جستجو در تالارهای گفتگو

اصول و فنون مذاكره آشنايي مذاكره مهم ترين و رايج ترين وسيله برقراري ارتباط بين انسان هاست. اولين تجربه انسان براي مذاكره در خانواده آغاز مي شود و به جامعه جهاني ختم مي شود. انسان ها با هم مذاكره مي كنند تا با ديگران براي رسيدن به نيازهاي خود و به عبارت ديگر، منافع مشروع خود، به توافق برسند. با ورود سازمان ها، از قبيل شركت ها، بانك ها، مؤسسات دولتي، شهرداري ها و ... مذاكرات انسان ها جدي تر و سرنوشت سازتر شده است. آشنايي و نهايتاً سلطه به فنون مذاكره انسان ها را به اين توانايي مجهز مي كند كه در جريان ارتباطات با ديگران، در هر سطحي، به توافقي معقول، منطقي، منصفانه، قابل دوام و سريع دست يابند. مردم عمدتاً دو راه براي مذاكره مي شناسند: 1. مذاكره ملايم: مذاكره كننده ملايم خواستار آن است كه از برخوردهاي شخصي اجتناب كند و از اين روي به سادگي امتياز مي دهد. توافق حاصله اغلب با احساسي از مورد سؤاستفاده قرار گرفتن همراه است. 2. مذاكره سخت: مذاكره كننده سرسخت هر موقعيت را به چشم جدالي ميبيند كه هر كس در آن بر مواضع خود پافشاري بيشتري كند برنده خواهد بود. چنين توافقي ديرپا نخواهد بود. اما راه سومي هم وجود دارد و آن مذاكره اصولي است. اين كتاب به ارائه رو ش هاي مذاكره اصولي مي پردازد. در اين نوع مذاكره تمركزبر منافع است نه بر مواض ع. اشخاص از موضوع جدا هستند و رعايت انصاف و بهره مندي هر دو طرف از توافقي منطقي و ديرپا را تضمين مي كند. گفتار اول: مسأله: روش مذاكره مبتني بر مواضع هر روش مذاكره را با سه معيار مي توان ارزيابي كرد: اين روش مي بايست منتهي به يك توافق معقول بشود. ? بايد مؤثر و كارا باشد. ? بايد به بهبود روابط طرفين كمك كند. ? موضع گيري پار هاي از هدف هاي يك مذاكره را تحصيل مي كند. ولي نه همه آنها ر ا. به طر ف ديگر نشان مي دهد كه چه مي خواهند اما اين را در شرايط تحت فشار انجام مي دهد و به دوستي ختم نمي شود. پافشاري روي مواضع به يك توافق غير معقول منتهي مي شود هنگامي كه مذاكره كنندگان بر مواضع خود چانه ميزنند، خود را در تاروپود اين مواضع محبوس مي كنند و بيشتر به آن متعهد مي شوند. در اين جا ديگر حصول توافق مطرح نيست، بلكه هدف دفاع از حرمت است و كوتاه نيامدن از آنچه اعلام شده . در اين حالت ميزان دقتي كه بايد صرف برآوردن علايق مهم طرفين بشود كاهش مي يابد. نتيجه، اغلب رسيدن به توافقي است كه مورد رضايت هيچ يك از طرفين نيست. پافشاري روي مواضع كارايي ندارد اين روش وقت گير است و از آنجا كه اغلب با يك موضع افراطي آغاز ميشود، طرفين دقيقاً از خواسته هاي هم اطلاع نم ييابند. امتيازات جزئي، فقط به قصد ادامه مذاكره داده مي شود و اتخاذ تصميمات بي شماري لازم مي شود. تصميم ها نيز نه تنها بر اثر فشار اخذ مي شود كه ممكن است منجر به امتياز خواهي بيشتر شود. در كنار همه اين ها، تهديد به ترك مذاكره و امكان عدم حصول توافق نيز بسيار رايج است. پافشاري روي مواضع ادامه روابط جاري بين طرفين را به خطر مي اندازد چانه زدن روي مواضع به صورت كشمكش بين خواسته هاي طرفين در مي آيد. هريك از طرفين از طريق اعمال فشار سعي مي كند ديگري را وادار به تغيير مواضع و تسليم شدن به نظريات خود كند. حاصل، جز رنجش و عصبانيت نيست چرا كه يكي در م ييابد كه ملاحظات حقه اش ناديده گرفته مي شود. وقتي بيش از دو طرف در مذاكرات درگيرند، چانه زدن روي مواضع بدتر از بد مي شود. حقيقت اين است كه اغلب بيش از دو نفر در مذاكره اي شركت دارند. علاوه بر اين ممكن است هر يك از شركت كنندگان نماينده سازمان يا گروهي باشند . در اين حالت پافشاري بر مواضع امكان حصول توافق منطقي را به صفر مي رساند. در اين حالت مشخص نيست به چه كسي بايد امتياز بدهيم و چه كسي در ازاي آن به ما امتياز خواهد داد. بدتر اينكه وقتي با رنج و ناراحتي روي موضع مشتركي توافق مي شود، تغيير و دور شدن از آن مشكل تر مي شود. خوش خويي كارساز نيست رفتار آرام ودلنشين، توام با امتياز دادن ها و اعتماد به طرف مقابل، گرچه موجب تسريع در رسيدن به توافق مي شود و در محيط هاي خانوادگي و دوستانه كاربرد دارد، اغلب منجر به توافقي معقول نمي شود. چرا كه اساس حفظ روابط و حريم هاست. مهم تر اينكه در مذاكره با يك طرف سرسخت ، همواره ناچار از امتياز دادن هس ت يم و اين خوش خويي موجب عقب نشيني او نخواهد شد و كفه ترازو همواره به سوي طرف سرسخت سنگيني خواهد كرد. راه كار ديگري هم وجود دارد بازي مذاكره در دوسطح متفاوت انجام مي شود. در سطح اول موضوع مورد مذاكره اهميت دارد ودر سطح دوم، بر روش برخورد با ماهيت موضوع مذاكره تمركز مي شود. اين سطح دوم، از آنجا كه ناخودآگاه انجام مي شود، اغلب از نظر دور مي ماند. در انتخاب بين روش ملايم و روش سخت پاسخ است. بايد بازي را عوض كنيم و از روش مذاكره اصولي بهره بگيريم. اين روش مبتني « هيچ كدام » بر چهار نكته اساسي است: اشخاص: اشخاص را از مسأله جدا كنيد. ? منافع: بر منافع تمركزكنيد نه مواضع. ? حق انتخاب ها: پيش از اينكه تصميم بگيريد چه كار كنيد، مجموعه متنوعي از طرق ? ممكن و را هحل هاي احتمالي ايجاد كنيد. معيارها: اصرار داشته باشيد كه روند مذاكره بر اساس نوعي استاندارد عيني قرار گيرد. گفتار دوم: راه حل مسأله: روش مذاكره مبتني بر اصول قسمت اول: اشخاص را از مسأله جدا كنيد همه مي دانيم كه مذاكره براي حل و فصل اختلافات يا رسيدن به توافق، بدون ايجاد سؤتفاهم، عصبانيت يا ناراحتي و بي آن كه سبب كدورت و دل آزردگي شود، چه كار سخت و دشواري است. اما براي رسيدن به نتيجه مطلوب چه بايد كرد؟ مذاكره كنندگان در درجه اول انسانند واقعيت اين است كه در هنگام مذاكرات، ما با نمايندگان انتزاعي سازمان ها سروكار نداريم، بلكه آنان نيز مانند ما انسانند، با تمام احساسات، ارزش هاي عميق، سوابق، ديدگاه هاي گوناگون و غيرقابل پيش بيني بودنشان. اين خصيصه هاي انساني با درنظر گرفتن ميل قلبي انسان ها به محبوب بودن مي تواند كمك حال روند مذاكره باشد. از طرفي از آنجا كه انسانها دنيا را از زاويه ديد خود م ي نگرند بروز سؤتفاه م ها م ي تواند پيش داوري هايشان را تقويت كند و مذاكرات را به يك دور باطل بكشان د . در طول مذاكره، بايد دائماً از خود بپرسيد » :آيا توجه كافي به مسأله انسا نها داشته ام «؟ هر مذاكره كننده اي دونوع منافع دارد: منافع ماهوي و روابط انساني هر مذاكره كننده، علاوه بر اين كه مي خواهد در موضوع مورد مذاكره به توافق برسد، مايل است روابط كاري و انساني خوبي با طرف مقابل برقرار كند تا در آينده نيز بتواند روابط خود را با او ادامه دهد. در حقيقت در مورد بسياري از مشتريان دائمي، شركاي بازرگاني، اعضاي خانواده، همكاران صنفي، مقامات دولتي يا مل تهاي خارجي، تداوم رابطه مهم تر از نتيجه هر مذاكره ويژه است. روابط انساني معمولاً با مسأله منافع ماهوي پيوند م يخورد در هر دو سوي بحث، ما به اين سمت تمايل پيدا م يكنيم كه انسا نها و مسأله را يكي ببيني م . جملاتي كه قصدشان فقط بيان يك مسأله است ممكن است به حمل ه اي عليه كسي كه مستقيماً درگير با آن مسأله است تعبير شود. ديگر اينكه افراد اين تعبيرهاي بي پايه را، در مورد قصد و هدف گوينده در مورد خود، حقيقت مي پندارند. به ندرت آگاهيم كه تفسيرهاي ديگرهم مي تواند به همان ميزان حقيقت داشته باشد. چانه زدن روي مواضع، روابط انساني و منافع ماهوي را در تقابل و تعارض قرار مي دهد چنان چه هر يك از طرفين بناي مذاكره را بر چانه زني استوار كنند، هر يك موضع ديگري را به عنوان اين كه چگونه مي خواهد مذاكره پايان يابد مي نگرند. در اين حالت براي هر دو طرف روشن مي شود كه ديگري براي روابط انساني ارزش كمي قائل است. در اين روش روابط انس اني به ناچار فداي رسيدن به توافق رضايت بخش مي گردد و يا بالعكس. البته ممكن است فدا كردن ماهيت موضوع مورد مذاكره هم موجب تحكيم روابط انساني نگردد. روابط انساني را از منافع ماهوي جدا كنيد و با مسائل انساني برخورد مستقيم بكنيد اگر طرفين مذاكره احساس تعهد بكنند و قادر به جدا كردن مسأله ماهيت از مسأله انسا ن ها باشند، برخورد با اين دو مسأله ضرورتاً متعارض نخواهد بود. مسائل انساني را نبايد از طريق امتياز دادن حل كرد. بهره گيري از فنون روان شناختي و توجه به سه عنصر اصلي ادراك، احساس و ارتبا ط كليد حل اين مشكل است. ادراك در هنگام مذاكره، اختلاف بين دو طرف را مي توان در فاصله و اختلاف بين تفكرات آنها تعريف كرد. اين اختلاف در واقعيت عيني ريشه ندارد. هراندازه كه جستجو براي واقعيت ها مي تواند مفيد باشد، ولي در نهايت واقعيتي را كه هر يك از طرفين مي پندارد، در واقع مسأله ف ي مابين در يك مذاكره را تشكيل مي دهد و همان پندارها و اعتقادات است كه در نهايت راه را براي يافتن يك راه حل مي گشايند. 1. خود را جاي آنها قرار دهيد: ممكن است دو طرف نسبت به مسأله اي واحد ديدگاهي متفاوت داشته باشند. در مذاكرات خود را به جاي طرف مقابل بگذاريد و سعي كنيد مسائل را از ديدگاه آنها هم ببينيد. براي نفوذ داشتن روي ديگران بايد از طريق تلقين و انتقال فكر، ميزان قدرت ديدگاه هاي آنان را دريابيد. اين درك به اين معنا نيست كه عقايد آنها را قبول داشته باشيد. ولي به شما كمك مي كند كه منطقه اختلاف را تنگ تر كنيد و منافع خود را كه روشن تر شده پيش ببريد. 2. مقاصد آنها را، از نگراني هاي خود استنباط نكنيد: مردم گرايش دارند كه فرض كنند آنچه از آن مي ترسند، همان است كه طرف مقابلشان قصد انجام آن را دارد. به راحتي مي شود گرفتار سؤظن و بدترين تفسير از مقاصد ديگران شد، اما اين برداشت بروز ايد ه هاي تازه را در راستاي رسيدن به توافق سركوب مي كند. 3. آنان را به خاطر مسائل خودتان ملامت نكنيد: اين وسوسه وجود دارد كه طرف مقابل را مسوؤل مسائل خودمان بدانيم، ولي اين حالت آنان را به موضع گيري و مقاومت م يكشاند . مي توانيم مسأله را با ايشان در ميان بگذاريم و از آنان بخواهيم تا راه حل ارائه دهند. 4. ديدگاه هاي يكديگر را مورد بحث قرار دهيد: ديدگاه ها را با صراحت و بدون سرزنش مطرح كنيد. در اين حالت آنان ديدگاه هاي شما را جدي مي گيرند و شما نيز نظرات آنان را جدي تلقي مي كنيد. 5. به دنبال فرصت هايي باشيد كه در تناقض با ادراك هاي آنان عمل كنيد: بهترين راه براي تغيير دادن نظرات طرف مقابل فرستادن پيامي براي آنان است كه انتظار آن را ندارند. 6. مشاركت آنان را در فرايند مذاكره جلب نماييد: چنانچه مي خواهيد طرف مقابل، نتيج ه اي را كه با آن موافق نيست بپذيرد، او را در جريان نحوه رسيده به آن نتيجه قرار دهيد. با شركت ندادن ديگران در روند تحقيقات و مستندسازي هاي خود، همواره سؤظني را در ايشان باقي مي گذاريد، حتي اگر شرايط تفاهم نامه مطلوب و مناسب باشد. 7. پيشنهادات خود را در انطباق با ارزش ها و حفظ آبرو و حيثيت شخصي آنان ارائه دهيد: اغلب اوقات افراد عليرغم قابل قبول بودن شرايط تفاهم نامه، بر مواضع خود پافشاري مي كنند زيرا از تسليم شدن ناراضي هستند. شرايط بايد به نحوي ارائه شود كه افراد طرف مقابل خود را دچار حس وادادن و تسليم نبينند. احساس در يك مذاكره جدي، احساسات مي تواند نقشي پررنگ تر از گفتار داشته باشد. انسان ها ممكن است به جنگيدن تمايل بيشتري داشته باشند تا رسيدن به توافق. احساسات يك طرف، ممكن است باعث تحريك احساسات طرف ديگر شود و مذاكره را به بن بست بكشاند. 1. ابتدا احساس هاي طرف مقابل وخودتان را بشناسيد و درك كنيد: نشانه هاي احساسي، نظير خشم، بي قراري، ترس و نگراني را در خود و طرف مقابل شناسايي كنيد و علت آن را بيايب د . فراموش نكنيد كه طرف مقابل شما، هرچند به عنوان نماينده سازماني باشد، همچون خود شما انساني است با مجموعه اي از علايق و نگراني ها. 2. احساس هاي خود را صريحاً بيان و آشكاركنيد و وجود آنها را طبيعي و مشروع به شمار آوريد: با افراد طرف مقابل در مورد احساسات آنها و خودتان صريحاً صحبت كنيد. با اين كار علاوه بر تأكيد بر جدي بودن قضيه، مذاكرات را به سوي فعال بودن سوق مي دهيد . با رها شدن از زيربار احساسات بيان نشده، آمادگي بيشتري براي كار كردن روي مسأله پيدا مي كنيد. 3. به طرف مقابل اجازه دهيد ناراحتي ها، هيجانات و خشم خود را بيرون بريزد : يكي از را ه هاي مؤثر براي برخورد با خشم و نااميدي ديگران اين است كه به آنها كمك كنيم اين ناراحتي ها را بيرون بريزند. با اين كار بدون اينكه موافقتي با سخنان ايشان نشان داده باش ي د، به آنها فرصت داد هايد كه خود را مذاكره كنند ه اي سرسخت بدانند و در مذاكرات آزادي عم ل بيشتري از سوي رؤساي خود دريافت كنند. 4. نسبت به برافروختگي هاي احساساتي واكنش نشان ندهي د : بيرون ريختن احساسات و ناراحتي ها چنانچه منجر به عكس العمل هاي احساس اتي طرف ديگر شود، م ي تواند جريان مذاكره را همراه با ريسك كند. 5. از حركات سمبوليك بهره بگيريد: ارسال يك يادداشت همدردي، عذرخواهي، صرف غذ ا با همديگر و چنين اعمالي باعث نزديكي بيشتراحساسات طرفين و كمك به رسيدن به توافقي معقول است. ارتباط مذاكره عبارت است از جريان مداوم رفت وبرگشت ارتباطات، به منظور رسيدن به يك تصميم مشترك. برقراري ارتباط كار ساده اي نيست و بين افرادي كه شناخت كمي از هم دارند و چه بسا كه يكديگر را دشمن نيز بدانند مشكل تر مي شود. در راه برقراري ارتباط سازنده سه مانع عمده وجود دارد. اول اينكه ممكن است دوطرف با يكديگرسخن نگويند وتلاششان بر مجاب كردن افراد ثالث به حقانيت خود باشد. ديگر اينكه ممكن است عليرغم سخن گفتن باهم، چنان مشغول مسائل طر ف خود باشند كه به سخنان طرف مقابل توجه نكنند و خواسته هاي او را درنيابند. و سوم اينكه ممكن است دچار سؤتعبير شوند و از كلمات همديگر برداشت نادرست كنند. براي رفع اين مشكلات سه گانه چه بايد بكنيم؟ 1. فعالانه به سخنان طرف مقابل گوش دهيد و آنچه را گفته م يشود درك كنيد : گاهي سخن آنان را براي گرفتن توضيح بيشتر قطع كنيد و به اين وسيله نشان دهيد كه به حر ف هايشان توجه داريد. در ميان سخنان آنان پاسخ خود را آماده نكنيد، بلكه ابتدا سعي كنيد كه كاملاً آنچه را مي گويند دريابيد و آنگاه دوباره آن را برايشان بيان كنيد. 2. طوري سخن بگوييد كه ديگران شما را بفهمند: مذاكره جدل يا محاكمه نيست. هر دو طرف از موقعيتي برابر برخوردارند و تنها با سخن گفتن با يكديگر است كه ميتوانند به يك تصميم مشترك برسند. شايد لازم باشد وسايل محرمانه براي سخن گفتن با ديگري برگزينيد تا از فشارهاي خارجي فارغ شويد. 3. درباره خودتان صحبت كنيد نه درباره آنان: با سخن گفتن از وضعيت موجود براي خودتان آنها را از موضع گيري و مقاومت دور مي كنيد، در عين اينكه همان پيام را به آنها رسانده ايد. 4. براي منظور و هدفي صحبت كنيد: گاهي ارتباط بيش از اندازه است و سخنان گفته شده در خدمت منظور اصلي مذاكره نيست. در زمان حاكميت تشنج و تنش، بهتر است برخي مطالب ناگفته بماند. پيش گيري بهترين نتيجه را دارد فنون گفته شده در بالا، هنگام مواجهه با مسأله كاربرد خوبي دارند. اما بهتر است پيش از ايجاد مسأله با ايجاد روابط خوب شخصي و سازماني و جدا كردن اشخاص از ماهيت مسأله فضاي مناسبي برقرار كنيم. 1. روابط كاري برقرار كنيد: كاركردن با يك فرد آشنا بسيار راح تتر است . لذا پيش از شروع مذاكره سعي كنيد افراد درگير را بشناسيد و از علائق و خواسته هايشان آگاه شوي د . پس از پايان جلسه هم فوراً محيط را ترك نكنيد و در پي ايجاد علائق مشترك باشيد. 2. با مسأله رودررو شويد نه اشخاص: يك راه مؤثر براي طرفين اين است كه خود را همكاراني براي كسب يك نتيجه مشترك و داراي مزايايي براي طرفين ببينند نه رقب ا . مي توانيد اين موضوع را صريحاً با آنها درميان بگذاريد و به آنها نشان دهيد كه خود را با آنها داراي منافع و جايگاه مشترك مي بينيد. قسمت دوم: روي منافع تمركز كنيد، نه روي مواضع براي يافتن راه حل عاقلانه، بين منافع دو طرف را سازش دهيد، نه بين مواضع آنان: با نگريستن به خواسته هاي افراد، و نه راه مورد نظرآنان براي رسيدن به آن خواست ه ، مي توان راهي پيدا كرد كه طرفين به خواسته خود برسند. مسأله طرفين به شكل تضاد مواض ع آنان جلوه مي كند و لذا فكر آنان به سمت حل اين تضاد كشيده مي شود. چنين گفتگويي محكوم به شكست است. منافع معرف مسأله هستند: مسأله اساسي در يك مذاكره تضاد بين نيازها و اميال طرفين اس ت . اين ها همان منافع هستند. به دو دليل سازش بين منافع بهتر از سازش بين مواضع جواب مي دهد: اول اينكه در مورد هر يك از منافع، مواضع متعددي هستند كه خواسته را برآورده م يكنن . د ديگر اينكه پشت مواضع متضاد، منافع ب يشماري نهفته است كه فقط بخشي از آنها با هم معارضند. چگونه منافع را مشخص و تعيين مي كنيد؟ درك منافع ديگران به همان اندازه درك و مشخص كردن منافع خودمان اهميت دارد. و حصول اين درك بسيار سخت تر از اذعان داشتن به لزوم آن است. يك روش مطلوب اين است كه خود را به جاي طرف مقابل گذاشته و در برابر مواضع آنها از خود بپرسيم از اتخاذ اين موضع چه نتيج هاي را انتظار دارند. حتي مي توان از خود ايشان پرسيد كه هدفشان چيست. آنگاه بايد از خود و حتي از آنان، بپرسيم كه چرا نظر ما را قبول ندارن . د بدانيم كه چه منافعي سد راه آنان براي اتخاذ تصميمي است كه از نظر ما راه حل مناسبي است. براي تغيير نظر ديگران ، ابتدا بايد نظر فعلي آنان را خوب دريابيم. در كل اين جريان نبايد فراموش كنيم كه با يك انتخاب بشري طرفيم و نبايد انتظار داشته باشيم كه همه نتيجه گيري ها دقيق و سنجيده باشد. مذاكره كنندگان، چه خود ذينفع باشند و چه نماينده سازماني باشند، داراي منافع و محدوديت هاي متعددي هستند كه بايد همه آنها را به تفكيك درنظر گرفت. نمي توانيم تمام كساني را كه روبه روي ما نشسته اند داراي منافع يكسان بدانيم و تصوركنيم منافع و خواست ه هاي آنان همانيست كه ما خود داريم. درك منافع يك مذاكره كننده، يعني درك انواع گوناگوني از منافع متعدد كه بايد درنظر گرفته شود. نيازهاي اساسي انسان، قدرتمندترين منافع و خواست هها هستند. امنيت، رفاه اقتصادي، احساس تعلق خاطر، استقلال و ادامه حيات، نيازهايي هستند كه اغلب در مذاكرات ازنظر پنهان مي مانند. اما حتي در مذاكراتي كه براي رسيدن به توافقي بر سر يك رقم مالي است، نبايد اين منافع اساسي را از نظر دور داشت. اگر بتوان اين نيازها را برآورده ساخت، نه تنها حصول توافق آسان مي شود، امكان رعايت آن از طرف مقابل را هم افزايش مي دهيم. تهيه فهرستي از منافع ديگرا ، ن سه فايده دارد. اول اينكه منافع مزبور را به خاطر خواهيم داشت. دوم اينكه كيفيت ارزيابي خود را از اطلاعات جديد بهبود مي بخشيم و آخر اينكه افكار جديدي براي تحقق آن منافع در ذهن خود ايجاد مي كنيم. صحبت كردن در مورد منافع و خواسته ها هدف مذاكره، تأمين خواست ههاي طرفين اس . ت اگر اين خواسته ها روشن نباشد، نمي توان به طور سازنده در مورد منافع مذاكره كرد. اگر م يخواهيد طرف مقابل منافع شما را درنظر بگيرد، اين منافع را براي آنان به طور صريح و روشن تشريح كنيد. تمام جزييات را قاطعانه بيان كنيد تا سخنان شما اعتبار بيشتري به خود بگيرد. در عين حال نشان دهيد كه منافع طرف مقابل را هم جدي م يگيري د و نظرات ايشان را جويا و پذيرا شويد. از آنها نيز بخواهيد تا خود را در جايگاه شما فرض كنند و آنگاه واكنش نشان دهند. منافع ديگران هم بخشي از مسأله است و بايد به آن بها دهي د . به آنها نشان دهيد كه منافع مشتركي خواهيد داشت و در هرحال مسأله آنها، مسأله شما نيز هس . ت چنانچه مي خواهيد ديگران به سخنان شما گوش داده و نتايج مورد نظر شما را مورد تجزيه و تحليل قرار دهند، ابتدا مسأله را بيان كنيد و سپس نتيج هگيري و خواسته خود را مطرح كني د و نه بالعكس! در غير اينصورت، در زماني كه شما دلايل خود را مطرح مي كنيد، آنها در پي يافتن جواب هستند و به سخنان شما گوش نمي دهند. تلاش كنيد كه ذهن خود را از آنچه كه در گذشته، به طورمعمول اتفاق افتاده و تغييري هم نكرده است فارغ كنيد و به اتخاذ تصميمي براي آينده بيانديشي . د مي توان بين گذشته و آينده يكي را انتخاب كرد. ولي صحبت در مورد آنچه مي خواهيم اتفاق بيفتد نتيجه بهتري خواهد داشت تا توجيه عملكرد نامطلوب گذشته. با ذهن باز و پذيراي نظر ديگران، پشت ميز مذاكره بنشينيد. آماده باشيد كه در صورت موافقت طرف مقابل با نظر شما، چگونه همراهي او را در ادامه مذاكره بخواهيد. در عين قاطعيت، انعطا فپذير باشيد و شقوق مختلفي را كه براي رسيدن به توافق، امكان دارد درنظر داشته باشيد. به همان اندازه كه بر منافع خود پافشاري مي كنيد وسرسختي نشان مي دهيد، با افراد ملايم باشيد. به آنها نشان دهيد كه احترامشان را حفظ مي كنيد و برايشان ارزش زيادي قائليد. اين تضاد، باعث ايجاد تضاد ادراكي در آنان شده و خود را از مسأله جدا خواهند كرد. بدين ترتيب آنان نيز خود را موظف به يافتن راه حل مي بينند. مذاكره موفقي تآميز ايجاب م يكند كه هم سخت باشيد و هم پذيراي نظر ديگران. قسمت سوم: براي تأمين منافع متقابل، حق انتخاب هاي متنوعي بيانديشيد گاهي مذاكرات در يك بعد واحد جريان دارد. مانند وسعت يك سرزمين مورد اختلاف يا قيمت يك خودرو. در اين حالت به نظر مي رسد كه يكي از طرفين مي برد و ديگري مي بازد. زماني ديگر با مسأله اي مواجهيم كه در آن حق انتخاب بين چند راه داريم و هركدام از آنها براي طرفين معايب و مزايايي دارد. مهارت و توان انديشيدن و يافتن حق انتخاب هاي متنوع يكي از مفيدترين__ توانمندي هايي است كه يك مذاكره كننده مي تواند داشته باشد . با غفلت از اين نكته، اغلب در نهايت به توافقي مي رسيم كه مي توانستيم به چيزي به مراتب بهتر از آن، كه منافعمان را در سطحي بالاتر برآورده كند، در زمان مناسبي كه از دست داده ايم، دست يابيم. چهار مانع در راه انديشيدن به انتخاب هاي متنوع وجود دار د . اولين مانع پي شداوري است . پيش داوري از تخيل و ابداع راه هاي تازه جلوگيري مي كند و آمادگي را براي تاختن به انديشه هاي تازه ايجاد مي كند. تحت فشارهاي رواني ناشي از مذاكره، جنبه انتقادي در انسان تقويت م ي شود، خاصه اگر طرف مقابل هم از ابراز خلاقيت اجتناب كند. نگراني از افشاي اطلاعات محرمانه هم در همين راستا موجب عدم ارائه پيشنهادات تازه خواهد شد. مانع دوم جستجو براي يافتن را هحل واحد است. افراد درگير در مذاكره م يانديشند كه يافتن راه هاي متنوع وظيفه آنان نيست وتنها بايد شكاف بين مواضعشان را تنگ تر كنند. اين نتيج ه گيري زودرس ناشي از اين تفكر است كه از آنجا كه نهايتاً تصميم واحدي اخذ خواهد شد، پس تفكر در خصوص را ههاي متنوع اتلاف وقت است. تصوير برنده- بازنده از يك مذاكره كه ناشي از ثابت پنداشتن اندازه كيك است، سومين مانع است. مي پنداريم كه چرا بايد متحمل زحمت انديشيدن ايده هاي نو باشيم وقتي كه را ه حل ها بديهي اند و سود يكي به بهاي زيان ديگري به دست مي آيد. و آخرين مانع اين است كه بپنداريم حل مسأله آنها، مشكل خودشان اس . ت علاقه صرف هر يك از طرفين به تأمين منافع فوري و آني خود، موجب ايجاد اين پندار است كه ما خود به اندازه كافي مشكل داريم، پس آنها خود بايد به فكر راه هايي براي خود باشند. اين مسأله ريشه در اين دارد كه پذيرش مشروعيت نظر ديگران اغلب با يك اكراه رواني همراه است. دستورالعمل درمان در وهله اول بايد آفرينش را هح لها را از تصمي مگيري در خصوص آنها جدا كر . د با تشكيل جلساتي ميان دوستان، ابتدا بدون درنظر گرفتن معايب، صرفاً به بيان و ثبت ايد هها بپردازي . د براي اين جلسات بايد هدفي تعيين شود. افرادي محدود در جلسه شركت داده شوند تا هم تعداد كافي براي تبادل نظر موجود باشند و هم مشاركت فردي ترغيب شود. محيطي متفاوت از محيط مذاكره درنظر گرفته شود و جو جلسه غيررسمي باشد. انتخاب يك هماهنگ كننده نيز براي جلسه لازم است. بهتر است ترتيب نشستن افراد در جلسه به شكلي نباشد كه رودرروي هم قرار گيرند. بلكه كنار هم بنشينند و همگي روبه يك تخته سياه داشته باشند كه مسأله و ايده ها روي آن ثبت م ي شود . از_ انتقاد كردن پرهيز شود تا همه بتوانند نظر خود را اعلام كنند. تمام ايده ها بايد ثبت شود و در معرض ديد قرار گيرد. در اين مرحله ميتوان بين ايده ها به كاوش پرداخت و با ديدي انتقادي به بررسي آنها نشست . در عين حال با ه مفكري بايد براي ايده هاي برتر راه هاي اصلاحي بيانديشيد. وقت معيني تعيين كنيد و بهتري نها را انتخاب كنيد. در مرحله بعد بايد چنين جلس هاي را با طرف مقابل هم برگذار كني د تا آنها نيز در روند تصميم سازي مشاركت داده شوند. اين جلسه البته به سادگي جلسه با همكاران نخواهد بود ولي مي توان براي مؤثربودن آن و در عين حال اجتناب از افشاي اطلاعات و ملزم شدن به تعهدات، به آن حالتي غيررسمي بخشيد و دامنه پيشنهادت را چنان گسترش داد كه برخي از آنها نامعقول بنمايد و به اين وسيله همه راه حل ها صرفاً به عنوا ن راه كار ممكن تلقي شود ن ه پيشنهاد شما . از تهيه صورت جلسه نيز خودداري كنيد. به اين ترتيب آفرينش ايده از تصمي مگيري جدا م يشو . د در اين مرحله نبايد به دنبال پيداكردن يك مسير صحيح باشي . د صرفاً راه كارهاي انتخابي خود را گسترش دهيد. فضايي ايجاد كنيد كه ايد هها در آن بيان شوند. جلسات ابداع و ابتكار افراد را آزاد مي گذارد كه به طور خلاق فكر و انديشه كنند. مراحل حل مسئله براي حل يك مسأله ابتدا بايد آن را شناخت . سپس به تجزيه و تحليل عوامل ايجاد آن پرداخت. گام بعدي، بررسي احتمالاتي است كه ميتواند باعث رفع مسأله شود و در نهايت، چهارمين گام اتخاذ تصميمي است كه ضامن رفع مشكل مي شود. با داشتن ايده يك اقدام مفيد، مي توانيد به عقب برگرديد و ببينيد كه آيا اين تنها راه ممكن است؟ سپس م يتوانيد ساير را هها را نيز در همين چارچوب بررسي كنيد. با كاركردن روي اين شالوده مي توان به راه حل هاي متنوعي رسيد. مي توان از ديدگاه كارشناسان مختلف به موضوع نگريست و نظر آنان را در خصوص چگونگي توافق بررسي كرد. و يا مي توان توافق هايي با درجات مختلف مطلوبيت درنظر آورد. چنانچه بهترين راه حل مورد نظر غيرقابل توافق باشد مي توان به انواع ضعيف تر پرداخت به شرطي كه در ماهيت مشكل به توافق برسيم. گاهي نيز مي توان دامنه موضوع را بزرگ كرد تا امكان خلق راه ها و منافع متعدد فراهم آيد. در مذاكره بايد به دنبال دس تآوردها ي متقابل باشي . د هر مذاكره لزوماً برند ه - بازنده نخواهدبود. حتي اغلب موارد چنين نيست. منافع مشترك، در دفع زيان مشتر ، ك اين امكان را ايجاد مي كند كه هر دو طرف برنده شوند. ابتدا بايد منافع مشترك را مشخص ساخ . ت به عنوان يك مذاكره كننده هميشه به دنبال راه هايي مي رويد كه طرف مقابل را هم ارضاء كند تا روابط كاري وشخصي شما خدشه دار نشود. در هر مذاكره اي منافع مشتركي نهفته است، هرچند در نظر اول واضح نباشن د . اين منافع مشترك فرصت هايي هستند كه بايد از آنها بهره برد و در اولين مرحله بايد آنها را مشخص و روشن كرد. با پافشاري روي اين منافع مشترك، روند مذاكره و رسيدن به توافق تسهيل ميشود. منافع متفاوت را به هم نزديك و جف توجور كني . د چنانچه اختلافي در منافع افراد نباشد بسياري از توافق ها شكل نمي گيرد . اختلاف در منافع، اختلاف در اعتقادات، اختلاف در ارزش زمان و اختلاف در پيش بيني ها و تجزيه و تحليل از وجود و عدم ريسك بهترين موجبات جوش خوردن يك معامله و رسيدن به توافق را فراهم مي كنند. بايد از طرف مقابل خود بخواهيد تا ترجيح هاي خود را بيان كنید چنانچه انتخا ب هاي شما برايتان ارزش مساوي دارد، از طرف مقابل بخواهيد تا بگويد كدام را ترجيح ميدهد. به اين ترتيب بدون اينكه تصميمي گرفته شود، مي توان روي ايده هايي كه امكان توافق بر سر آنها زيادتر است بيشتر كار كرد و پيشنهادات بيشتري ارائه كرد. سرانجام براي غلبه بر آخرين مانع بايد كاري كنيم كه اخذ تصميم براي آنها آسان شود براي اين كار اول بايد مشخص كنيد كه روي چه كسي م يخواهيد تأثير بگذاري . د نمي توان با يك سازمان پيروزمندانه مذاكره كرد و بهتر است روي نماينده آن سازمان در مذاكرات كار كرد و نظر كارشناسي او را به سمتي هدايت كرد كه انتخاب مطلوب شما را جذاب بيابد. در مرحله بعدي بايد بدانيد كه چه تصميمي را دوست داريد گرفته شود سعي كنيد انتخابي بيافرينيد كه به نحوي گزينش آنان را تغيير دهد. به آنها مسأله ندهيد، بلكه پاسخ بدهيد و كمكشان كنيد كه در مسير اتخاذ يك تصميم راحت قرار گيرند . در اين راه توجهتان را به محتواي خود تصميم متمركز كنيد و آن را مبهم نگذاريد. راه حل هاي مشروع و قابل قبول ارائه دهيد و متون مختلفي تهيه كنيد كه از ساده ترين شروع شوند. به جستجوي رويه هاي قبلي برآييد وتلاش كنيد تصميمي طبق سابقه قبلي ارائه دهيد. در آخرين مرحله بايد بدانيد كه تهديد كارساز نيست تبعات تصميمي را كه ممكن است اتخاذ شود از ديدگاه آنان هم ببينيد. قوي ترين انتقاداتي را كه ممكن است بر اثر اين تصميم گيري متوجه آنها باشد درنظر آوريد و پاسخ آن را آماده كنيد. پيشنهاد دادن همواره مؤثرتر از تهديد كردن است در پيشنهادات خود هراس آنان را نيز درنظر بگيريد. سعي كنيد پيشنهادي را پيش نويس كنيد كه پاسخ آن فقط يك آري ساده باشد قسمت چهارم: به استفاده از معيارهاي عيني اصرار بورزيد اگرچه مي توان طرف مقابل را درك كرد و راه هايي هوشمندانه براي سازش بين منافع طرفين انديشيد، همواره با واقعيت ناگوار منافعي مواجهيم كه با هم در تضاد هستند. حتي استراتژي پيروزي دوجانبه نمي تواند اين واقعيت را مخفي سازد._ تصميم گيري بر اساس مواضع نادرست است: قرار دادن اميال در مقابل هم نمي تواند راه گشاي بن بست در يك مذاكره باش د . از آنجا كه كوشش براي حل تضاد بين منافع دو طرف گران تمام م يشود، راه حل اين است كه براساس چيزي مستقل از اميال و خواسته هاي هريك از طرفين مذاكره شود، يعني بر اساس معيارهاي عين . ي براي انعقاد يك قرارداد خوب، چيزي راحت تر از آن نيست كه شالوده هاي قوي براي آن بنا كنيم. خودتان را براي رسيدن به راه حل، بر اساس اصول متعهد بدانيد نه بر اساس زور و فشار . روي شايستگي هاي منطقي مسأله و استانداردهاي مورد قبول، نه خميره و فطرت طرفين تمركز كني د . به دليل و منطق گوش فرا دهيد ولي زير بار تهديد نرويد. مذاكرات مبتني بر اصول، تواف قهاي معقول را از طريق دوستانه و با كارايي پديد مي آورد: توافقي كه با رويه و سابقه و عرف هماهنگ باشد، كمتر دربرابر حمله آسي ب پذير خواهد بو د . اگريك قرارداد بر مبناي استانداردها باشد، احتمال اينكه هر يك از طرفين احساس غبن كند و بخواهد زير آن بزند كمتر است. يك جدال مستمر براي سلطه ، موجب تيرگي روابط م ي شود و مذاكره بر مبناي اصول اين احتمال را كاهش مي دهد. از طريق بحث روي معيارهاي عيني، ميزان تعهداتي را كه هر يك از طرفين به عهده مي گيرند تا بعداً از زيربار آن شانه خالي كنند كاهش داده مي شود. زماني كه بيش از دو طرف در مذاكره هستند و يا افراد نماينده سازمان يا كشوري هستند، استفاده از معيارهاي عيني ارزش بيشتري پيدا مي كند. ايجاد و توسعه معيارهاي عيني: معيار عيني مي بايست مستقل از خواست و اراده هر يك از طرفين باشد. كمال مطلوب آن است كه اين معيار از شالوده علمي مشروع و علمي برخوردار باشد. معيار عيني بايد براي دو طرف كاربرد داشته باشد. روش هاي منصفانه، مي توانند جايگزين معيارهاي عيني مشخص و علمي شوند. روش ساده تقسيم كيك، كه در آن يك نفر كيك را نصف ميكند و ديگري حق انتخاب بين دو قطعه را خواهد داشت يكي از اين رو شهاست. اين روش در موارد متعدد دعاوي كاربرد دارد 1. همچنين است مراجعه به يك داور. مذاكره با بهره گيري از معيارهاي عيني: براي شروع يك مذاكره بر مبناي معيارهاي عيني سه گام بايد برداريد: 1. تلاش مشترك براي پيداكردن معيارهاي عيني: طرفين مذاكره ممكن است منافع متضاد داشته باشند، ولي يك هدف مشترك دارند: رسيدن به يك توافق عادلان . ه آنگاه در مورد اصول با هم توافق كنيد. 2. دليل بياوريد و به دلايل طرف مقابل گوش دهيد: پشت ميز مذاكره با ذهن باز حاضر شويد « اين يك اصل اس ت » وخود را پذيراي دلايل ديگران نشان دهيد. از گفتن جملاتي همچون خودداري كنيد. چنانچه هريك از طرفين استانداردي پيشنهاد مي دهند كه ارزش يكسان دارد و نتيجه حاصله متفاوت است، يافتن راه ميانه و يا حكَميت شخص ثالث براي انتخاب يك استاندارد مي تواند مؤثر باشد. 3. هرگز تسليم فشار نشويد: فشار انواع گوناگوني دارد. تهديد،تطميع، مانور نسبت به اعتماد و يا امتناع از هرگونه حركت پي شبرنده. اما آنچه مهم است اين است كه در هر حال بايد دلايل آنان خواسته شود و از هر توافقي، مگر بر مبناي اصول خودداري شو د . امتناع از پذيرش يك توافق نامعقول از طرف شما، ساد هتر ا ز مقاومت آنان در براب ر ارائه يك استاندارد معقول است چنانچه با همه اين احوال طرف مقابل حاضر به ارائه دلايل نش د و يا از قبول استانداردهاي منطقي سرپيچيد، بايد ببينيد كه در صورت پذيرش نظر آنان چه چيزي به دست مي آوريد. اين قطعاً متفاوت از آن چيزي است كه شما در نظر داشتيد. در اينجا بايد نفع ماهوي را كه كسب مي كنيد، با سودي كه براي شهرت و حيثيت خود به عنوان مذاكره كننده اصولي با ترك جلسه مذاكره كسب مي كنيد، سبك سنگين و مقايسه و آنگاه تصمي مگيري كنيد. گفتار سوم: بله، اما ... قسمت اول: اگر از شما قو يتر هستند : اگر تمام اهرم هاي قدرت در دست طرف مقابل باشد، هيچ روشي نمي تواند موفقيت شما را در مذاكره تضمين كند. در مواجهه با قدرت، حداكثر كاري كه روش مذاكره مي تواند بكند اين است كه اولاً از شما در برابر رسيدن به توافقي كه بايد رد كنيد حفاظت كند و دوماً به شما كمك كند كه از حداكثر توانايي كه در اختيار داريد براي رسيدن به توافقي براي تأمين حداقل منافعتان بهره بگيريد. از خود محافظت كنيد: نگراني از نرسيدن به توافق در يك مذاكره مي تواند موجب اين شود كه به بسياري از شرايط طرف مقابل تن دردهيم و توافقي را بپذيريم كه مي بايست آن را رد م ي كرديم . چهار گام براي اجتناب از چنين وضعيتي وجود دارد. است. اما درحالي كه وجود يك خط كف م يتواند از شما « خط كف » اول تعيين و استفاده از يك در برابر توافق نامناسبي محافظت كند، ضمناً ممكن است هم از آفرينش ايد ه هاي نو در شما جلوگيري كند و هم در رسيدن به توافقي كه ممكن است قبول آن براي شما خردمندانه باشد. ضمن اين كه ممكن است اين خط كف غيرواقع بينانه انتخاب شده باشد كه در اين صورت نمي تواند مبناي مناسبي براي مذاكره باشد. روش بهتر طراحي بهترين را هكار توافق حاصل از مذاكره است. احتمال زيادي وجود دارد كه يك خط كف ترسيم شده، واقعاً منافع ما را برآورده نسازد. هدف مذاكره رسيدن به منافعي بهتر از آن چيزي است كه بدون مذاكره به دست مي آيد. اين منافع كدامند؟ بهترين شق توافق حاصل از مذاكرات را كه براي خود طراحي كرده ايد چيست؟ اين استاندارد هم از شما در برابر يك توافق نامعقول محافظت مي كند و هم به شما كمك مي كند كه از منافعي كه م يتوانيد به آن دست يابيد محروم نشويد. چنين شقي به شما امكان مي دهد كه به اندازه كافي انعطا فپذير باشيد تا راه حل هاي جديد را ابداع و به كار گيريد سومين نكته لزوم آگاهي از مخاطرات ناشي از نرسيدن به توافق است. بايد بدانيد كه در صورت شكست مذاكرات چه راه كارهايي در اختيار خواهيد داشت و كدام يك را انتخاب خواهيد كرد . اين موضوع بايد قبل از مذاكرات برايتان مشخص شده باشد. نبايد تصور كنيد كه حتماً به توافقي مي رسيد و يا امكانات بي شماري در اختيار شما خواهد بود. و در انتها بايد يك خط قابل انعطاف براي مذاكرات طراحي كني . د بهترين و بدترين حالت ممكن را براي يك توافق درنظر آوريد. طيف ميان اين دو، بهترين خط كش براي اندازه گيري ميزان انعطاف شماست و به شما اجازه مانور و رفت و برگشت ميان ايده هاي مختلف را خواهد داد. از توان هاي خود حداكثر بهره برداري را بكنيد: اول بايد بدانيد كه هر قدر را هكاري كه براي توافق حاصل از مذاكرات طراحي كرد هايد بهتر باشد، قدرت وتوان شما بيشتر خواهد بو . د قدرت و توان تنها به ثروت، ارتباطات سياسي، دوستان، قدرت بدني و يا قدرت نظامي نيست. در حقيقت قدرت نسبي مذاكره دو طرف، ابتدا متكي بر اين است كه حق انتخاب نرسيدن به توافق براي هريك از دوطرف تا چه حد جالب است! داشتن آگاهي از انتخاب هاي بيشتر در صورت نرسيدن به توافق، قدرت ما را در مذاكره افزايش مي دهد. در مرحله دوم بايد را هكارهاي خود را گسترش دهي . د راه كارهاي جالب در انتظار ما ننشسته اند بلكه خود بايد آنها را بيافرينيم. براي اين كار بايد سه قدم مستقل برداريم: 1. ابداع فهرستي از كارها و اقداماتي كه احتمالاً بايستي در صورت عدم حصول توافق انجام دهيم. 2. بهبود بخشيدن به پار هاي از ايده هاي جالب تر و تبديل آن ايده ها به حق انتخا بهاي عملي. 3. انتخاب مقدماتي يكي از اين را هكارها كه بهتر از بقيه به نظر مي رسد. در دست است و م ي تواند معيار « بهترين شق توافق حاصل از مذاكر ه » در اين مرحله يك مناسبي براي محك زدن هر توافقي باشد. مطلوبيت افشاي اين بهترين شق براي طرف مقابل بستگي به توان ارزيابي شما از طرز تفكر اوست. اگر راه كار شما برايتان بسيار جالب و راضي كننده است آن را افشا كنيد ولي در غير اين صورت نگذاريد كه آنها بدانند كه شما ناچار از توافقيد! در سومين و آخرين مرحله بايد را هكارهايي را كه طرف مقابل طراحي كرد ه است بررسي و ملاحظه كني . د در اين شرايط است كه مي توانيد انتظارات غيرواقعي آنان را پايين بكشيد و يا در صورت نياز به فكر راه هاي مقابله برآييد. وقتي طرف مقابل قدرتمند تر است: هر قدر طرف مقابل از نظر فيزيكي يا اقتصادي قوي تر باشد، صلاح شما در اين است كه مذاكرات را رو ي منطق وشايستگي ها بكشانيد. شما مي توانيد منابعي را كه در اختيار داريد، با بهبود به صورت قدرت « بهترين شق توافق حاصل از مذاكره كه براي خود طراحي كرده ايد » بخشيدن به مذاكره درآوريد. قسمت دوم: اگر وارد بازي مذاكره نشوند و منتظر بازي از طرف شما بمانند: چنان چه طرف مقابل شما به بازي مذاكره اصولي وارد نشود و بخواهد با چانه زني روي مواضع مذاكره را ادامه دهد، شما سه راه كار براي مقابله در اختيار داري د . اول اينكه بايد شخصاً روي شايستگ يها و واقعيات مسأله متمركز شوي . د آنگاه بايد با گمانه زني روي اقدام بعدي آنها، توجه آنان را به سمت شايستگ يها و واقعيات منحرف كني . د در مرحله سوم و چنانچه بازهم نتيجه نگرفتيد، بايد به فكر شخص ثالثي باشيد كه منافع و واقعيت ها را درنظر بگيرد ويا روي تهيه يك متن واحد توافق كنيد. معمولاً حمله طرف مقابل شما از سه استراتژي تشكيل ميشود: بيان صريح و قاطع مواضع كه شما را وسوسه ميكند به انتقاد از آن بپردازيد. به اين ترتيب آنان را در مواضع خود محبوس مي كنيد و اين نتيجه بخش نيست. حمله به ايد ههاي شما كه وسوسه دفاع از انديشه هايتان را در شما ايجاد_ مي كند و در اين حالت خود را محبوس مي كنيد كه اين نيز ثمري ندارد. وسومين تاكتيك آنان حمله به شخص شما خواهد بود. اين حمله نيز شما را به دفاع از خود ترغيب م يكند، كه باز هم مذاكره را وارد دور باطل مي كند. اما چگونه مي شود با اين سه حالت برخوردي بر مبناي مذاكره اصولي كرد؟ اول: به موضع آنان حمله نكنيد، بلكه بفهميد پشت اين موضع چه نهفته اس . ت مواضع ارائه ? شده را نه بپذيريد و نه رد كنيد. بلكه آن را به عنوان يكي از را ههاي انتخاب تلقي كني د . ببينيد چه منافعي پشت آن نهفته است و چه اصولي را منعكس مي كند و به فكر را ه هايي براي بهبود آن باشيد. دوم: از ايد ههاي خود دفاع نكنيد، بلكه از آنها بخواهيد ايد ههاي شما را مورد انتقاد قرار ? دهند و را هحل پيشنهاد دهن . د از طريق گوش دادن به انتقاداتشان، منافع پنهان مورد نظر آنان را دريابيد و ايده هاي خود را با ديدگاه آنها سازگار كنيد. از آنها نظر مشورتي بگيريد و بخواهيد خود را در موقعيت شما تصوركنند. سوم: حمل هاي را كه به شما م يكنند به صورت حمله بر موضوع مذاكره درآوري . د بگذاريد ? حرف هايشان را بزنند و خود را تخليه كنند. نشان دهيد كه آنان را درك مي كنيد. پس از پايان صحبتشان، حمله را به موضوع مذاكره برگردانيد و نشان دهيد كه منافع مشتركي داريد. چهارم: سؤال كنيد و براي شنيدن پاسخ پرس شهاي خود مكث كني . د اظهار مطلب، مقاومت ? ايجاد مي كند ولي پرسش، پاسخ مي آفريند. سكوت بهترين حربه اس ت . مردم در برابر سكوت احساس ناراحتي مي كنند، به ويژه چنان چه در خصوص صحت و منطق نظرشان ترديد داشته باشند. روش تهيه متن واحد: اگرنمي توانيد فرايند را به فرايندي كه هدف آن پيدا كردن راه حلي كه مبتني بر شايستگ ي هاي منطقي است تبديل كنيد، شايد يك شخص ثالث موفق به انجام اين كار شود. يك ميانجي آسان تر از طرف هاي درگير مي تواند اشخاص را از مسأله جدا كند و بحث ها را به سوي گفتگو درباره منافع و انتخاب ها سوق دهد. او مي تواند نوآوري و آفرينش ايده هاي تازه را از تصمي م گيري جدا كن د . او نمي خواهد طرفين را به كوتاه آمدن از نظراتشان ترغيب كند، بلكه امكاناتي را جستجو مي كند كه توصيه هايي داشته باشد. در مواقعي كه خود اين شخص عضوي از مذاكره كنندگان است، منافعش در رسيدن به توافق است، نه اثرگذاري بر شرايط خاصي در اين توافق. تهيه پيش نويسي براي اين كه مذاكره حول آن صورت بگيرد ميتواند نقش نفر ثالث را بازي كند. در طول مذاكرات اين پيش نويس مورد انتقاد و بهبود قرار م يگيرد تا متن واحدي كه همه بر سر آن توافق دارند به دست آيد. قسمت سوم: اگرطرف مذاكره دست به نيرنگ و ترفندهاي ناشايست بزند: اگر طرف مقابل بخواهد شما را فريب دهد يا ذهنتان را از واقعيات منحرف كند و يا خواسته هاي خود را افزايش دهد، تاكتيك هاي ديگري به جز آنچه در مذاكره اصولي بيان كرديم لازم است. گروهي از مردم دربرابر چنين مذاكره كنندگاني دست به عمل مقابل نمي زنند و مي گذارند تا طرف مقابل در شك و دودلي بماند يا خود عصباني مي شوند. گروهي ديگر نيز دست به عمل متقابل مي زنند و در برابر فشارها و زياده خواهي هاي آنان فشار وارد م يآورند. بايد دانست كه تاكتيكهاي خدعه آميز نامشروع هستند و به طور يك سويه طراحي و اجرا مي شوند و روش هاي فوق هيچ كدام موفقيت مذاكره را تضمين نمي كنند. قواعد بازي چنين مذاكره اي از سه گام تشكيل مي شود. تاكتيك را بشناسي . د تا بتوانيد بدانيد كه درمقابل آن چه بايد بكنيد. ? موضوع را به صراحت و وضوح عيان سازي . د به اونشان دهيدكه به تاكتيك وي پي برده ايد. ? مشروعيت و مطلوبيت تاكتيك را مورد سؤال قرار دهيد و روي آن مذاكره كني . د به اين ? ترتيب مي توانيد روي قواعد بازي متمركز شويد و مذاكره كنيد. آنگاه بايد چهار گام اصلي مذاكره اصولي را به اجرا درآوريد. جدايي اشخاص از مسأله تا دست برداشتن از تاكتيكشان برايشان آسان شود. تمركز بر منافع، نه مواضع . ابداع راه كارهاي متنوع و تكيه براستفاده از معيارهاي عيني. در نهايت با لحاظ كردن بهترين شق مورد قبول شما براي رسيدن به توافق بر اساس يك موافقت نامه، در مورد ادامه دادن يا قطع مذاكرات تصميم گيري مي نماييد. پاره اي از تاكتيكهاي خدعه آميز رايج: تاكتيك هاي خدعه آميز به سه دسته تقسيم مي شوند: 1. فريب كاري آگاهانه: اطلاعات نادرست وساختگ . ي افراد را از مسأله جدا كنيد ومذاكرات را مستقل از اعتماد ? پيش ببريد. طرف مقابل را دروغ گو نخوانيد ولي زود هم اعتماد نكنيد و در خصوص اعتبار خودش و اطلاعاتش تحقيق كنيد. اختيارات مبهم و مشكو . ك ممكن است طرف مقابل در خصوص اختياراتش غلو كند تا تنها اين شما باشيد كه امتياز مي دهيد و امتيازاتي را كه خودش داده موكول به تصويب رؤسايش كند. ابتدا دقيقاً و به صراحت از ميزان اختياراتش جويا شويد و در صورت مبهم بودن پاسخ بخواهيد كه با فردي واجد اختيار مذاكره كنيد. اگر توافق حاصله را منوط به تصويب ديگران كنند شما نيز آن را پي شنويسي براي فكر بيشتر تلقي و اعلام كنيد. مقاصد مشكو . ك اگر در خصوص مقاصدشان از نحوه اجراي موافقت نامه شك داريد، آن را به صراحت با ايشان درميان بگذاريد و مسأله را مستقل از اعتماد ببينيد. ضمن اينكه موافقت نامه را نيز مشروط تهيه كنيد. بيان بخشي از حقيقت مساوي با فري بكاري نيست شما مجبور نيستيد همه اطلاعات خود را فاش كنيد. 2. جنگ رواني اين تاكتيك ها براي اين طراحي مي شوند كه شما را دچار ناراحتي كنند تا به صورت ناخودآ گاه بخواهيد مذاكرات را هرچه زودتر به پايان رسانيد. موقعي تهاي اضطرا بآو . ر مكان جلسه و شرايط حاكم برآن مي تواند شما را دچار اضطراب كند. بايد در اين خصوص حساس باشيد وشرايط تحميلي را كه امكان بسيار زيادي دارد آگاهانه باشد، صريحاً رد كنيد. حملات شخصي ممكن است به شخصيت شما بي احترامي كنند يا به نكات شخصي شما اشاره هاي نامربوط داشته باشند يا به سخنان شما توجه نكنند. در اين حالات نيز موضوع را به صراحت به آنها متذكر شويد و آن را خنثي كنيد. بازي تكراري آدم خوب/آدم بد ممكن است افراد طرف مقابل دو نوع رفتار خشن و آ رام را به نمايش بگذارند تا از شما امتياز بگيرند. در اين حالت مسأله را به يك شكل با هر دو نوع برخورد مطرح كنيد ومنافع خود را يكسان دنبال كنيد. تهديدها در برابر تهديدها به تهديد متقابل دست نزنيد. بلكه نتايج مترتب بر تهديد آنها را به ايشان متذكر شويد. هشدار بسيار مشروع تر از تهديد است. 3. فشار روي مواضع اين نوع تاكتيك چانه زني براي اين طراحي مي شود كه موقعيت را به نحوي سازماندهي كند كه فقط يك طرف بتواند امتياز بگيرد. امتناع از مذاكره تاكتيك آنان را بشناسيد. شايد بخواهند ورود به مذاكرات را به عنوان يك امتياز تلقي كنند و يا براي مذاكرات پيش شرط بگذارند. در اين خصوص با آنان به طور مستقيم يا توسط يك شخص ثالث صحبت كنيد. راه هاي متنوعي از قبيل نامه نگاري و رجوع به افكار عمومي را امتحان كنيد. به آنان پيشنهاد مذاكره اصولي را بدهيد. درخواس تهاي افراط . ي هدف از اين تاكتيك پايين آوردن انتظارات شما و در نهايت تقسيم موارد اختلاف، به نحوي كه بيشترين منافع نصيب آنها شود اس ت . اعلام يك خواسته افراطي ممكن است منجر به قطع مذاكرات شود. خواست ههاي فزايند . ه با اين تاكتيك علاوه بر كاهش ارزش امتيازات طرف مقابل، از نظر رواني نيز آنان را براي پذيرش سري عتر شرايط، پيش از درخواستي جديد، آماده مي كنند . باز هم روي اصول تكيه كنيد و شناخت خود را از اين تاكتيك به اطلاعشان برسانيد و وقتي براي تنفس بخواهيد تا خوب روي اين تاكتيك آنها فكر كنيد. مواضع غيرقابل تغيير ممكن است طرفين خود را به طريقي به مواضعشان متعهد كنند و شما را وادارند تا اين تعهد آنان را بپذيريد. در اين حالت نيز از اصول نگذريد و اين تاكتيك آنان را كه مانند تهديد عمل مي كند يك بلوف تلقي كنيد و حل مسأله تعهدشان را به عهده خودشان بگذاريد. شريك سرسخت ممكن است فرد مذاكره كننده خود را موافق نشان دهد اما از مخالفت ? شريك خود دم بزند. در اين حالت تاكتيك را شناخته و به جاي بحث روي آن، موافقت وي را با امري كه تأييد مي كند به طوركتبي بگيريد و يا بخواهيد كه با همان شريك سرسخت مذاكره كنيد. تأخير حساب شده ممكن است بخواهند مذاكرات و رسيدن به توافق را تا زمان رسيدن به ? ضرب الاجل به تعويق بياندازند. در اين حالت با شناخت تاكتيك و اعلام صريح آن به طرف مقابل مذاكره، سعي كنيد فرصت براي آنها كم كم تضعيف و ناپديد شود. يا بپذير يا رد كن در مقابل اين تاكتيك كه شما را تنها در مقابل يك انتخاب قرار ? مي دهد، به مذاكره و بيان ديدگاه هاي خود ادامه دهيد و حرف آنان را نشنيده بگيريد. اگر هم شناخت خود را از اين تاكتيك به رخشان كشيديد به آنها بفهمانيد كه عواقب اين عملشان چيست. آنگه به راهي بيانديشيد كه موجب حفظ آبروي آنها نيز بشود. گفتارپاياني آنچه در اين كتاب آمده است شايد براي شما تازه نباشد وقبلاً آن را تجربه كرده باشيد. هدف ما سازمان دادن به درك عمومي به طريقي است كه چارچوبي قابل استفاده براي تفك ر و اقدام به وجود آورد. هر قدر اين افكار و ايد هها با دانش و درك و بينش شما هماهنگ باشد بهتر است. اين كتاب شايد بتواند به شما بياموزد چه بايد بكنيد اما هيچ كس جز خودتان نمي تواند شما را ورزيده سازد. اين اصول را بايد در عمل هم بكار بريد و تمرين كنيد. هدف اين كتاب آموزش روش بردن در يك مذاكره نيست. بلكه شما را قادر م ي سازد بازي قواعد را ببريد. مذاكره خوب منتهي به يك بازي برد- برد خواهد شد. روش مذاكره بر مبناي اصول كاراتر، سريع تر، مؤثرتر وداراي تبعات منفي كمتري است. راهي كه ما م يخواهيم شما در آن پيروز شويد، آن است كه بتوانيد راه بهتري براي مذاكره پيدا كنيد گردآوری: www.IQnet.ir خلاصه كتاب: اصول و فنون مذاكره GETTING TO YES : برگردان كتاب Negotiating Agreements Without Giving In نويسندگان: راجر فيشر- ويليام يوري برگرداننده به فارسي: دكتر مسعود حيدري ناشر: سازمان مديريت صنعتي نوبت چاپ: ششم تلفن پخش: 66963301 66401783 خلاصه کننده: پلاک آبی