جستجو در تالارهای گفتگو

شرح حال کوتاه نویسندگان دکتر مایکل همر (متولد 1948 میلادی) طراح نظریه مهندسی دوباره سازمان ها، مدرس و مشاور عالی مدیریت می باشد. مقاله ای وی در نشریه نامدار «هاروارد بیزنس ریویو» از وزن و اعتبار ویژه ای برخوردار است. دکتر همر در سال 1990 به عنوان یکی از پنج استاد نمونه و برجسته مدیریت معرفی گردیده است. آقای جمیز شامپی (متولد 1942 میلادی)- رئیس هیأت مدیره مؤسسه جهانی مشاوران مدیریت CSC Index واقع در ماساچوست آمریکا می باشد. وی از کارشناسان برجسته مدیریت و اجرای مهندسی دوباره است که دارای تألیفات فراوانی بوده و با همکاری دکتر همر اندیشه مهندسی دوباره را در عمل پیاده کرده است. معرفی کتاب کتابی که در دست دارید به شرح حال مدل تازه اداره کسب و کار و روش های اجرائی وابسته به آن می پردازد، و مدیران ما ناچارند تا برای پیروزی در دنیای پر رقابت امروز شرکت های خود را بر پایه این مدل دوباره کشف و سازماندهی نمایند. برای دستیابی به چنین هدفی، مدیران بایستی اندیشه های موجود خود در زمینه ساختار و روش اداره کسب و کار را بدور بریزند. آنها باید اصول کنونی سازماندهی و بهره بردای و روش های اجرائی آنها را کنار گذاشته و جانشین های کاملا تازه ای برای آنها بیافرینند. «مهندسی دوباره» یعنی آغازی دیگر، از «ب» بسم الله. مهندسی دوباره به معنای کنار گذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته های دویست ساله اخیر مدیریت صنعتی می باشد. در «مهندسی دوباره» مهم این است که؛ با یاری گرفتن از نیاز های امروز بازار و فن آوری های نوین، چگونه کار را سازمان دهیم. آنچه مردم و شرکت های دیروز انجام می داده اند دیگر کمکی نخواهد کرد. پایه و اساس مهندسی دوباره بر بررسیهای مرحله ای و شناخت و حذف مقررات کهنه و تصورات بنیادینی استوار است که زمینه ساز عملکرد کسب و کارهای کنونی می باشند. بحرانی که دست بردار نیست فن آوریهای پیشرفته، برداشته شدن مرزهای موجود میان بازارهای داخلی و جهانی، دگرگون شدن خواسته ها و انتظارات مشتریان که اینک امکان انتخاب بس گسترده ی یافته اند، دست بدست هم داده و هدفها، روشها، و اصول نخستین سازماندهی سنتی شرکتها را بطرز اسفباری ناکارآ کرده اند. نوسازی توان رقابتی این شرکت ها از راه وادار ساختن کارکنان به سخت کوشی بیشتر، بلکه بایستی بیاموزند تا روش کار را بکلی دگرگون کنند. این بدان معنی است که شرکت ها و کارکنانش باید بخش عمده ای از اصول و روش هائی را که در گذشته مایه پیروزی و پیشرفتشان بود، بفراموشی بسپارند. آدام اسمیت که می توان نیای مشاوران صنعتی امروز به حسابش آورد و در زمان خود متفکری انقلابی بود، اصول «تقسیم کار» را بوجود آورده و شرح داد. واقعیتی که شرکت ها بایستی با آن روبرو شده و براحتی بپذیرند این است که: اصول وضع شده از سوی آدام اسمیت برگرد محور «تقسیم کار» که از زمان وی پایه ایجاد و سازماندهی شرکت ها بوده ، دیگر کار ساز نیم باشد. جهان با شتاب به دگرگونی رو نهاده است. بحراین که اینک شرکت ها با آن درگیرند، نتیجه افت زودگذر اقتصادی و یا نقطه پائین منحنی کسب و کار نیست. شاید اصلا این چنین منحنی که نشان دهنده رسیدن رکود پس از رفاه و گسترش، و تکرار توسعه پس از گذران دوره رکود است، دیگر قابل انتظار و پیش بینی نباشد. در وضعیت کنونی هیچ چیزی، از جمله گسترش بازار، تقاضای مشتیران چرخه زندگی فرآورده ها، مقدار دگرگونیهای فنی، و روش های رقابتی دیگران، پیوسته و یا حتی قابل پیش بینی نیست. دنیای آدام اسمیت و روش های انجام کسب و کار در آن آیات مقدس دیروزند. سه نیرو، بصورت جداگانه و نیز مشترک، شرکتهای امروزی را به گونه ای روز افزون به سرزمینی هدایت می کنند که به چشم مدیران و دست اندرکاران آنها هراس انگیز و نا آشنا می نماید. این نیروهای سه گانه: مشتریان، رقبا، و دگررگونیها هستند. اینها نامها و عنوانهای تازه ای نیستند ولی عملکرد آنها با گذشته بسیار متفاوت داشته و بروشنی دگرگون شده است. مشتریان دگرگون شده اند اینک که مشتریان به حق انتخاب خودآگاه گشته اند، دیگر مانند موجوداتی که همه از یک قالب بیرون آمده باشند رفتار نمی کنند. خریداران، چه فردی و چه سازمانی، خواستار فرآورده ها و خدماتی هستند که ویژه نیار آنها طراحی و ساخته شده باشد. اندیشه وجود «مشتریان یکدست» دیگر درست نیست. فروشندگان با «این مشتری» سرو کار دارند که به امکان ارضاء خواسته ها و سلیقه خودآگاه است.یکی از دلایل اصلی توانمندی مشتریان، بهره یابی از اطلاعات گسترده و در دسترس می باشد. کوتاه سخن اینکه، بجای بازار انبوه رو به گسترش دهه های 1950 تا 1970 میلادی، توجه شرکت ها اینک به سوی مشتریان- چه فردی و چه صنعتی، می باشد. مشتریانی که می دانند چه می خواهند، چه بهائی باید برای آن بپردازند، و چگونه آن را با توجه به نیازهای خود می پذیرند. چنین مشتریان، نیازمند روی آوردن به شرکت هائی نیستند که این دگرگونیهای رم دهنده را نشناخته و به آنها بی توجهند. رقابت تنگاتنگ دومین نیرو رقابت است، که در گذشته بسیار آسان بود؛ هر شرکتی که توان عرضه کالا و یا خدمتی قابل قبول را با بهائی مناسب ببازار داشت، مشتریانش موجود بودند. اینک نه تنها رقیبان فراوانترند، بلکه گوناگونی آنها نیز بسیار چشمگیر است. دگرگونی ها پیوسته اند سومین نیروی کارساز در سرنوشت شرکتها، دگرگونی می باشد. ما در خصوص دگرگونیهائی که در رفتار مشتریان و روشهای رقابت پیدا شده است سخن گفتیم، ولی باید دانست که طبیعت خود دگرگونی هم تغییر یافته، و اکنون دگرگونی بصورت امری فراگیر و پایا درآمده است. دگرگونیهای پی در پی اینک عادی جلوه می کنند. از اینها گذشته، جریان دگرگونی نیز بسیار شتابان گشته است. با جهانی شدن اقتصاد، شرکت ها با رقیبان فراوانتری روبرویند که هر کدام ممکنست پیوسته خدمات و کالاهای تازه تری به بازارها عرضه کنند. شتاب روز افزون دگرگونیهای فن آوری هم نوآوری ها را آسانتر کرده است. موضوع مهم دیگر اینکه شرکت ها باید در یک زمان چشم به چندین سو داشته باشندن. دگرگونیهائی که ممکنست مایه شکست شرکت ها شوند از آن گونه اند که در جائی بیرون از حوزه دید و انتظار مسئولان اتفاق می افتند، و همین نقاط کور منبع پیش آمدن چنین دگرگونیهائی در دنیای پر تلاطم کسب و کار امروزی می باشد. بنابراین، هسته مرکزی پیام ما در این کتاب چنین است: برای شرکت ها دیگر سودمند و ضروری نیست تا کار خود را بر پایه اندیشه «تقسیم کار» آدام اسمیت سازمان دهند. ساختار وظیفه گرا در دنیای کسب و کار امروز که درگیر با نیروهای توانمندی همچون مشتریان، رقبا، و دگرگونیها می باشد، دیگر کارساز نبوده و منسوخ است. شرکت ها بایستی اینک برگرد محور فرآیند ها سازمانی شوند. این بیانیه ای است که باندازه اندیشه های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می نماید. مدیرانی که نظریه «سازمانهای فرایندگرا» را شناخته و پذیرفته اند، راه شرکت های خود بسوی آینده ای پیروزمند را گشوده و هموار کرده اند. آنان که چنین نمی کنند، از کاروان عقب خواهند ماند. مشکل دنیای کسب و کار اینستکه با شرکتهائی که در سده نوزدهم برای کار پیروزمندانه در سده بیستم بوجود آمده اند، پا به سده بیست و یکم میگذارد. ما به چیزی کاملا متفاوت نیازمندیم. بخش دوم : مهندسی دوباره- تنها راه دگرگونی هنگامیکه از ما خواسته می شود تا تعریف کوتاهی از «مهندسی دوباره » بعمل آوریم، پاسخ می دهیم که به معنی «همه چیز را از نو آغاز کردن» است. مهندسی دوباره به معنی ترک نمودن روش های دیرپا و کهن، و دستیابی به روش های تازه ایست که برا یفرآورش کالاها و خدمات شرکت و انتقال چیزی ارزنده به مشتری، لازمند. مهندسی دوباره یک شرکت، بمعنای کنار گذاشتن سیستم موجود و برپا کردن نظامی نوین است. نیازمند بازگشت به آغاز کار، و ابداع روش ها و راههای بهتری برای انجام آنست. یک شرکت چگونه کسب و کار خود را دوباره مهندسی و طراحی می کند؟ این کار از کجا آغاز می شود؟ چه کسانی درگیر مسأله خواهند شد؟ اندیشه دگرگونی بنیانی از کجا سرچشمه گرفته است؟ تعریف رسمی مهندسی دوباره با تعریف جامعتری آغاز کنیم؛ «مهندسی دوباره بصورت مناسب عبارتست از: باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه ای فرآیندها، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزیف همچون قیمت، کیفیت، خدمات، و سرعت.» در این تعریف چهار واژه کلیدی وجود دارد. واژه کلیدی بهنگام اجرای مهندسی دوباره، دست اندر کاران بایستی پرسشهائی بسیار ابتدائی مانند «ما چرا اینکارها را انجام می دهیم؟» و یا «چرا کارهایمان را اینگونه که هست انجام می دهیم؟» در خصوص شرکتهایشان مطرح نمایند. اینگونه پرسشهائی ابتدائی و بنیادین، کارکنان را وادار می کند تا به کنه مطلب، مقررات نانوشته، و فرض هائی که بوجود آورنده آنها می باشند، توجه نمایند. واژه کلیدی: ریشه ای واژه کلیدی دوم تعریفمان «رادیکال» به معنی ریشه ای می باشد. بنابراین طراحی ریشه ای یعنی کاری را از بن و دوباره طراحی کردن. ایجاد دگرگونیهای سطحی و سازگار با ساختار موجود کافی نیست. بایستی کهنه ها را دور ریخت و طرحی نو، کاملا جدا از ساختار و روش های جاری، ابداع نمود. مهندسی دوباره، برپا کردن شرکتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی، اصلاح، و بهبود وضع موجود. واژه کلیدی: شگفت انگیز مهندسی دوباره سخن از افزایش حاشیه سود و یا بهبود نسبی ندارد، هدف دستیابی به جهشی شگفت انگیز و چشم گیر است. هنگامیکه یک انفجار و خانه تکانی ژرف مورد نظر باشد، باید بسراغ مهندسی دوباره رفت. بهبود نسبی، به چرخشی ظریف نیازمند است؛ ولی جهش شگفت انگیز باید کهنه ها را به باد داده و چیزی کاملا نو به جای آنها بنشاند. ما از تجربه هایمان دیافته ایم که سه گونه از شرکت ها به مهندسی دوباره دست زده اند. نخست، آنها که در مشکلات ژرف و جدی غوطه ورند و چاره ای دیگر وجود ندارد. دومین گروه، شرکت هائی هستند که هنوز با مشکلات بزرگ دست به گریبان نشده اند، ولی مدیریت آینده نگر آنها خطر را از دور احساسا می کند. گونه سوم از شکت هائی که به مهندسی دوباره سازمان خود می پردازند آنهائی هستند که در وضعیتی بسیار عالی قرار دارند. در حال و افق آینده آنها نشکلاتی به چشم نمی خورد، ولی مدیریت این گونه شرکت ها از بلند همتی و پشتکار بسیار بالائی برخوردار است. ما گاهی وضعیت این سه گونه شرکت ها را چنین شرح می دهیم: گروه نخستین آنهائی هستند که درمانده اند، سرشان به دیوار روبرو برخورد کرده و زخمی و خونین بر زمین افتاده اند. گروه دوم با سرعت عالی در حال رانندگی می باشند، ولی در نور بالای چراغها و از دور چیزی را تشخیص می دهند که بسوی آنها پیش می آید، آیا ممکنست که مانعی باشد؟ گروه سوم آنهائی هستند که در یک بعدازظهر روشن و دل انگیز با خودرو بگردش می روند و هیچ مانعی در راهشان وجود ندارد. با خود می گویند چه روز زیبائی است! و تصمیم می گیرند تا پیاده شده و دیواری در برابر دیگران برپا کنند و از ورود آنها به این بهشت برین جلوگیری نمایند. واژه کلیدی: فرآیند چهارمین واژه کلیدی در تعریف مهندسی دوباره «فرآیند» است. هر چند این واژه مهمترین نقش را ددر تعریف ما دارد، بهمان نسبت برای بیشتر مدیرات بزرگترین دردسرها را بهمراه می آورد. بیشتر دست اندر کاران دنیای کسب و کار تا کنون «فرآیندگرا» نبوده اند. توجه آنها به وظیفه، شغل ها، افراد، و ساختار ها معطوف است، و به فرآیندها عنایتی ندارند. از دیدگاه ما فرآیند کار، مجموعه گامهائی است که یک یا چند «درونداد» را بکار گرفته و «بروندادی» می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است. بر پایه نظریه آدام اسمیت و بخش بخش نمودن هر کار به وظیفه های ساده، و واگذار نمودن هر وظیفه به یک متخصص، شرکت ها و مدیرانشان ناچارند تا بجای فرایند کلی کار، به وظیفه های جداگانه توجه نمایند. به دریافت درخواست و نحوه تنظیم آن، جمع و جور کردن کالا در انبار، و مانند اینها اهمیت داده می شود، ولی هدف بزرگتر که رساندن کالا به دست مشتری و سفارش دهنده است، از نظر دور می ماند. بیگمان همه وظیفه های موجود در این فرایند مهمند، ولی چنانکه کل فرایند نتیجه بخش نبوده و کالا بدست مشتری نرسد، از دیدگاه وی آن وظیفه های جداگانه کمترین ارزشی را ندارند، هر چند بسیار خوب انجام شده باشند. در این بخش از کتاب سه نمونه از انجام مهندسی دوباره در سه شرکت آی بی ام کریدیت، فورد موتورو کداک، مطرح شده تا نشان دهنده ی چگونگی به کارگیری مهندسی دوباره و بازده آن باشد. در هر مورد باز اندیشی بنیادین و طراحی نوین و ریشه ای فرآیندها، پیشرفت و نتیجه بخشی شگرفی ببار آورده که با معیارهای حساس و سنجش پذیر کنونی همچون هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت، قابل اندازه گیری هستند. نکات برجسته زیر، خود را در همه موردها نشان داده اند که در بخش های دیگر کتاب به بررسی آنها پرداخته شده است. فرآیندگرائی پیشرفتهائی که در آی بی ام کریدیت، فورد، و کداک بدست آمد. در سایه نگرش فرآیندی بکار، همچون اعطاء اعتبار، تدارکات، و ساخت و تولید فرآورده، که از مرزهای سازمانی پا فراتر نهاده اند، شدنی گردیده است. بلند پروازی در هیچ مورد، بهبود نسبی پذیرفتنی نبوده است. هر سه شرکت در پی نتایج شگفت انگیز بوده اند. شکستن مقررات این شرکت ها همگی از روش های سنتی کهن بریده و به مهندسی دوباره فرآیندهای خود پرداختن. فرضها تخصصی کردن وظایف، بخش کردن کار، و زمانبندی های جاری، آزادانه کنار گذاشته شدند. بهره گیری سازنده از تکنولوژی اطلاعاتی عاملی که امکان شکستن مقررات کهنه و آفرینش فرآیندهای تازه را به این شرکت ها داد، همانا بهره گیری از تکنولوژی اطلاعاتی نوین بود. با کمک این ابزار، شرکتها توانستند تا کارهای خود را بگونه کاملا تازه سازمان داده و انجام دهند. مهندسی دوباره را بهتر بشناسیم. مهندسی دوباره - آغازی نو مهندسی دوباره آغازی تازه است. بر زمینه ای خالی و بکر. هدفش مردود نمودن دانش سنتی کار و فرض های کهن همراه با آن می باشد. در پی ابداع رهیافت تازه ای برای ساختن فرایند کار است که با گذشته پیوستگی نداشته و یا پیوندش بسیار اندک باشد. هدف بنیادین مهندسی دوباره، واژگون کردن اندیشه های ناشی از انقلاب صنعتی است. مهندسی دوباره، فرض هائی را که بر پایه «آیه های مقدس آدام اسمیت» شکل گرفته اند، برای امروز بی اعتبار می داند. دیگر نمی توان به تقسیم کار، مقیاس تولید، ساختار هرمی و کنترل، و چیزهای دیگر وابسته بدانها که بدوران ابتدائی پیشرفت اقتصادی تعلق دارند، دل بست. مهندسی دوباره در جستجوی الگوی تازه ای برا یسازماندهی کار می باشد. روش های سنتی، دیگر کاربردی ندارند. مهندسی دوباره، طرحی نو و آغازی دوباره است. از زبان حافظ آسمانی ما: بیا تا گل برافشانیم و می در ساغر اندازیم فلک را سقف بشکافیم و طرحی نو در اندازیم