جستجو در تالارهای گفتگو

با تمرکز بر استراتژی رشد به جای کاهش هزینه ها، شرکت خود را نجات دهید تجربه مدیر عامل شرکت بایر (Bayer) وقتی گریگ بیب، مدیرعامل شرکت بایر متریال ساینس در شمال آمریکا (Bayer Material Science)، با پیشنهاد عجیب کمیته اجرایی جهانی شرکت مبنی بر تعطیلی دفاتر شمال آمریکا روبه رو شد، سعی کرد شرایط را تغییر دهد و فرصتی برای تغییر ساختار اساسی شرکت خود ایجاد کند: در جلسه کمیته اجرایی شرکت بایر در سپتامبر ۲۰۰۷، اعضای کمیته از من خواستند برای کاهش هزینه های اضافی دفاتر مرکزی شرکت بایر در شمال آمریکا، طرحی با جزئیات ارائه دهم. اما من در عوض از آنها خواستم منابع مالی بیشتری به مبلغ ۷۰ میلیون دلار به من بدهند. آخرین باری که در مورد سرنوشت شرکت در شمال آمریکا با مدیریت جهانی شرکت صحبت کرده بودم در اوایل سال ۲۰۰۷ بود، زمانی که مدیر عامل جدید بخش جهانی تازه انتخاب شده بود و از من خواست در جلسه کمیته اجرایی در تگزاس شرکت کنم. من از اواسط سال ۲۰۰۴ مدیر بخش شمال آمریکا شده بودم؛ اما نتوانسته بودم نقش بارزی در مدیریت جهانی شرکت ایفا کنم؛ چون مسیر استراتژیک شرکت بایر همیشه از سوی مدیران ارشدی که در آلمان مستقر بودند، تعیین می شد. من که هنوز در سمت خودم جا نیفتاده، بودم، تصور کردم در این جلسه قرار است در مورد عملکرد شرکت ما در شمال آمریکا (منطقه پیتزبرگ)، – منطقه ای که تقریبا ۲۵ درصد درآمد جهانی شرکت را تامین می کرد چالش هایی که با آن روبه رو بودیم، محل تخصیص سرمایه گذاری ها و برنامه های من برای مدیریت کسب وکار این منطقه در آینده صحبت کنیم. اعضای تیم مدیریتی من چندین متن سخنرانی آماده کرده بودند تا ارزش افزوده منطقه را به آنها نشان دهیم. اما کمیته اجرایی در جلسه تگزاس من را با طرح پیشنهادی کاملا غافلگیرکننده مواجه کردند. پیشنهاد آنها این بود که دفاتر مرکزی پیتزبرگ منحل شود و سه واحد بنگاهی شرکت بین دفاتر دیگر و منابع تحقیق وتوسعه تقسیم شود. این کمیته فکر می کرد ساختار منطقه ای ما از هم پاشیده و بنابراین رشد و کارآیی کل بایر را تخریب کرده است. از زمانی که به سمت مدیرعاملی رسیده بودم، با تیم مدیریتی ارشد خودم در مورد ساده سازی عملیات صحبت می کردم؛ اما این جلسه به من گوشزد کرد که باید سریع تر وارد عمل شوم. بنابراین به آنها اعلام کردم «اگر تصمیم شما برای تعطیل کردن دفاتر پیتزبرگ قطعی است، این کار را انجام دهید. اما اگر واقعا علاقه مندید که بایر در شمال آمریکا به رقابت پذیری بیشتری دست یابد، فکر می کنم از عهده آن برمی آیم.» از آنها تقاضای زمان بیشتری کردم تا طرح های پیشنهادی برای مقابله با افزایش هزینه های شرکت ارائه دهم. بررسی مشکل از منظر منطقه ای به جای منظر جهانی، در ساختار مدیریتی بایر غیرمعمول بود؛ اما کمیته پذیرفت که به من فرصتی دوباره بدهد. من با ریسک بسیار بزرگی مواجه شده بودم: علاوه بر آینده شغلی من، اعتبار عملکرد کل منطقه ما زیر سوال بود. ● رنج کوتاه مدت برای گنج بلندمدت تعطیلی دفاتر مرکز شمال آمریکا برای من خیلی گران تمام می شد؛ اما می دانستم که کمیته اجرایی در کسب وکار ما مشکلاتی جدی را شناسایی کرده اند. کار ما با نوسانات صنعت شیمی و پلیمر سر وکار دارد که در ارتباط مستقیم با اقتصاد جهانی است. محصولات ما در صنایع خودروسازی و ساخت وساز استفاده می شود که این صنایع به طور خاص در برابر رکودهای اقتصادی جهانی آسیب پذیرند. اگرچه شرکت شمال آمریکای بایر در اولین سال های مدیریت من عملکرد نسبتا خوبی داشت و در سال های ۲۰۰۵ و ۲۰۰۶ رشد نسبتا ثابتی داشتیم، اما من می دانستم که ما از عقب ماندگی هایی که در صنایع مواد شیمیایی به وجود آمده، صدمه خورده ایم. این بخش مجبور بوده طی سال ها مسیرهای سخت را طی کند و به صورت خودکار هزینه های خود را پایین بیاورد. اما این کاهش هزینه ها اصولی نبودند و بنابراین بنیاد فرآیند کسب وکار بدون تغییر مانده است. مثلا ممکن بود هزینه های اضافی به سرعت ۱۰ درصد کاهش یابند و تعدیل نیروی دوره ای رخ دهد، اما هر زمان که صنعت ما شروع به جهش می کرد، این هزینه ها به آرامی به شرایط سابق بازمی گشتند. کارمندان ما همیشه منتظر وقوع این چرخه بودند و این الگو هرگز تغییر نمی کرد. وقتی از جلسه تگزاس برگشتم، خیلی فوری یک تیم اتاق عملیات تشکیل دادم. باید تلاش می کردم این تیم خیلی کوچک باشد، چون محدودیت زمانی شدیدی داشتیم و در ضمن باید محرمانه کار می کردیم. به علاوه باید ترکیبی از مهارت های خاص را جمع آوری می کردم که ایده های متفاوتی ارائه دهند. بنابراین تنها چهار فرد کلیدی را انتخاب کردم: یک مدیر اجرایی پروژه های ویژه که به دلیل تجربه در کار مشاوره دیدگاه خارجی خوبی داشت، یک ناظر ارشد، یک نفر که در کار بازاریابی سابقه خوبی داشت و در نهایت شخصی که در کار تغییرات سازمانی تجربه داشت. از آنها خواستم در ماموریتی تمام وقت، تصویری از کل هزینه های شرکت ارائه دهند و این تصویر به اندازه کافی شفاف باشد تا بر اساس آن بتوانیم یک طرح تحولی برای کاهش هزینه ها تهیه کنیم. تیم ما در نهایت طرحی را تهیه کرد که آن را مکعب هزینه نامیدیم و داده های هزینه ها را طوری نشان می داد که می توانستیم آنها را در ابعاد مختلف سازماندهی و تقسیم بندی کنیم. ما می دانستیم که باید نحوه اداره کسب وکارمان را به طور اساسی تغییر دهیم و هزینه های فروش، هزینه های عمومی و اداری را به طور قابل توجهی کاهش دهیم. بنابراین این کاهش هزینه ها را اولویت کارمان قرار دادیم. اما بعد از یک ماه تجزیه و تحلیل، کلید حل معما را پیدا کردیم. ساختار هزینه ها باید با روش انتخابی ما برای رشد کسب وکارمان تعیین می شد، نه با هدف کاهش دستی هزینه ها. همه مدیران موفق کسب وکار این حقیقت را می دانند، اما معمولا در تلاش غیردوراندیشانه برای صرفه جویی بیشتر، آن را گم می کنند. از آن لحظه به بعد، به جای تلاش مستقیم برای کاهش هزینه ها، رشد همراه با سودآوری را هدف خود قرار دادیم و کلیه استراتژی ها و اقدامات ما بر این اساس شکل گرفت. این رویکرد تحولی بسیار عمیق بود، به طوری که سیستم ها و سرمایه گذاری ها برای آموزش نیروی کار، برون سپاری عملکرد و خدمات و نیز ساختار قراردادهای ما را تحت تاثیر قرار داد. همه افرادی که در اطراف ما بودند، از جمله مدیریت جهانی شرکت، انتظار داشتند ما با یک طرح پیشنهادی برای کاهش هزینه ها برگردیم. اما در عوض به جای اینکه هزینه های اضافی را جست وجو کنیم و آنها را کاهش دهیم، هر چیزی را در کسب وکارمان بازسازی کردیم تا شرایط انعطاف پذیری را نیز ایجاد کنیم – یعنی نه تنها در برابر رکودهای اقتصادی سودآور بمانیم، بلکه مهم تر از آن، برای رشد آینده شرایط مناسبی داشته باشیم.