اصول و مبانی مدیریت پروژه بر اساس استاندارد pmbok

[Mohammad Aref 120,438]

در این بخش اصول و مبانی وفرایندهای مدیریت پروژه ارائه می‌گردد. توجه شود که این مطالب بیشتر بر اساس استاندارد PMBOK به دلیل فراگیر بودن آن تهیه شده است. در آینده مفاهیم پایه‌ای و فرایندهای سایر استانداردها از جمله PRINCE2 ارائه خواهد گردید.

 

برخی مفاهیم اولیه:

 

مدیریت پورتفولیو:

پورتفولیو به مجموعه‌ای(یک سبد) از پروژه‌ها گفته می‌شود. مدیریت مجموعه ای از پروژه‌ها یا طرح ها بصورت یکپارچه به نحوی که بهینه ترین استفاده از منابع سازمانی در راستای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمانی صورت گیرد.

 

مدیریت طرح:

به چند پروژه که از نظر اهداف یا خروجی نهایی یکسان هستند. یعنی هر کدام از آن پروژه‌ها بصورت جداگانهُ خروجی یا محصول کاملی را اراپه نخواهند کرد. مثلا دو پروژه احداث تونل انحرافی و ساخت تاج سد در یک طرح احداث سد را در نظر بگیرید.

 

این مفاهیم در بخش تاریخچه و مفاهیم توصیف شده اند. در این قسمت تنها ارتباط و جایگاه آنها را منطبق بر شکل روبرو مشاهده می‌نمایید.

 

 

 

فاز های پروژه:

بخش‌های مختلف یک پروژه که تحویل شدنی‌های مشخصی را ارائه می‌کند. مثلا یک پروژه ممکن است دارای فازهای طراحی اولیه، طراحی مفهومی، اجرا باشد. و یا می توان از فازهای شکل‌گیری، برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل و اختتام نام برد. کلا مفهوم فازهای پروژه برای تقسیم‌بندی بهتر و قابل کنترل‌تر پروژه مطرح شده است.

 

دفتر مدیریت پروژه(PMO)(Project management office):

یک واحد، بخش سازمانی است که برای ایجاد نگاه یکپارچه به کل سیستم مدیریت پروژه بسته به سطح بلوغ سازمانی مدیریت پروژه‌ای سازمان‌، در سطوح مختلف ساختار سازمانی قرار می‌گیرد. مسئولیتهای یک دفتر مدیریت پروژه می تواند دامنه ای شامل پشتیبانی مدیریت پروژه تا مسئولیت واقعی مدیریت مستقیم یک پروژه را در بر گیرد.

 

دفتر مدیریت پروژه، مسئول هماهنگ نمودن برنامه ريزي ها, اولويت بندي ها و اجراي پروژه ها با اهداف تجاري سازمان مي باشد.

 

وظایف اصلی PMO شامل:

تدوین دستورالعملها، رویه‌ها، استانداردها، آموزش مدیریت پروژه، توسعه متدولوژی مدیریت پروژه در کارکردهای پروژه محور

 

تحلیل منابع و سبد پروژه‌ها، مدیریت ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان، تعیین سازمان و ساختار پروژه ها، مدیریت اثربخش هزینه پروژه ها در کارکردهای سازمان محور

 

 

فاکتورهای تاثیرگذار محیطی (Enterprise Environmental Factors)(EEFs)

اشاره به شرایط محیطی دارد که بر همه جنبه های پروژه تاثیر می‌گذارد لذا در تدوین کلیه فرایندها و تعیین استراتژی‌های مدیریتی پروژه مد نظر قرار گیرند.(یکی از ورودیهای کلیه فرایندها می‌باشد) از جمله :

• فرهنگ سازمانی
  
• توزیع جغرافیایی منابع و تسهیلات
  
• شرایط و استانداردهای صنعت
  
• زیرساختهای شرکت
  
• سرمایه‌های انسانی موجود
  
• سیستم تفویض اختیار شرکت
  
• شرایط بازار
  
• ملاحظات سیاسی
  
• بانکهای اطلاعاتی
  
• سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه
  

 

سرمایه‌های فرایندی سازمان (Organizational Process َََAssets)(OPAs):

شامل کلیه فرایندها، رویه‌ها، برنامه‌ها و ساختار دانشی است که در سازمان جاری است. این مورد نیز یکی از ورودیهای کلیه فرایندهای سازمانی است. برخی از این موارد شامل:

• فرایندها و رویه‌ها
  
• استانداردهای سازمان
  
• سیستمهای کنترلی
  
• بانکهای اطلاعاتی دانشی
  
• درسهای آموخته(مستندات دانشی) از سایر پروژه‌ها(که در PMBOK بسیار مورد توجه است)
  
• فرمت‌ها(فرم و دستورالعمل و ...)
  

 

مهارت هاي مورد نیاز مدير پروژه:

بكارگيري يك مدير پروژه توانا، اهميت زيادي در ميزان موفقيت پروژه دارد. نيازهاي پروژه ما را ملزم مي سازد تا مهارتها و شايستگي هاي مدير پروژه را متناسب با ميزان پيچيدگي هاي پروژه تعيين كنيم. با اين اوصاف، مجموعه مهارت هاي ذيل تاثير زيادي را در به خدمت گرفتن مدير پروژه دارند.

مهارت هاي فردي: كل نگر، تفكر سيستمي، انعطاف پذيري، آشنايي فرهنگي

مهارت هاي مديريت پروژه اي: برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل و پايش.

مهارت هاي اجتماعي: رهبري، روابط عمومي، ايجاد انگيزش و ايجاد تيم.

مهارت هاي فني: توانايي هاي مهندسي و علمي، توانايي در علم رياضيات، تجربيات خاص پروژه.

مهارت هاي مديريتي و تجاري: بصيرت سازماني، مديريت تجاري عمومي و اصول برنامه ريزي، بودجه بندي و مالي.

 

فرایندها و حوزه‌های مدیریت پروژه بر اساس استاندارد PMBOK

جدول ماتریسی زیر جایگاه کلیه فرایندها و حوزه های دانشی مدیریت پروژه بر اساس استاندارد PMBOK را نشان می‌دهد. معمولا در ابتدا درک چگونگی کارکرد این فرایندها و ارتباط آنها با هم کمی سخت است. جهت توضیح توجه نمایید که همانطور که در شکل مفهومی ابتدای این بخش توضیح داده شد، از نظر زمانی ابتدا فرایندهایی که در زیر دسته آغازین قرار می‌گیرند(به مانند تهیه منشور پروژه) شروع می‌گردند. سپس فرایندهای برنامه‌ریزی و فرایندهای اجرایی و کنترلی همزمان اتفاق می‌افتند. در پایان هم فرایندهای اختتام.

 

اما در فرایندهای برنامه‌ریزی، ترتیب تهیه برنامه‌های مختلف در حوزه‌های دانشی مختلف تقریبا بر طبق ماتریس ارائه شده از بالا به پایین و پشت سر هم است. اما از آنجاییکه حتی برنامه‌ریزی‌های مختلف هم در طول پروژه دائما باید به روز شده و احتمالا تغییر کنند، نمی‌توان همواره این توالی را در نظر گرفت.

 

این مطالب بدین دلیل مطرح شد که اساسا ذهن ما علاقه مند است که بداند بترتیب و پشت سر هم چه کارهایی را باید انجام دهد. اما کلا یک مساله مهم را در نظر داشته باشید که استاندارد PMBOK متدولوژی محور نیست. یعنی متدولوژی دقیقی ارائه نمی‌دهد. یعنی می‌گوید توالی انجام کارها را حسب نیاز پروژه خودتان انجام دهید و تمرکز اصلی آن بر روی رعایت کردن یکسری اصول و قواعد و فرایندهای مختلف است. اما استاندارد PRINCE2 متدولوژی ارائه می‌دهد. بهمین دلیل بسیاری از مشاورین پیشنهاد می‌کنند که این دو استاندارد را با هم استفاده نمایید.

 

ماتریس جایگاه فرایندها و حوزه‌های دانشی مدیریت پروژه بر اساس PMBOK

 

 

پنج فرآیند اصلی مدیریت پروژه

1- آنچه باید انجام دهد به طور دقیق درک کند(آغاز)

2- در مورد نحوه انجام آن به طور دقیق تصمیم بگیرد(برنامه ریزی)

3- آن را انجام دهد(اجرا)

4- مطمئن شود که دقیقا انجام شده است(کنترل)

5- تایید نهایی آن را بگیرد.(اختتام)

 

مرحله آغاز، فرايند تاييد يك پروژه جديد و تصويب پيشبرد آن است.

 

بهتر است آغاز يك پروژه، هر چند به طور خلاصه، مكتوب و ثبت شود

• تهيه مستندات مفهومي اوليه پروژه و منشور پروژه
  
• تعيين معيارهاي موفقيت پروژه
  
• تعيين و ثبت محدوديت هاي پروژه
  
• تعيين و ثبت فرضيات پروژه
  
• انجام آناليز هزينه- سود.
  

 

برنامه ريزي، مهمترين فرآيند در مديريت پروژه است

 

برنامه ريزي شامل مشخص نمودن يك هدف خاص، تعيين اهداف و منابع مورد نياز براي انجام فعاليتهاي مربوطه و نحوه رسيدن به هدف، قبل از شروع پروژه است

 

با شروع اجرا برنامه ريزي متوقف نمي شود چرا كه طرح ها بايد بر طبق اطلاعات جديد تنظيم شود

 

براي اجراي يك پروژه موفقيت آميز، بايد اطلاعات صحيح را در زمان مناسب، به افراد مناسب ارايه دهيد. كار ژروهي اثر بخش است و ارتباطاط، بسيار مهم هستند.

 

ممكن است، تيم پروژه آنقدر در پروژه اي مشغول شوند كه اعضاي آن متوجه نشوند كه از هزينه هاي برنامه ريزي شده فراتر رفته اند، يا از زمان بندي مورد نظر عقب افتاده اند و يا حتي از خصوصيات اوليه محصول فاصله گرفته اند. اين امر، دليلي براي كنترل و اجراي همزمان پروژه است.

 

اتمام پروژه بسيار مهم است زيرا فقط زماني پروژه تمام مي شود كه آماده قبول پروژه ديگري باشيد و يا بتوانيد به فاز بعدي پروژه بپردازيد.

 

اتمام پروژه مستلزم پايان پروژه و كسب تاييد نهايي آن است.

فرایند آغازین حوزه مدیریت یکپارچگی (توسعه منشور پروژه)

 

 

منشور پروژه

يك سند واضح ومشخص است كه براي آغاز و ابلاغ رسمي پروژه مورد استفاده قرار مي گيرد. منشور پروژه اولین اقدام در مرحله آغازین پروژه است و فلسفه اصلی آن این است که همه بدانند چه پروژه‌ای با په مشخصاتی در سازمان شروع شده است. فلسفه اصلی آن هم ایجاد هماهنگی و همکلامی کل سازمان در اجرای پروژه مذکور است.

 

اهم موارد مندرج در منشور از دیدگاه PMBOK:

• اهداف پروژه
  
• اهداف جزیی قابل اندازه‌گیری پروژه و معیارهای پذیرش آن‌ها
  
• نیازمندیهای سطح بالا
  
• مفروضات و محدودیتها
  
• توصیف کلان(سطح بالا) پروژه و حدود آن
  
• ریسکهای سطح بالا
  
• خلاصه مایلستونهای زمان‌بندی
  
• خلاصه و سرفصلهای بودجه
  
• لیست ذینفعان اصلی
  
• نیازمندیهای توجیه و تایید پروژه(شرایط موفقیت پروژه، چه کسی تصمیم می‌گیرد که پروژه موفق بوده است، امضاهای مجاز در پروژه متعلق به چه کسانی است)
  
• تعیین و تخصیص مدیر پروژه بهمراه مسئولیتها و سطوح اختیارات وی
  
• نام و اختیارات حامی پروژه(فردی که در سازمان مدیر پروژه را تعیین و حمایت می‌کند)
  

 

نمونه سرفصلهای یک منشور کامل:

 

1- هدف پروژه(Project Goal):

 

2- اهداف قابل سنجش و معیارهای موفقیت پروژه(Project objectives):

• زمانی:
  
• هزینه‌ای:
  
• محدوده‌ای:
  
• کیفی:
  

 

3- دلایل انتخاب پروژه(Selection Criteria) (اهداف استراتژیک سازمان از انتخاب این پروژه):

 

4- الزامات سطح بالای پروژه(Product Requirements and Acceptance Criteria):

 

الف- الزامات ناشی از عوامل محیطی سازمانی:

ب- الزمات ناشی از قرارداد و اسناد و مدارک اولیه:

 

5- الزامات تصویب پروژه (چه چیزی موفقیت پروژه را تشکیل می­دهد، چه کسی تصمیم می­گیرد که پروژه موفق است و چه کسی پروژه را تصویب می­کند):

 

6- توصیف سطح بالای پروژه( شرح مختصر پروژه)(Project Description):

 

کارفرما:

مشاور طرح و دستگاه نظارت:

نشانی محل اجرا:

موقعیت و توصیف محل اجرا:

برآورد تقریبی هزینه عملیات اجرایی پروژه (قیمت اولیه): ريال

نوع قرارداد: E P C EC PC EPC سایر...........

نحوه پرداخت صورت وضعيت: فهرست بها یا ليست قيمت (فهرست بهاي خاص) یا متر مربع زير بنا یا Lump sum

نوع پروژه: عمرانی غیر عمرانی

تاریخ عقد قرارداد: تاریخ عقد آن //می باشد.

وضعیت تعدیل: □ مشمول تعدیل می باشد □ مشمول تعدیل نمی­باشد. شاخص مبنای پیمان بر اساس بخشنامه 173073/101 مورخ 15/9/82 معاونت برنامه ریزی و راهبردی کشور سه ماهه ... سال ... می­باشد.

نوع و تاریخ برگزاری مناقصه: مناقصه از نوع .... و تاریخ برگزاری آن ..... می­باشد.

مدت زمان قرارداد: .... ماه.

 

7- ریسک­های سطح بالای پروژه(High Risks):

 

8- زمانبندی خلاصه مایلستونها(Summary Milestones):

 

9- بودجه خلاصه( Budget Summary):

• بخش درآمد بودجه پروژه
  
• ذخیره مدیریتی
  
• سود
  
• 2 درصد هزینه بالاسری دفتر مرکزی
  
• مبلغ پیمان
  

* واحد بر حسب میلیون ریال می­باشد.

 

10- انتصاب مدیر پروژه، مسوولیتها و اختیارات وی(Project Manager Authority Level):

 

بدینوسیله آقای ...... به عنوان مدیر پروژه ...... انتخاب می­شوند. اختیارات ایشان شامل موارد زیر می­باشد:

• تصمیمات منابع انسانی و اداری(Human resource and Staffing Decisions):
  
• تصمیمات مدیریت و تغییر بودجه‌ای(Budget Management and Variance)
  
• تصمیمات فنی و تکنیکال(Technical Decisions):
  
• مذاکرات و دعاوی کارفرمایی(Customer Conflict Resolution):
  

 

و مسوولیت­های ایشان شامل:....

فرایند تهیه منشور پروژه

 

توصیف فرایند

با در نظر گرفتن بیانیه کاری(یا شرح کار) پروژه(SOW) و طرح کسب و کاری پروژه(Business case) و توافقات درونی و بیرونی صورت گرفته و نیز EEFs و OPAs و با استفاده از قضاوت خبرگان سازمان و تکنیکهای تسهیل‌سازی به منشور پروژه دست پیدا خواهیم نمود.

 

توصیف بیانیه کاری(شرح کار) پروژه(SOW)(Project Statement of work):

یک توصیف روایی از محصولُ خدمات یا نتیجه پروژه است.

 

برای پروژه‌های داخلی سازمان: پشتیبان یا آغازکننده پروژه SOW را تهیه می‌کند که در آن نیاز کسب و کاری و توصیف محصول یا خدمات و چگونگی هماهنگی با برنامه استراتژیک مربوطه مندرج خواهد بود.

 

برای پروژه‌های بیرونی سازمان: SOW از قرارداد یا RFP یا RFI یا RFB که توسط مشتری(کارفرما) ارایه شده استخراج می‌شود و در آن نیاز کسب و کاری و توصیف محصول یا خدمات و چگونگی هماهنگی با برنامه استراتژیک مربوطه مندرج خواهد بود.

 

توصیف طرح کسب و کار (Business case):

ترکیبی از نیاز کسب و کاری و آنالیز توجیه اقتصادی پروژه است. بیشتر ابزار تصمیم گیری مدیران سطح بالای سازمان است. اینکه اساسا پروژه توجیه اقتصادی سرمایه صرف شده را دارد یا خیر.

 

اسناد مناقصه ممکن است همان طرح کسب و کاری باشد.

 

توصیف قضاوت خبرگی:

استفاده از نظرات افراد باتجربه و خبره سازمان و یا افراد بیرونی سازمان. خبرگان می‌توانند شامل: واحدهای دیگر سازمان، مشاورین، ذینفعان(مشتریان یا حامیان پروژه)، انجمنهای حرفه‌ای، گروه‌های صنعتی، SMEها یا دفتر مدیریت پروژه(PMO ) باشند.

 

توصیف تکنیکهای تسهیل‌سازی (Facilitation techniques):

تکنیکهایی مثل طوفان فکری، حل مساله، جلسات مدیریتی و تجزیه و تحلیل تعارضات.

فرایند آغازین حوزه مدیریت ذینفعان(شناخت ذینفعان)

 

 

 

ذینفعان پروژه

شامل افراد یا گروه‌ها یا سازمانهایی هستند که تاثیرگذار یا تاثیر پذیر به/از تصمیمات یا فعالیت یا خروجی‌های پروژه باشند. برخی از آن‌ها شامل مشتریان پروژه و مجریان پروژه و سازمانهای عمومی که به نحوی تاثیرپذیر از خروجی های پروژه هستندُ می‌باشد.

 

برای موفقیت پروژه بسیار ضروری است که در ابتدای پروژه یا فاز کلیه ذینفعان شناسایی شده و سطح علاقه مندی آنها بهمراه انتظارات شخصیشان و همچنین میزان قدرت و تاثیرگذاریشان مشخص شود. البته این بررسی در طول پروژه داپما باید به روز شود.

 

این اطلاعات در مرحله بعدی مدیریت ذینفعان یعنی برنامه ریزی ذینفعان برای برنامه ریزی چگونگی ارایه اطلاعات و برقراری روابط با ذینفعان( تا مشکلی برای پروژه پیش نیاورده بلکه حمایت بیشتری داشته باشند) مورد استفاده قرار خواهد گرفت.

فرایند تشخیص ذینفعان

 

توصیف فرایند:

با در نظر گرفتن اطلاعات مندرج در منشور پروژه، اطلاعات تامین‌کنندگان مندرج در قراردادهای با تامین کنندگان(مستندات تدارکات)، اطلاعات ذینفعان قابل استخراج از فاکتورهای تاثیرگذار محیطی که بر روی فرایند مدیریت ذینفعان تاثیر گذار خواهند بود( فرهنگ و ساختار سازمانیُ استانداردهای صنعت)و همچنین داراییهای فرایندی سازمانی( فرمتهای ثبت اطلاعات ذینفعان، درسهای آموخته از پروژه های دیگر)

 

و با استفاده از تکنیکهای آنالیز ذینفعان، بحث و تبادل نظر در جلسات و نیز جمع آوری نظرات خبرگان سازمان

 

به لیست کاملی از کلیه ذینفعان پروژه بهمراه اطلاعات کامل آن‌ها،ارزیابی اطلاعات آن‌ها(نیازمندیهای اصلی هر کدام، انتظارات اصلی هر کدام،میزان تاثیر بر پروژه هر کدام، ...) و نیر طبقه‌بندی ذینفعان دست خواهیم یافت.

 

 

 

توصیف ابزار آنالیز و طبقه بندی ذینفعان

روشهای مختلفی برای این آنالیز و طبقه بندی وجود دارد از جمله چند روش زیر:

 

1- درجه‌بندی بر اساس قدرت/علاقه. در این روش ذینفعان بر اساس میزان اختیار(قدرت) و توجه (علاقه) به پروژه طبقه بندی می‌شوند. سپس برای هر طبقه یک استراتژی رفتاری انتخاب می‌شود. شکل زیر نمونه ای از همین روش است.

2- درجه بندی بر اساس قدرت/تاثیر.

3- مدل مستحکم سه بعدی. درجه بندی بر اساس قدرت، فوریت(نیاز برای توجه سریع)، ضرورت(میزان مناسب یا مثبت بودن یا نبودن دخالت آنها در پروژه)

 

شکل زیر توصیف طبقه بندی نوع 1 است که متدوالتر از روشهای دیگر است.

 

 

فرایند برنامه‌ریزی در حوزه مدیریت یکپارچگی (توسعه برنامه مدیریت پروژه)

 

 

توسعه برنامه مدیریت پروژه (برنامه‌ریزی برای برنامه‌ریزی)

یعنی مستند سازي اقدامات ضروري براي توصيف ،آماده سازي،يكپارچه سازي و هماهنگي در تمامي برنامه هاي وابسته درون برنامه مديريت.

 

برنامه مدیریت پروژه که به PMP معروف است(البته با مدرک PMP اشتباه نگیرید بلکه منظور Project Management Plan است) در اصل تعیین تکلیف برای Tailoring(یعنی لباس استاندارد PMBOK را به اندازه تن پروژه خودمان در آوردن) و نیز یکپارچگی برنامه‌های مدیریتی هر حوزه است. یعنی بومی‌سازی کردن. این اصطلاح از نظر PMBOK بدین معنی است که باید برای هر پروژه خاص عمق و چگونگی استفاده از فرایندها و اصول استاندارد، متناسب با شرایط و میزان اهمیت بخش‌های مختلف پروژه بومی‌سازی(Customized) یا خیاطی متناسب اندام پروژه شود. مثلا ممکن است برای یک پروژه کوچک توجیه زمانی و اقتصادی نداشته باشد که کلیه فرایندها و چهارچوبهای مربوط به حوزه‌های ۱۰ گانه استاندارد PMBOK تهیه شود. از اینرو در برنامه مدیریت پروژه، تکلیف این موارد روشن می‌شود.

 

برخی از مهمترین مواردی که در PMP مشخص می‌شوند شامل:

• مسئول و عمق و چگونگی تهیه فرایندهای مختلف پروژه
  
• چهارچوب برنامه مدیریت نیازمندیها
  
• چهارچوب برنامه مدیریت تغییرات
  
• مسئول و زمان تهیه برنامه مدیریتی هر حوزه
  
• چهارچوب مدیریت پیکربندی پروژه
  

 

نکته مهم این است که PMP بسیار پویا بوده و با پیشرفت پروژه و افزایش یافته‌هایمان از پروژه به‌روز می‌شود. PMBOK از اصطلاح "تفصیل فزاینده" یا "Progressive elaboration" استفاده می‌کند. یعنی در یک پروژه به مرور زمان یافته‌های بیشتر شده و متعاقبا جزییات بیشتری به برنامه‌ریزی‌های پروژه‌مان اضافه خواهیم کرد.

فرایند تهیه برنامه مدیریت پروژه (PMP Plan)

 

توصیف فرآیند:

با در دست داشتن منشور پروژه و تقریبا کلیه فاکتورهای تاثیرگذار محیطی و سرمایه های فرایندی سازمانی از جمله استانداردها و رویه های اجرایی و ... و همچنین بااستفاده از خروجی فرایندهای دیگر(برای بازنگری برنامه مدیریت پروژه در مراحل دیگر)

 

و با استفاده از قضاوت خبرگی و تکنیکهای تسهیل سازی( از جمله طوفان فکری و جلسات حل مساله و مدیریت تعارض و ...)

 

به برنامه مدیریت پروژه (PMP) دست پیدا خواهیم کرد.

بخشی از نمونه برنامه مدیریت پروژه

 

همانطور که مشخص است در مثال بالا به خاطر کوچک بودن پروژه توجیه چندانی نبوده است که در حوزه مدیریت زمان ۵ فرایند جداگانه داشته باشیم. لذا مشخص است که Tailoring در خصوص این حوزه صورت گرفته است.

 

توجه نمایید که بهتر است بخاطر اهمیت حوزه‌های مدیریت محدوده و زمان و هزینه ُ برنامه‌های این حوزه‌ها توسط خود مدیر پروژه تهیه شود.

 

به طور کلی برنامه مدیریت پروژه علاوه بر برنامه‌ریزی برای برنامه‌های مدیریت ۱۰ حوزه مدیریت پروژه شامل موارد زیر نیز می‌باشد(یعنی علاوه بر برنامه‌ریزی برای تهیه موارد زیرُ هرکدام از آنها پس از تهیه به عنوان یک سند در PMP قرار می‌گیرند. بهمین دلیل PMP ورودی اکثر فرایندها بوده و به‌روزرسانی آن نیز خروجی اکثر فرایندها است):

• برنامه مدیریت تغییر
  
• برنامه مدیریت پیکربندی
  
• برنامه بهبود فرایند
  
• برنامه مبنی محدوده و زمان و هزینه
  
• برنامه مدیریت نیازمندیها
  

فرایندهای برنامه‌ریزی حوزه مدیریت محدوده

 

محدوده پروژه:

مجموع محصولات و خدماتي است كه پروژه شما ارايه خواهد داد. محدوده پروژه را به صورت يك دايره در دور پروژه خود تصور كنيد.

 

زماني يك پروژه در محدوده خود است كه تيم پروژه فقط محصولات و خدماتي كه در پروژه تعيين شده است را ارايه دهند

 

كسب اطمينان از اينكه همه افراد تيم، درك مشتركي از محصولات و خدمات تعيين شده در محدوده پروژه دارند، يكي از سخت ترين وظايف شما به عنوان مدير پروژه است

 

منابع خروج از محدوده کاری

داشتن يك تعريف واضح و روشن از محدوده پروژه باعث مي شود كه همه افراد پروژه نسبت به موارد قابل تحويل يا غير قابل تحويل پروژه به طور دقيق آگاهي داشته باشند.

 

اين آگاهي احتمال كسب نتيجه موفقيت آميز را افزايش مي دهد زيرا همه منابع پروژه بر فعاليتهاي مربوط به موفقيت پروژه تمركز يافته است. زمان، هزينه و ديگر منابع براي فعاليتهاي غيرمرتبط با پروژه هدر نمي روند

 

شرح محدوده پروژه، سندي است كه در منشور پروژه منعكس مي شود تا محدوده پروژه را با جزييات قابل درك بيان كند

موارد قابل تحويل، خروجيهاي تعيين شده اي(محصولات و خدمات) هستند كه پروژه شما بايد ارايه دهد. در واقع هنگامي كه موارد قابل تحويل پروژه به طور رضايت بخش و كامل تحويل داده شدند، پروژه كامل شده است. آنها را در شرح محدوده به صورت جزيي تر توضيح دهيد.

 

اهداف پروژه ، به طور بسيار صريح و محكم نحوه ارزيابي ميزان موفقيت پروژه را توضيح مي دهد. اهداف پروژه بايد حداقل مواردي مانند زمان بندي، هزينه و كيفيت را تعريف و تعيين كند

 

محصول پروژه، بر اساس مشخصاتي است كه در منشور پروژه شرح داده شده است

 

گردآورنده مطالب و مولف: محمد بزازی

منبع: مدیرسان