرایندهای شایستگی محور برای دستیابی به هدفهای عملکردی قابل سنجش است .

▪ مدیریت قابلیت سازمانی: منظور از مدیریت قابلیت سازمانی، شایسته سازی و مدیریت قابلیت نیروی کار و فرایندهای شایستگی محور حیاتی است که آنها انجام می دهند.

▪ مربیگری: منظور از مربیگری انتقال دروس و تجربه‌های بزرگ در یک شایستگی نیروی کار، برای بهبود قابلیت سایر افراد یا گروههای کاری است .

۵-۵) سطح بلوغ ۵: سطح بهینه سازی (Optimization):

هدف از این سطح، بهبود مستمر و یکپارچه سازی قابلیتهای فردی گروه و سازمان است. ویژگیهای این سطح شامل این موارداست :

۱)سازمانها از دانش عمیق وکمی برای بهبود مستمر در فرایندها استفاده می کنند‌.

۲)سازمان بر اساس داده ها تشخیص می‌دهد که کدام یک از فرایندها بهتر می‌تواند از فعالیتهای بهبود مستمر بهره‌مند شود.

۳)مدیریت تحول به عنوان یک فرایند سازمانی استاندارد و بهبود فرایندها، مانند یک تفکر پایدار و جاودان در سراسر سازمان به وجود می آید.

۵-۵-۱) نواحی فرایندی سطح بلوغ ۵

▪ بهبود مستمر قابلیت: منظور از بهبود مستمر قابلیت، فراهم آوری زمینه ای برای افراد و گروههای کاری است، تا به گونه‌ای مستمر قابلیتهایشان را برای انجام فرایندهای شایستگی محور بهبود بخشند .

▪ همسویی عملکرد سازمانی: منظور از همسویی عملکرد سازمانی، تقویت ( افزایش ) همسویی نتایج عملکرد در بین افراد ، گروههای کاری و واحدها با عملکرد سازمانی و هدفهای کسب و کار است .

▪ نوآوری مستمر نیروی کار: منظور از نوآوری مستمر نیروی کار ، شناسایی و ارزیابی فعالیتهای بهبود یافته و ابداعی نیروی کار و تکنولوژی و تحقق بیشترین تعهدات ( وعده ها ) در سراسر سازمان است.

با توجه به اجزای ساختاری عنوان شده‌، ساختار P-CMMدر شکل ۲ نمایش داده شده است.

منظور از فعالیتهای پیاده سازی در هر ناحیه، فرایندی فعالیتهایی است که می‌بایستی انجام شوند تا به هدفهای ناحیه فرایندی دست یابیم. نهادینه‌سازی مجموعه فعالیتهایی است که به طراحی و پیاده سازی گسترده ، مستمر و اثربخش فرایندهای منابع انسانی کمک می کند. نهادینه سازی خود دارای ۴ بعد است:

۱.تعهد اجرایی ( تدوین استراتژی ، سیاست‌ها و ... )

۲.توانایی اجرایی ( پیش زمینه‌های لازم، مانند: منابع ، ساختارها و ...)

۳. اندازه گیری و تحلیل ( تدوین شاخص و اندازه گیری آنها در مورد هر فرایند ).

۴. ممیزی ( بررسی میزان همسویی فعالیتها و فرایندها با هدفها ، سیاستها ، ماموریتها و ... )

● مزایای پیاده سازی الگوی بلوغ قابلیت کارکنان

مزیت به کارگیری فرایندهای منابع انسانی در مطالعات متعددی به گونه ای تجربی نشان داده شده است.

سازمانهایی که یک استراتژی یکپارچه منابع انسانی را به کار گرفته‌اند، به گونه‌ای قابل ملاحظه در ردیف سازمانهای کلاس جهانی هستند ( Appleby, ۲۰۰۰ ). در برخی حالات ، حتی آثار شهرت آنها در رابطه با فعالیتهای منابع انسانی به طور مستقیم با افزایش بهای سهامشان ارتباط داشته است ( Hannon ,۹۶ ). تجزیه تحلیل نمونه های مختلف در سال ۱۹۹۰ ، یک رابطه بسیار قوی ( مثبت ) را بین عملکرد بالای فعالیتهای کاری و عملکرد مالی سازمان نشان می دهد ( Becker, ۹۸ ) . در یک مطالعه فعالیتهای نیروی کار که تقریباً در هزار شرکت انجام شده است ، آمده است که: به کارگیری چنین فعالیتهایی باعث ۰۵/۷ درصد کاهش در ترک خدمت شده است و به ازای هر یک از کارکنان ۰۴۴/۲۷ دلار فروش بیشتر و ۸۴۱/۱۸ دلار افزایش در ارزش بازار و ۸۱۴/۳ دلار افزایش سوددهی به دنبال داشته است. (Huselid, ۹۵ ) .

حال می توان با توجه به موارد توصیفی یادشده، مزایای P-CMM را به این شرح دسته بندی کرد :

۱) توجه به قابلیت به جای عناصر شغلی،

۲) ایجاد یک بستر مناسب برای برپایی نظامهای متعالی،

۳) دارا بودن نظامهای جامع منابع انسانی،

۴) تکرار‌پذیری فعالیتها،

۵) فعالیتهای دقیق و شفاف برای اجرای نظامها،

۶ )کاهش انحرافات در عملکرد،

۷) بهبود مستمر فعالیتها،

۸)تسری بهترین فعالیتها در سراسر سازمان،

۹)نهادینه سازی نظامها.

● نتیجه گیری

در این مقاله به گونه‌ای مختصر به توصیف الگوی بلوغ قابلیت کارکنان (P-CMM) پرداختیم. این الگو با توجه تفکر فرایندی همسو با جهت گیریهای استراتژیک سازمان به توسعه استراتژیک منابع انسانی می‌پردازد. با در نظر گرفتن این نکته که امروزه بیشتر سازمانها با مدیریت فرایندها آشنا بوده، با توجه به محیط رقابتی و ایجاد و بهره برداری از مزیت رقابتی که امروزه مهمترین آنها منابع انسانی بالغ و دارای قابلیت است. الگوی P-CMM یک نقشه مسیری است، تا سازمانها را به سوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی از راه دیدگاه فرایندی حرکت دهد. چارچوبی که در آن، تمامی اقدامات به روشنی تبیین شده و بر اساس ساختار مربوطه به پیاده سازی و نهادینه سازی هر یک از فرایندهای ۲۲ گانه می پردازد. نگارندگان امید دارند که با پشتیبانی و مساعدت مسئولان و مدیران، این الگو بتواند همانند استانداردهای کیفیت، به عنوان استانداردی ملی در امر توسعه استراتژیک منابع انسانی در تدوین سیاستهای منابع انسانی مورد توجه قرار گیرد و به عنوان الگویی برای ارزیابی سازمانها، از بعد منابع انسانی به کار گرفته شود.

[Managerr 1,616]

بسیار عالی مقالات خوب وکاربردی درزمینه مدیریت بودند