جستجو در تالارهای گفتگو

اثربخش کردن شهرداری ها از طریق طراحی ساختار سازمانی متناسب با اندازه شهرها، برای ارائه خدماتی مطلوب و تأمین منافع و حقوق شهروندان هدف اصلی این تحقیق بوده است. از آنجا که بین مأموریت و استراتژی و ساختار سازمانی می بایست رابطه منطقی وجود داشته باشد و ساختار سازمانی ابزاری است که مدیریت با استفاده از آن به هدف های سازمانی دست می یابد، در این مطالعه سعی شده است از طریق آزمون آماری رابطه بین ساختار سازمانی، اندازه شهر و اثربخشی سازمانی شهرداری ها مورد بررسی قرار میگیرد. جامعه آماری این تحقیق، 45 شهرداری در استان گیلان را در بر میگیرد و اطلاعات آن مربوط به سالهای 1377 تا 1380 است. پرسش اصلی تحقیق این است که چه نوع ساختاری با توجه به اندازه شهرها موجب افزایش اثربخشی سازمانی شهرداری خواهد شد. در این پژوهش با سنجش ابعاد ساختار سازمانی (تمرکز، پیچیدگی و رسمیت) و تعیین رابطه آن با اثربخشی سازمانی شهرداری ها با توجه به ویژگی های محیطی (اندازه و حجم خدمات شهری)، شهرداری ها در سه سطح دسته بندی می شوند و در هر سطح بر اساس جمعیت شهری (مصرف کنندگان خدمات شهری) و تعداد کارکنان شهرداری ها (ارائه کنندگان خدمات) ساختار متناسب با آن معرفی می گردد. با جمع آوری اطلاعات و استفاده از آزمون های آماری که در هر سطح از شهرداری ها انجام شده، نتایج ذیل به دست آمده است: نخست آنکه ساختاری شهرداری ها در سطوح مختلف با توجه به اندازه شهرها و حجم ارائه خدمات باید متفاوت باشد. دوم، مدل اصلی تحقیق (فرضیه اصلی) در سطح اطمینان مناسبی پشتیبانی شده است. سوم، با استفاده از روش دلفی نیز الگوهای پیشنهادی در سه سطح شهرداری کوچک، متوسط و بزرگ در جامعه مورد مطالعه تحت پشتیبانی خبرگان قرار گرفته است. کلمات کلیدی: شهرداری، اثربخشی سازمانی، طراحی ساختار سازمانی، اندازه شهرها، ساختار ساده، ساختار بخشی، ساختار ماتریسی - پیوندی نویسندگان: ناصر میرسپاسی، مهرداد گودرزوند چگینی دانلود مقاله

مقدمه هم اكنون افزون بر ۳۵۰ ميليون واحد صنعتي - تجاري با بيش از دو ميليارد نفر كارمند در جهان فعاليت مي‌كنند كه بيش از ۹۰ درصد آن‌ها را مؤسسات كوچك و متوسط تشكيل مي­دهند. برخي كارشناسان معتقدند، توجه به بنگاه­هاي كوچك و متوسط (SMEs)، باعث رونق فضاي کسب وکار و بهبود رقابت در بازار، همچنين، سبب شناسايي و توسعه فرصت­هاي جديد در هر کشوري خواهد شد. به اعتقاد آنان، بهره‌گيري از ويژگي‌هاي مؤثر اين صنايع در رفع بسياري از معضلات و دشواري‌هاي اقتصادي دنياي جديد - كه در پوشش مدرنيزم شكل گرفته است - بيانگر اين واقعيت است كه فربه كردن بنگاه‌هاي اقتصادي، تنها راه افزايش نرخ رشد نيست. صنايع يا بنگاه‌هاي اقتصادي كوچك و متوسط، سازمان‌هاي محدود اقتصادي هستند كه با ايده كارآفريني و به‌كارگيري سرمايه‌هاي كوچك، در فرآيند توليد شركت مي‌كنند. اين واحدهاي كوچك با تثبيت بازار اقتصادي، از طريق تنوع و وفور مشاغل و توليد، تصوير مناسبي از ثبات نرخ رشد را به نمايش مي گذارند و با توجه به ويژگي هاي خاص خود قادرند، تعامل مثبتي براي كاهش نارسايي‌هاي سيستم بازار فراهم کرده، نقش کليدي در جهت رسيدن دولت به اهداف توسعه های خود ايفا كنند. بنابراين، با توجه به نقش حياتي اين صنايع و بنگاه­ها در رشد اقتصادي و توسعه­اي کشور، لازم است دائماً به صورت ديناميک فرصت­هاي جديد شناسايي و بازارهاي جديدي براي فروش محصولات اين صنايع شناسايي و ايجاد شود و مکانيزم بازاريابي و فروش در اين صنايع به صورت خاص طرح ­ريزي و حمايت شود. از طرفي، شناسائی خلاء های موجود در بازار، مشتری گرا ئی، اهمیت دادن به کیفیت کالا و خدمات (مدیریت كیفی)، سازماندهی كاری مناسب، استفاده از نیروی كار ماهر و حضور اینترنتی را می­توان از جمله عوامل موثر درموفقیت شركتهای كوچك و متوسط دانست. در اين مقاله، سعي شده است جايگاه و اهداف بنگاه­هاي کوچک و متوسط را در ايران، توضيح داده، ضمن بررسي مختصر شيوه­هاي بازاريابي اين بنگاه­ها، راهبرد استراتژيک بخش بازاريابي اين بنگاه­ها به منظور ارائه نقشه راه ساختار بخش بازاريابي و فروش، تدوين شود. در اين مقاله، کلمات شرکت، بنگاه، صنعت، تا هنگامي که تأکيد نشده است، معادل بنگاه ها (صنايع)ي اقتصادي کوچک و متوسط (SME) آورده شده است. جايگاه و اهداف بنگاه­هاي کوچک و متوسط (SME) مطالعات بسياري براي تطبيق وضعيت موجود در ايران با ساير کشورهاي در حال توسعه و توسعه­يافته انجام شده است که خواننده علاقه­ مند مي­تواند در مراجع آخر مقاله به آن­ها نگاهي بيافکند. در ايران، هيئت وزيران در جلسه مورخ 19/8/84 كه در مركز استان خراسان جنوبي تشكيل گرديد بنا به پيشنهاد سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، وزارت كار و امور اجتماعي، بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران و وزارت امور اقتصادي و دارايي و به استناد اصل يكصدو سي و هشتم قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران، مواد (10)، (11)، (27)، و بند ''ج" ماده (21)، بند الف ماده (39)، بندهاي ''د" و 'ط" ماده (95)، بند و ماده (101) و بند الف ماده (102) قانون برنامه چهارم توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران – مصوب 1383- آيين نامه اجرايي گسترش بنگاههاي كوچك اقتصادي زود بازده و كارآفرين را تصويب نمود. دستورالعمل اجرایی گسترش بنگاه های کوچک اقتصادی زودبازده و کارآفرین در تاريخ ۵ آذر ۱۳۸۴، در هيأت وزيران، رياست جمهوري، تصويب و به شماره ۴۶۴۶۸ت۳۴۰۵۵، به تمامي سازمان­هاي ذيربط بخشنامه شد. در ماده 2 آئین نامه اجرائی گسترش بنگاه های کوچک اقتصادی زود بازده و کارآفرین، بنگاه­های کوچک به واحدهای تولیدی ( کالا و خدماتی ) گفته می­شود که میزان اشتغال آنها کمتر از 50 نفر باشد. نكته ای كه درمورد تعریف بنگاههای كوچك و متوسط در مالزی وجود دارد، آن است كه با توجه به سیاستهای خاص دولت برای پیشبرد توسعه اقتصادی در مناطق كمتر توسعه یافته، در این گونه مناطق تعریف بنگاه­های كوچك و متوسط به گونه ای تعدیل می شود تا بتواند دامنه وسیعتری از بنگاه­ها را دربرگیرد و راه برای انجام حمایتهای بیشتر از تعداد افزون تری از این بنگاه­ها، هموار گردد. هدف كلـــي از ايجاد بنگاه­هاي کوچک و متوسط، رشد بلندمدت و توسعه پايدار در تمامي ابعاد و ايجاد اشتغال مولد و پايدار، نيز بالابردن سهم اين بنگاه‌ها در توليد ناخالص ملي و ايجاد مشاغل جديد مي‌باشد. عمده ترین دلایل تأسیس بنگاه­های كوچك و متوسط عبارتند از · خصوصی سازی مجتمع های صنعتی بزرگ · ايجاد بسترهاي مناسب و امكانات توسعه فردی · استقلال افراد از دولت­ها در جهت رفع بوروکراسي و رونق فضاي کسب وکار · افزایش بهره وری بزرگترين چالش مشاغل جديد ناپايداري آن و نياز آن به يادگيري مستمر است. در كشور ما چالش ديگري نيز وجود دارد كه آن پايين بودن متوسط سطح سواد جامعه است. ايجاد اشتغال با شرايط موجود دشواري‌هايي دارد كه بايستي توسط سازمان‌هاي ذي‌ربط براي آن تدبيري انديشيده شده، استراتژي‌هاي كلاني توسط دولت بايد اتخاذ شود تا از آن طريق تقاضا توسعه پيدا كند، نيروي انساني تربيت شود، كارآفريني در اين حوزه فعال شود و به عبارتي اشتغال در اين حوزه گسترش يابد. صنايع بخش خصوصي نيز نبايد در چالش بهره‌وري و اشتغال، نگران از بين رفتن برخي مشاغل باشند (اکرمي فر). استراتژي و شيوه­ هاي بازاريابي تاريخچه ايجاد و پرورش اين بنگاه­ها نشان دهنده حمايت­هاي بسيار کامل در تمامي شؤون دولت ها از اين صنايع است. در عين حال، پايداري و بقاي اين صنايع به طور کامل، وابسته به حمايت دولت­ها نيست، بلکه نيازمند انعطاف خود صنعت و يافتن بازارهاي جديد و نگرش يادگيرنده مديران آن است. بازاريابي که اصل اساسي و تضمين واقعي رشد و پايداري صنايع است، مبتني بر تحقيقات و تحليل بازار، شناخت و تحليل رقبا، و تدوين استراتژي بازاريابي است. در تدوين شيوه بازاريابي سؤالات مهمي بايد پاسخ داده شود و جنبه ­هاي اصولي بازار شناخته شود. شايد بتوان به صورت کلي چند نکته مهم را در تدوين شيوه بازاريابي نام برد: • اصول بازاريابي • بازار فروش من كجاست؟ • چگونه محصولاتم را به دست مشتريانم برسانم؟ • چقدر بايد براي محصولاتم هزينه كنم؟ • چگونه محصولاتم را مطرح سازم؟ استراتژي بازاريابي، نشان دهنده چشم­انداز بلندمدت­ تر رشد و توسعه صنعت در بازارهاي داخلي و جهاني و نشانگر بينش مديران آن صنعت و دربردارنده اهداف آن­ها از توسعه محصول (خدمت) خود مي­باشد. بر مبناي استراتژي کلان و استراتژي بازاريابي، برنامه بازاريابي صادراتي بنگاه، تدوين شده و سيستم بازاريابي آن طراحي مي‎گردد. مراحل تدوين استراتژي بازاريابي بنگاه از منظرهاي گوناگون قابل ملاحظه است. در يک منظر مرحله تدوين استراتژي شامل 3 گام مي‎باشد که هر کدام نيازمند بررسي و مستندسازي ديناميک است. گام اول) تدوين برنامه بازاريابي در اين مرحله، برنامه بازاريابي شركت، تدوين مي‎گردد. تدوين اين برنامه شامل 1ـ تدوين اهداف بازاريابي، 2ـ تدوين برنامه عملياتي بازاريابي مي­باشد که خود شامل: • اصول بازاريابي • برنامه توسعه محصول • برنامه توسعه محصول • برنامه قيمت‎گذاري • برنامه تبليغ و ترويج • برنامه توزيع مي­باشد. گام دوم) طراحي ساختار سازماني بخش بازاريابي و فروش شرکت در اين مرحله، ساختار بخش بازاريابي و فروش شركت طراحي خواهد شد. اين طراحي مشتمل خواهد بود بر 1ـ تعيين جايگاه بخش بازاريابي و فروش در ساختار سازماني شرکت، 2ـ طراحي چارت سازماني بخش بازاريابي و فروش، 3ـ تعيين تعداد و خصوصيات کارکنان بخش بازاريابي و فروش، 4ـ بررسي و طراحي شبکه ارتباطي بخش بازاريابي و فروش با ساير بخش های شركت. گام سوم، طراحي سيستم کنترل و ارزيابي عملکرد بخش بازاريابي است که خود شامل بخش­هاي مهمي از قبيل تحليل SWOT، و غيره مي­باشد. از آن جا که اين گام يکي از گام­هاي اساسي در پي­ريزي ساختار سازمان است در بخش جداگانه­اي به آن مي­پردازيم. طراحي سيستم کنترل و ارزيابي عملکرد بخش بازاريابي بررسی تعداد رقبا و عملکرد انها و سهم هر یک، امكان سنجي ورود محصول جديد به بازار، بررسي راه های توزيع در مقايسه بارقبا، بررسي ويژگي‌هاي جمعيتي مشتريان کالا ومحصول، بررسي الگوي خريد مصرف کنندگان، بررسي ميزان رضايت مشتريان از محصول به منظور ارزيابي محصول، بررسي ويژگي‌هاي محصول در مقايسه با رقبا، پيش آزمون محصول جهت دستيابي به سليقه مصرف‌كنندگان، از جمله وظايف بخش بازاريابي است که پس از تدوين استراتژي بازاريابي، ساختار سازماني آن طراحي مي­گردد. در اين گام، سيستم ارزيابي عملکرد بخش بازاريابي و فروش طراحي خواهد شد و براي اين گام، لازم معيارها و شاخص­هاي خاص اين محصول استخراج و تبيين گردد. اين گام شامل 1ـ تعيين معيارهاي ارزيابي استراتژي محصول (خدمت)، 2ـ تعيين معيارهاي ارزيابي استراتژي قيمت، 3ـ تعيين معيارهاي ارزيابي استراتژي توزيع، 4ـ تعيين معيارهاي ارزيابي استراتژي ترويج و تبليغ، 5ـ تعيين معيارهاي ارزيابي عملکرد مدير و کارکنان بخش بازاريابي و فروش، 6ـ تعيين معيارهاي ارزيابي عملکرد تأمين‌کنندگان خدمات بازاريابي شرکت (شرکت­هاي تبليغاتي همکار، شرکتهاي بازاريابي همکار، نمايندگي­ها) و 7ـ تهيه رويه ارزيابي عملکرد بخش بازاريابي مي­باشد. نتيجه­ گيري در رشد و پايداري يک صنعت، عوامل داخلي و محيطي نقش دارند. در کنترل اين عوامل، نقشه های مديريتي و انتقال تنش به بازوان کارآمد هر قسمت تعيين­کننده مي­باشند. معمولاً، عوامل بيروني يا محيطي در کنترل مديريت بنگاه­ها يا صنايع نيستند و انعطاف بخش مرتبط، عامل مؤثر در رفع آسيب و توسعه شرکت است. اما، عوامل داخلي که نقش مؤثري در آينده يک صنعت يا بنگاه ايفا مي­کنند، عمدتاً در اختيار مديران و قابل هدايت و کنترل هستند. عواملي از قبيل 1ـکنترل هزینه، 2ـ کنترل عملکرد، 3ـ کنترل سود و منابع، 4ـ فرصت آفرینی، مهمترين عوامل قابل هدايت و قابل بهره­برداري مديران هر شرکت مي­باشد. در ميان اين عوامل، زيباترين آن­ها، عامل چهارم يعني فرصت­آفريني است که سرمايه اصلي و وجه تمايز و تضمين­کننده برتري و برنده شدن شرکت در رقابت­هاي خارجي است. در هدايت و کنترل عوامل تعيين­کننده داخلي شرکت­ها، بخش­هاي مختلف آن­ها، هرکدام نقش بخصوصي دارند. در اين ميان، بخش بازاريابي و فروش وظيفه شناسايي و تدوين استراتژي­هاي توسعه بازار جديد را به عنوان رکن اساسي پايداري و تضمين بقاي شرکت­ها برعهده دارد. ساختار سازماني اين بخش به عوامل ديناميک محيطي و داخلي بسيار حساس مي­باشد و بر اثر تغيير در هر جنبه­اي، بايد تغيير يابد. مديران اين بخش، انعطاف­پذيرترين مديران هر شرکت مي­باشند و وظيفه پيشبرد اهداف استراتژيک و بلندمدت آن شرکت از جمله وظايف بسيار حساس آن­هاست. مدل طراحي شده در اين مقاله براي تدوين ساختار سازماني بخش بازاريابي و فروش هر شرکت، سودمند است. نویسنده: محمدرضا غلامی مراجع 1. مباني كار آفريني / دكتر احمدپور دارياني –دکتر مقيمي 2. الگوريتم نوآوري / دكتر سليمي نمين 3. کارآفريني دانش­آموزي/ محمدباقر فتحي 4. مقدمه اي بر كار‌آفريني / سازمان ملي بهره وري ايران 5. اصول ومباني كارآفريني / مهندس سعيدي كيا 6. www.karafarini.ut.ac.ir 7. www.nipo.ir 8. www.iraneconomics.net 9. www.karafariny.com 10. www.tompeters.com 11. www.eshteghal.ir 12. www.karafarini.gov.ir 13. " تحولات تكنولوژي و ماهيت مشاغل در عصر اطلاعات و ارتباطات "، همايش نقش فناوري اطلاعات در اشتغال، سازمان همياري اشتغال، بهمن 1380/ اكرمي‌فر س.ع. 14. سمینار مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک، دکتر صدرالدين نجاتي گيلاني