جستجو در تالارهای گفتگو

يادداشتي بر «تپه‌هایی چون فیل‌های سفید» اثر ارنست همینگ‌وی از میلان کوندرا برگردان: کاوه باسمنجی در میانة اسپانیا، جایی میان بارسلون و مادرید، دو نفر در نوشگاه یک ایستگاه کوچک راه‌آهن نشسته‌اند: یک مرد آمریکایی و یک دختر. ما از آن‌ها هیچ نمی‌دانیم جز آن که منتظر قطاری به مقصد مادرید هستند، یعنی جایی که دختر قرار است زیر عمل جراحی- یقینا( هرچند این واژه هیچ‌گاه بیان نمی‌شود) سقط جنین- برود. نمی‌دانیم آن دو کی‌اند، چند ساله‌اند، دلباختة یک‌دیگرند یا نه؛ از دلایلی که آن‌ها را به این تصمیم واداشته، چیزی نمی‌دانیم. دیالوگ آن‌ها، هرچند با دقتی فوق‌العاده ارائه شده، هیچ درکی از انگیزه‌ها یا گذشتة آن‌ها به دست ما نمی‌دهد. دختر برافروخته است و مرد می‌کوشد آرام‌اش کند:« جیگ، واقعاَ عمل خیلی ساده‌ای است. راست‌اش اصلاَ عمل نیست.» و بعد:« من با تو می‌آیم و تمام مدت پیش‌ات می‌مانم...» و بعد:« بعدش کارها درست می‌شود، مثل سابق.» هنگامی که کوچک‌ترین آشفتگی در دختر احساس می‌کند، می‌گوید:« خوب، اگر نمی‌خواهی، مجبور نیستی. اگر خودت نمی‌خواهی، من هم نمی‌خواهم.» و نهایتاَ دوباره:« باید بفهمی که اگر خودت نمی‌خواهی، من هم نمی‌خواهم این کار را بکنی. اگر برایت مهم است، من کاملاَ آماده‌ام با آن کنار بیایم.» در پس پاسخ‌های دختر، می‌توان وسواس‌های اخلاقی‌اش را حس کرد. به چشم‌انداز می‌نگرد و می‌گوید:« می‌توانستیم همه‌اش را داشته باشیم. می‌توانستیم همه چیز داشته باشیم، اما هر روز داریم بدترش می‌کنیم.» مرد می‌کوشد آرام‌اش کند:« ما می‌توانیم همه چیز داشته باشیم...» « نه... وقتی که از تو گرفتندش، دیگر نمی‌توانی پس‌اش بگیری.» و هنگامی که مرد دوباره به او اطمینان می‌دهد که عمل جراحی بی‌خطر است، دختر می‌گوید: «الان یک کاری برایم می‌کنی؟» «هر کاری برایت می‌کنم.» « می‌شود لطفاَ لطفاَ لطفاَ لطفاَ لطفاَ لطفاَ لطفاَ دیگر حرف نزنی؟» مرد می‌گوید:« اما من نمی‌خواهم این کار را بکنی. اصلاَ برایم مهم نیست.» دختر جیغ می‌کشد:« جیغ می‌کشم ها.» در این لحظه، تنش به اوج خود می‌رسد. مرد برمی‌خیزد تا چمدان‌هاشان را به سوی دیگر ایستگاه ببرد، و هنگامی که باز می‌گردد:« حالت بهتر است؟» « حالم خوب است. چیزی‌ام نیست. حالم خوب است» و این‌ها آخرین سطرهای داستان معروف« تپه‌هایی شبیه فیل‌های سفید » ارنست همینگ‌وی است. *** چیز عجیب دربارة این داستان پنج صفحه‌ای این است که از روی دیالوگ‌ها می‌توانیم هر تعداد داستان که بخواهیم تصور کنیم: مرد متأهل است و دارد معشوقه‌اش را وادار به سقط جنین می‌کند تا از دست زن‌اش در امان باشد؛ مجرد است و سقط جنین را برای این می‌خواهد که می‌ترسد زندگی‌اش به‌هم بریزد؛ اما این هم ممکن است که او مجرد است و بی‌خودخواهی، مشکلاتی را پیش‌بینی می‌کند که بچه برای دختر پدید خواهد آورد؛ شاید- هر چیزی قابل تصور است- مرد بیماری خطرناکی دارد و نگران تنها رها کردن دختر با یک بچه است؛ حتی می‌توانیم تصور کنیم که پدر بچه، مرد دیگری است که دختر، او را ترک گفته تا با این مرد برود، و این مرد به او توصیه می‌کند که بچه را بیاندازد، اما آماده است که اگر دختر حاضر به این کار نشود، خودش نقش پدر را به عهده گیرد. و دختر؟ او ممکن است برای راضی ساختن دلداده‌اش موافقت کرده باشد که بچه را بیاندازد؛ یا شاید خودش در این کار پیشگام شده؛ اما با نزدیک شدن موعد، جرأتش را از دست می‌دهد و احساس گناه می‌کند، و مقاومت کلامی آخرینی را به پا می‌کند که هدف از آن، بیشتر وجدان خودش است تا همراهش. درواقع تا ابدیت می‌توان موقعیت‌هایی ابداع کرد که امکان دارد در پس دیالوگ‌ها نهفته باشند. دربارة ماهیت شخصیت‌ها نیز گسترة انتخاب به همان بزرگی است: مرد می‌تواند حساس، پرعاطفه و دلسوز باشد؛ می‌تواند خودخواه، دغل‌باز و دورو باشد. دختر می‌تواند بیش از اندازه حساس ، ظریف و عمیقاَ اخلاقی باشد؛ می‌تواند هوس‌باز، متظاهر و علاقه‌مند به صحنه‌سازی‌های هیستریک باشد. انگیزه‌های واقعی نهفته در پس رفتار آن‌ها را، این مسئله مبهم‌تر می‌کند که دیالوگ‌ها هیچ نشانی از چگونگی بیان حرف‌ها ندارند: تند؟ آهسته؟ طعنه‌آمیز، مهر‌آمیز، خشک، پرخاش‌جو، دل‌زده؟ مرد می‌گوید:« می‌دانی که دوستت دارم.» دختر پاسخ می‌دهد:« می‌دانم.» اما معنی آن « می‌دانم» چیست؟ آیا به راستی از عشق مرد مطمئن است؟ یا دارد به طعنه سخن می‌گوید؟ و مفهوم این طعنه چیست؟ که دختر ، عشق مرد را باور ندارد؟ یا این‌که عشق مرد، دیگر برایش اهمیتی ندارد؟ گذشته از دیالوک، داستان تنها چند توصیف لازم را در بر دارد: توصیف‌هایی که به اندازة تزیینات صحنة نمایش، کم‌شمارند. تنها یک توصیف از این قاعدة حداکثر صرفه، می‌گریزد: توصیف تپه‌های سفیدی که تا افق ادامه دارند؛ توصیفی که چند بار باز‌می‌گردد، به همراه یک استعاره( دقیق‌تر بگوییم: یک تشبیه) ، تنها مورد این‌چنینی در سراپای داستان. همینگ‌وی دل‌باختة استعاره نبود. هم‌چنین، این استعاره نیز از آن راوی نیست، بلکه از آن دختر است؛ این دختر است که وقتی به تپه خیره می‌شود، می‌گوید:« شکل‌فیل‌های سفیدند.» مرد در حالی‌که آبجویش را فرو می‌دهد، پاسخ می‌گوید:« من که تا حالا فیل سفید ندیده‌ام.» « نه، نمی‌توانی دیده باشی.» مرد می‌گوید:« می‌توانستم دیده باشم. چون تو می‌گویی که نمی‌توانم دیده باشم، که دلیل نمی‌شود.» در این چهار سطر دیالوگ، شخصیت‌ها تفاوت میان خود، درواقع تقابل میان خود را آشکار می‌کنند: مرد نسبت به ابداع شاعرانة دختر، مقداری پرهیز نشان می‌دهد( « من که تا حالا ندیده‌ام»)، دختر بی‌درنگ واکنش نشان می‌دهد، ظاهراَ رنجیده از او برای بی‌احساس بودن‌اش( « نمی‌توانی دیده باشی») ، و مرد ( که انگار از قبل با این رنجیدگی آشناست و به آن حساسیت دارد) از خود دفاع می‌کند( « می‌توانستم دیده باشم»). بعدتر، وقتی که مرد، دختر را از عشق خویش مطمئن می‌کند، دختر می‌گوید:« اما اگر این کار را بکنم، بعدش دوباره خوب است که بگویم چیزها مثل فیل‌های سفیدند، آن‌وقت خوش‌ات می‌آید؟» « خیلی هم خوش‌ام می‌آید. الان هم خیلی خوش‌ام می‌آید، اما نمی‌توانم درست درباره‌اش فکر کنم.» پس آیا این رویکرد متفاوت به استعاره، دست‌کم شخصیت آن دو را متمایز می‌کند؟ دختر نازک‌خیال و شاعرگونه، مرد دارای ذهنی سطحی؟ بسیار خوب، می‌توانیم دختر را شاعرگونه‌تر از مرد ببینیم. اما این هم ممکن است که استعاره‌یابی او را ادا و اطوار و تصنع بدانیم: او که می‌خواهد مبتکر و خلاق باشد و ستوده شود، اندک ذوق شعر خود را به رخ می‌کشد. اگر موضوع از این قرار باشد، محتوای اخلاقی و عاطفی گفته‌هایش را دربارة این‌که پس از سقط جنین، دنیا دیگر از آن ایشان نخواهد بود می‌توان به علاقه‌اش به خودنمایی شاعرانه نسبت داد تا به نومیدی واقعی زنی که مادری‌اش را از کف می‌دهد. نه، هیچ چیز درباة آن‌چه که اصلاَ در پس این دیالوگ ساده و پیش‌پاافتاده نهفته است، روشن نیست. هر مردی می‌تواند همان چیزهایی را بگوید که این مرد می‌گوید، و هر زنی می‌تواند مثل این زن حرف بزند. چه مردی عاشق زنی باشد چه نه، چه دروغ بگوید چه راست، همان چیز را خواهد گفت. گویی که این دیالوگ از آغاز آفرینش این‌جا منتظر بوده تا زوج‌هایی بی‌شمار ادایش کنند ، فارغ از روان‌شناسی تک‌تک‌شان. از آن‌جا که دیگر چیزی نمانده که حل‌وفصل کنند، داوری اخلاقی دربارة این شخصیت‌ها، ناممکن است؛ هم‌چنان‌که در ایستگاه قطار نشسته‌اند، دربارة همه چیز با قطعیت تصمیم گرفته‌شده؛ پیش‌تر دلایل‌شان را هزار بار بیان کرده‌اند؛ پیش‌تر هزار بار بحث‌هاشان را کرده‌اند؛ اکنون مشاجرة قدیمی( بحث قبلی، نمایش قبلی) تنها از میان دیالوگی سوسو می‌زند که در آن هیچ چیز در خطر نیست ، و واژه‌ها تنها واژه‌اند. *** هرچند داستان بی‌نهایت انتزاعی است و موقعیتی شبیه کهن‌الگویی را توصیف می‌کند، در عین‌حال بی‌نهایت ملموس است ، و می‌کوشد سطح دیدنی و شنیدنی یک موقعیت ، و به‌ویژه ، دیالوگ را ثبت کند. بکوشید گفتگویی از زندگی خود را- گفتگویی مشاجره‌آمیز یا مهر‌آمیز- بازسازی کنید. ارزشمند‌ترین و مهم‌ترین موقعیت‌ها تماماَ از دست رفته‌اند. حس انتزاعی آن‌ها باقی است( نظر من این بود، نظر او این بود، من پرخاش کردم، او دفاع کرد) ، شاید هم یکی دو مورد از جزییات ، اما استحکام دیداری- شنیداری موقعیت در تمامی پیوستگی‌اش از دست رفته است. و نه تنها از دست رفته، که حتی شگفت‌زده نیستیم که از دست رفته. تسلیم از دست رفتن لمس‌پذیری حال، شده‌ایم. بی‌درنگ لحظة حال را به انتزاع آن بدل می‌کنیم. کافی است ماجرایی را که چند ساعت پیش تجربه کرده‌ایم به یاد آوریم: گفتگو در حدفاصل یک خلاصة کوتاه، فشرده می‌شود، صحنه به چند نمای کلی. این حتی در مورد نیرومندترین خاطره‌ها هم که بر ذهن عمیقاَ تأثیر می‌نهند- از قبیل آسیب روانی- مصداق دارد: چنان از قدرت خاطره‌ها گیج می‌شویم که نمی‌فهمیم محتواشان چه مایه نمادین و حقیر است. هنگامی که واقعیتی را مطالعه ، بحث یا تحلیل می‌کنیم، آن را چنان‌که در ذهن‌مان، در حافظه‌مان ، پدیدار می‌شود، تحلیل می‌کنیم. واقعیت را تنها در زمان گذشته می‌شناسیم. آن را در حال، در لحظه‌ای که دارد رخ می‌دهد، هنگامی که هست، نمی‌شناسیم. لحظة حال شبیه خاطرة آن نیست. یادآوری، نفی فراموشی نیست. یادآوری، گونه‌ای از فراموشی است. می‌توانیم با پشتکار، خاطرات‌مان را بنویسیم و هر رخدادی را ثبت کنیم. اما یک روز با خواندن آن، خواهیم دید که حتی یک تصویر ملموس را نمی‌توانیم به یاد آوریم. بدتر از آن: این که تخیل‌مان از یاری رساندن به حافظه و بازسازی آن‌چه از یاد رفته ، ناتوان است. حال- ملموس بودن حال- به عنوان پدیده‌ای برای ملاحظه، به عنوان یک ساختار، برای ما سرزمینی بیگانه است؛ بنابراین، نه می‌توانیم درحافظة خویش بدان بیاویزیم، نه آن را به کمک تخیل، بازسازی کنیم. می‌میریم بی‌آن‌که بدانیم چه زیسته‌ایم. *** زندگی‌نامة همینگ‌وی را که در سال 1985 منتشر شده، باز می‌کنم: نوشتة جفری مایرز ، پروفسور ادبیات یکی از دانشگاه‌های آمریکا. قطعة مربوط به « تپه‌هایی شبیه فیل‌های سفید» را می‌خوانم. نخستین چیزی که می‌آموزم: این قصه « ممکن است... نمایانگر واکنش همینگ‌وی به دومین آبستنی هدلی[ همسر نخست او] باشد.» ادامة این مقاله در زیر آمده است، همراه با توضیحات خود من با حروف خمیده و در میان دو قلاب: « مقایسة تپه‌ها با فیل‌های سفید- یعنی جانورانی خیالی که نماد چیزهای بی‌فایده، مثل کودکی ناخواسته‌اند- نقشی حساس در معنای قصه دارد[ این مقایسه، که تا حدودی هم تحمیلی است، مقایسة فیل‌های سفید با کودکان ناخواسته، نه از آن همینگ‌وی، که از آن پروفسور است؛ این مقایسه برای زمینه‌سازی تفسیر احساسات‌گرایانة قصه ، لازم است]. این تشبیه بدل به کانونی برای مجادله می‌شود، و تقابلی میان زن خیال‌پرداز، که از دیدن چشم‌انداز برانگیخته‌شده، و مرد سطحی‌نگر که با دیدگاه او همراهی نمی‌کند... درون‌مایة قصه، از میان رشته‌ای از قطب‌بندی‌ها سر بر می‌آورد: طبیعی در برابر غیر طبیعی، غریزی در برابر عقلانی، پنداری در برابر گفتاری، حیاتی در برابر بیمار‌گونه[ نیت پروفسور آشکار می‌شود: تبدیل زن به قطب مثبت اخلاقی، و مرد به قطب منفی اخلاقی]. مرد خودخواه[ هیچ دلیلی برای خودخواه خواندن مرد در دست نیست] ، ناآگاه از احساس های زن[ هیچ دلیلی برای این گفته در دست نیست] می‌کوشد به زور او را وادار به سقط جنین کند... تا آن که بتوانند درست مثل قبل بشوند... زن که این کار را به طرز وحشتناکی غیرطبیعی می‌یابد، از کشتن بچه[ با توجه به این‌که بچه هنوز زاده نشده، زن نمی‌تواند او را بکشد] و آسیب دیدن خودش، وحشت می‌کند. هر آن‌چه مرد می‌گوید دروغ است[ نه: هر آن‌چه مرد می‌گوید، حرف‌های تسکین دهندة عادی است، تنها حرف‌های ممکن در چنان وضعی]؛ هر آن‌چه زن می‌گوید ، طعنه‌آمیز است[ بسیاری توجیهات دیگر برای گفته‌های دختر هست] . مرد ، زن را وامی‌دارد که با عمل جراحی موافقت کند[ « اگر خودت نمی‌خواهی، من هم نمی‌خواهم» این را دو بار می‌گوید، و هیچ چیزی در کار نیست که نشان بدهد مرد ناصادق است] تا عشق‌اش را بازیابد[ هیچ چیزی در کار نیست که نشان بدهد زن از عشق مرد برخوردار است یا آن را از دست داده ]، اما خود این واقعیت که مرد می‌تواند از او بخواهد چنان کاری را بکند، به این معناست که زن دیگر هرگز نمی‌تواند او را دوست بدارد[ هیچ راهی نیست که بتوان دانست پس از صحنة ایستگاه راه‌آهن، چه روی خواهد داد]. زن به این نوع خودنابودی رضا می‌دهد[ نابودی یک جنین و نابودی یک زن، یکسان نیستند]، پس از آن که به‌‌گونه‌ای از گسستگی خویشتن می‌رسد که در مرد زیرزمینی داستایفسکی و یوزف ک. کافکا تصویر شده و منعکس کنندة رویکرد مرد به اوست: « پس این کار را می‌کنم چون اهمیتی به خودم نمی‌دهم.» [ اندیشیدن دربارة رویکرد کسی دیگر، گسستگی نیست؛ در غیر این صورت، همة بچه‌هایی که از پدر و مادرشان پیروی می‌کنند باید مانند یوزف ک. از هم‌گسسته می‌بودند.] بعد گام‌زنان از مرد دور می‌شود و... در طبیعت آرامش می‌یابد: در گندم‌زارها، درختان، رود و تپه‌های فراسو. تفکر آرام‌بخش او[ ما از احساس‌هایی که تماشای طبیعت در دختر برمی‌انگیزد، هیچ نمی‌دانیم؛ اما در هر حال این احساس‌ها آرام‌بخش نیستند، چرا که آن‌چه بی‌درنگ پس از آن می‌گوید، سخنانی تلخ است] به هنگامی که نگاهش را در جستجوی کمک به تپه‌ها می‌اندازد، یادآور آیه 121 انجیل است[ هرچه سبک همینگ‌وی صاف و ساده است، سبک مفسر او خودنمایانه است]. اما روحیة او از دست گفته‌های مصرانة مرد به‌هم می‌ریزد [ بیایید قصه را به دقت بخوانیم: پس از دوری کوتاه مدت دختر، این مرد آمریکایی نیست که اول حرف می‌زند و دعوا را ادامه می‌دهد، بلکه دختر است؛ مرد در پی دعوا نیست، تنها می‌خواهد دختر را آرام کند] و او را تا آستانة فروپاشی پیش می‌برد. به پژواک شاه‌لیر که می‌گوید« هرگز، هرگز، هرگز، هرگز، هرگز»، دختر با پریشانی التماس می‌کند:« می‌شود لطفاَ لطفاَ لطفاَ لطفاَ لطفاَ لطفاَ لطفاَ دیگر حرف نزنی؟» [ یادآوری شکسپیر به همان اندازه بی‌معناست که یادآوری داستایفسکی و کافکا]. بگذارید این فشرده را فشرده کنیم: 1) در تفسیر پروفسور آمریکایی، قصة کوتاه بدل به درس اخلاق می‌شود: شخصیت‌ها بر پایة رویکردشان به سقط جنین- که پیشاپیش شر قلمداد شده- داوری می‌شوند: در نتیجه، زن( « خیال‌پرداز» و « برانگیخته از چشم‌انداز») نماد آن‌چه طبیعی، زنده، غریزی، پنداری است؛ مرد ( « خودآگاه» ، « سطحی‌نگر») نماد آن‌چه ساختگی، عقلانی، حرافانه، ناسالم( توجه کنید که اتفاقاَ در مباحثات اخلاقی مدرن، عقلانی بودن نشانة شر است وغریزی بودن نشانة خیر)؛ 2) ارتباط میان قصه و زندگی‌نامة مؤلف، چنین القا می‌کند که شخصیت منفی و غیراخلاقی، خود همینگ‌وی است که به واسطة قصه‌اش دارد گونه‌ای اعتراف می‌کند؛ در این صورت، دیالوگ‌ها تمامی کیفیت معماوار خود را از دست می‌دهند، شخصیت‌ها بری از رمز و رازند، و برای هر کس که زندگی‌نامة همینگ‌وی را خوانده باشد ، کاملاَ مشخص و روشن‌اند؛ 3) ماهیت اصیل زیبایی شناختی قصه( نبود روان‌شناسی‌گری، پنهان کردن عمدی گذشتة شخصیت‌ها، سرشت غیر دراماتیک آن و غیره) در نظر گرفته نشده ، و بدتر از آن،نابود شده است؛ 4) بر پایة مفروضات اساسی قصه( مرد و زنی به سوی سقط جنین می‌روند)، پروفسور قصة خاص خود را اختراع می‌کند: مردی خودخواه در کار وادار کردن همسر خودبه سقط جنین است؛ زن از شوهرش بیزار است و هرگز نخواهد توانست دوست‌اش بدارد؛ 5) این قصة دوم، سراپا سطحی و کلیشه‌ای است؛ با این همه، از آن‌جا که پی‌درپی با داستایوسکی ، کافکا، انجیل و شکسپیر مقایسه شده (پروفسور موفق شده در یک پاراگراف، بزرگ‌ترین مراجع تمامی اعصار را گرد آورد)، جایگاه خود را به عنوان اثری بزرگ حفظ می‌کند و در نتیجه، به رغم فقر اخلاقی مؤلفش، علاقة پروفسور را به آن توجیه می‌کند. *** این چنین است که تفسیرهای متظاهرانه، آثار هنری را می‌کُشند. چهل سال پیش از ‌آن‌که پروفسور آمریکایی، معنای اخلاق‌گرایانة خود را بر قصه تحمیل کند، « تپه‌هایی شبیه فیل‌های سفید» زیر نام « Paradis perdu » به فرانسه منتشر شد، عنوانی که هیچ ربطی به همینگ‌وی ندارد( این قصه در هیچ زبان دیگری با این عنوان نیامده) و همان معنا را القا می‌کند( بهشت گمشده: معصومیت پیش از سقط جنین، سعادت مادر شدن اجباری، و غیره و غیره). تفسیر متظاهرانه درواقع، نقص شخصی یک پروفسور آمریکایی یا یک رهبر ارکستر آغاز قرن بیستم در پراگ نیست( بسیاری از آهنگ‌سازان پس از او، تغییراتی را که در ینوفا داده، تأیید کرده‌اند)؛ فریبی است که از وجدان جمعی بیرون می‌تراود؛ فرمانی است از کارگران فراطبیعی، یک دستور اجتماعی پایدار است؛ یک جبر. این جبر، تنها هنر را نشانه نرفته، بلکه بیشتر، خود واقعیت را هدف گرفته است. کارکرد آن، متضاد کاری است که فلوبر، یاناچک، جویس و همینگ‌وی کرده‌اند. نقابی از چیزهای عادی بر لحظة حال می‌افکند تا چهرة آن‌چه واقعی است، ناپدید شود. تا هرگز نفهمید چگونه زیسته‌اند. از: وصایای تحریف‌شده ( بخش در جستجوی حال از دست رفته) انتشارات روشنگران و مطالعات زنان چاپ دوم: فروردین 1377، تهران حروف‌چین: ش. گرمارودی منبع

دانلود کتاب بیست داستان برگزیده از ارنست همینگوی ارنست همینگوی برای همه اهالی کتاب شناخته شده هست ولی خواندن مجموعه داستان های کوتاه از او لذتی متفاوت دارد برای دانلود کتاب 20 داستان برگزیده از ارنست همینگوی به لینک زیر مراجعه فرمایید : دانلود کنید.

زندگی نویسندگان به ویژه آن هایی که با ادبیات داستانی سر و کار دارند، چنان با پیچیدگی های ذهن گره خورده که گاه این ارتباط نزدیک، گریبانگیر نابغه های ادبی جهان می شود. «جنگ و صلح»، «پیرمرد و دریا» و «لولیتا» زائیده ی ذهن اسطوره هایی هستند که در گرداب اختلالات روانی خود غرق شدند. تولستوی، همینگوی و ویرجینیا وولف از مشهورترین رمان نویسانی هستند که ذهن خلاق شان در کنار آفرینش نمونه های بی مثال ادبیات داستانی، در مرز میان سلامت روانی و جنون سرگردان بوده است. در گزارش پیش رو، از ۱۰ قلم به دست صاحب نام دنیای ادبیات که از ناهنجاری های روانی رنج می برده اند یاد می کنیم: * «لئو تولستوی» خالق «جنگ و صلح» که به جرات می توان وی را معروف ترین نویسنده ی تاریخ ادبیات روس دانست، دوره های متعدد افسردگی را در طول عمر ۸۳ ساله خود پشت سر گذاشت. نویسنده ی «آنا کارنینا» که بیشتر برای خلق شخصیت هایی عمیق و متعدد در رمان هایش شهرت دارد، دائما درگیر سوالات بزرگی حول محور شرایط نابسامان انسان مدرن بود و همین امر روز به روز وی را به سمت افسردگی های طولانی مدت و جدی سوق می داد. کار تولستوی اما به خودکشی نکشید و ذات الریه بود که نقطه ی پایانی بر زندگی اش بود. * خالق «سفرهای گالیور» «جاناتان سوییفت» نویسنده ی انگلیسی ایرلندی بود که معروف ترین اثرش رمان کلاسیک و ماندگار «سفرهای گالیور» است. آنچه از نوشته های «ویل دورانت»، فیلسوف و تاریخدان معروف برمی آید حاکی از آن است که سوییفت در سال ۱۷۳۸ علائم کامل دیوانگی را از خود بروز می داد، اما زمان شروع بیماری وی کاملا مشخص نیست. ویل دورانت در این باره نوشته است: آنچه مسلّم است این که در سال ۱۷۴۲ وی سلامت ، تعقل و ثبات ذهنی خود را از دست داد. مثلا یک بار، پنج نفر با وی دست و پنجه نرم کردند تا او چشمان خود را از کاسه بیرون نیاورد! پس از این ماجرا بود که سوییفت به مدت یک سال سکوت کامل اختیار کرد. * جک کرواک خالق «در جاده» از روان گسیختگی (شیزوفرنی) رنج می برد. وی به دلیل این اختلال شخصیتی از نیروی دریایی آمریکا اخراج شد و پس از آن با اعتیاد به مصرف الکل، ماری جوانا و داروهایی چون آمفتامین بیشتر و بیشتر در نابسامنی های روانی غرق شد. «در جاده» رمان ۱۰ فصلی که نمونه ی درخشانی از سبک ادبی جریان سیال ذهن محسوب می شود، توسط «والتر سالس» به دنیای سینما راه یافت . * «ارنست همینگوی» اسطوره ی ادبیات مدرن آمریکا از معروفترین رمان نویسان این فهرست به حساب می آید ؛ چرا که بیماری روانی او در پایان کار منجر به خودکشی اش شد. درباره علت ابتلای خالق «پیرمرد و دریا» به ناهنجاری های ذهنی، فرضیات بسیاری عنوان شده که اعتیاد به مشروبات الکلی ، صدمه مغزی، بیماری ارثی هموکروماتوز (پدر، خواهر و برادرش هم دست به خودکشی زدند) و رسیدن به پوچی در اوج توانمندی از بارزترین آنهاست. همینگوی طی سال های ۱۹۶۰ و ۱۹۶۱ چندین بار تحت شوک های الکتریکی قرار گرفت، اما سرانجام در صبح یکی از روزهای جولای ۱۹۶۱، تپانچه محبوبش را برداشت و با شلیکی در دهانش، به زندگی اش پایان داد. * «سیلویا پلات» خالق «حباب شیشه» از جمله چهره های ادبی است که همواره حاشیه های بسیاری درباره زندگی اش وجود داشته است. این شاعر آمریکایی همسر «تد هیوز»، شاعر سرشناس انگلیسی بود. به دلیل تجربه ی دوره های طولانی مدت و متناوب افسردگی ، پلات بارها تحت درمان شوک الکتریکی قرار گرفت، اما هربار پس از این دوره ها، وی دست به خودکشی ناموفق می زد. سیلویا پلات ۳۱ ساله بود که جسدش را در کنار گاز آشپزخانه پیدا کردند. وی این بار گاز را راهی برای خودکشی قرار داده بود. * خالق «شرلوک هلمز» «سر آرتور کانن دویل» نویسنده برجسته اسکاتلندی بود که داستان های کارآگاهی «شرلوک هلمز» وی هنوز پس از بیش از یک قرن، دستمایه آثار پرطرفدار تلویزیونی و سینمایی می شود. جالب اینکه کانن دویل خود در جوانی به کار طبابت می پرداخته، اما به دلیل ناکامی در این حرفه، به دنیای کاغذ روی آورد. نویسنده «شرلوک هلمز» پس از مرگ همسرش در سال ۱۹۰۶ و متعاقب آن مرگ پسرش در جنگ جهانی اول، دچار افسردگی شد و به علوم غیبی و افسانه های پریان پناه آورد. بررسی هایی که اخیرا درباره ی این داستان نویس اسکاتلندی انجام شده حاکی از آن است که وی از بیماری روان گسیختگی رنج می برده است. آشفتگی های روانی کانن دویل احتمالا ریشه ای ارثی داشته است. این نویسنده ی مشهور مدعی بوده که صداهایی را از دنیای دیگر می شنود! «سر آرتور کانن دویل» در جولای ۱۹۳۰ و در سن ۷۱ سالگی بر اثر ایست قلبی درگذشت. * «ادگار آلن پو» جنایی نویس سرشناس آمریکایی که سال ها با آفریده های جوهری اش قلب خوانندگان را به تپش درمی آورد ، همواره درگیر شیاطین ذهنی خود بود. نویسنده شعر معروف «کلاغ» شاید تنها چهره ای بود که به دیوانگی خود اعتراف کرد. وی پس از مرگ همسرش نوشت: در حد غیر معمولی حساس و عصبی ام. دیوانه ای شده ام با وقفه های طولانی مدت سلامت روانی. در اکتبر ۱۸۴۹ وی را آشفته و در حال گفتن هذیان در خیابان های بالتیمور پیدا کردند؛ در حالیکه حتی نمی توانست توضیح دهد چرا کارش به اینجا کشیده است. این شاعر و داستان کوتاه نویس مطرح روز بعد در بیمارستان جان خود را از دست داد. * «ویرجینیا وولف» خالق «به سوی فانوس دریایی» را بدون شک می توان مطرح ترین نویسنده ی زن ادبیات مدرن نامید. وی که در میان آثارش رمان های برجسته ی چون «خیزاب ها» را دارد ، در طول زندگی اش با نابسامانی های بسیاری دست و پنجه نرم کرد. پس از آنکه در کودکی مادر و خواهر ناتنی اش را از دست داد، به دوره های متناوب افسردگی دچار می شد و چندین بار فروپاشی عصبی را تجربه کرد. وولف که طی جنگ جهانی دوم خانه ی خود را در لندن از دست داد، در مارس ۱۹۴۱ ناگهان میز نهار را ترک کرد، سنگ هایی را در جیب پالتوی خود گذاشت، به نزدیک ترین رودخانه ی محل زندگی اش رفت و خود را در آب انداخت. * «ولادیمیر ناباکوف» خالق «لولیتا» و نویسنده ی سرشناس روسیه به نوعی از وسواس روانی به نام هم رنجی (Synesthesia) رنج می برد. این نابغه ی ادبی که به سه زبان انگلیسی ، فرانسوی و روس تسلط داشت، جزو طراحان بزرگ سیستم های پیچیده ی بازی شطرنج هم محسوب می شد. نویسنده ی رمان «لولیتا» به عنوان مجموعه دار پروانه و شب پره هم شهرت دارد. ناباکوف که دوران کودکی شگفت انگیزی را تجربه کرد ، همواره درگیر ارتباط بین رنگ ها و حروف بود. بیماران همرنج افرادی هستند که با احساس تقارنی مداوم مواجه هستند و برانگیخته شدن یک حس در آنها موجب انگیزش احساس دیگر در فکر یا بدن آن ها می شود؛ به طور مثال ناباکوف معتقد بود رنگ عدد پنج ، قرمز است و هر حرفی از الفبا یک رنگ مختص به خود را دارد. ناباکوف روز دوم جولای ۱۹۷۷ در مونترو آمریکا درگذشت. * گابریل گارسیا مارکز آخرین نام این فهرست «گارسیا مراکز»، اسطوره ی ادبیات آمریکای لاتین و خالق اثر ماندگار «صدسال تنهایی» است که سال گذشته داستان ابتلای وی به آلزایمر و زوال عقل تیتر اول روزنامه های جهان شد. این نویسنده کلمبیایی برنده نوبل ادبیات پس از چاپ آخرین کتابش در سال ۲۰۰۴ دیگر چیزی نمی نویسد. مادر و برادر مارکز هم سرنوشت مشابهی در از دست دادن مشاعر داشته اند و دنیای ادبیات هنوز در شوک ابتلای اسطوره رئالیسم جادویی به زوال عقل است. درحالیکه رئیس بنیاد روزنامه نگاری مارکز معتقد است «گابو» مشاعرش را از دست نداده، او فقط یک فرد مسن است که کمی حافظه اش دچار اختلال شده است. گفته می شود گابریل گارسیا مارکز که رمان های برجسته ای چون «پاییز پدرسالار» و «خاطره ی دلبرکان غمگین من» را در کارنامه ی درخشان خود دارد، از ترس این که مخاطبش را نشناسد، از جواب دادن به تلفن خودداری می کند. گزارش از مترجم ایسنا: مهری محمدی مقدم منبع ثانی

درود به دوستان خوبم... زندگی نامه پیش رو...زندگی نامه ی اسماعیل فصیح از زبان خودش است... زیبا و روان نوشته شده...از خاطرات کودکی و سر به سر گذاشتن با شعبان بی مخ!..تا همسفر شدن با خواهر زاده ی ارنست همینگوی نویسنده ی محبوبش...و مراجعه برای کار به صادق چوبک...در صورت داشتن وقت و حوصله بخوانید.... نقل کننده:سعید کمالی دهقان فصیح، دوازدهمین فرزند ارباب حسن و توران خانم بوده و دوم اسفند سال ۱۳۱۳ به‌دنیا آمده. درباره‌ی آشنایی پدر و مادرش می‌گوید: «روزی که داشتند جنازه‌ی ‌ناصرالدین شاه را با درشکه از شاه‌عبدالعظیم می‌آوردند کاخ مرمر سر جاده‌ی گلوبندگ شلوغ بوده و ارباب حسن آن موقع شانزده سالش بوده. یک دختر یازده ساله را می‌بیند که چادر سرش کرده و دارد گریه می‌کند، بعد می‌فهمد که این دختر یکی از همسایه‌های خودش است و سه شب پس از آن می‌رود خواستگاری‌اش و با او ازدواج می‌کند. من بچه‌ی ته‌تغاری آن‌ها بودم، بچه‌ی دوازدهم.» فصیح به خوبی محله‌اشان را به یاد می‌آورد: «گلوبندک را بلدی؟ تع بازارچه‌ی درخونگاه می‌خورد به بازارچه‌ی گمرک. پایین‌تر از خیابان بوذرجمهری یک پمپ بنزین بود که رویش نوشته بود شرکت نفت انگلیس و ایران. بعد می‌خورد به میدان شاهپور.» فصیح یاد آن زمان‌ها که می‌افتد یاد شعبان بی‌مخ معروف می‌کند که اتفاقا هم‌محله‌ی خانواده‌ی فصیح بوده: «شعبان جعفری یا همان شعبان بی‌مخ گردن کلفت محله‌امان بود. ژست می‌گرفت که مثلا دارد روزنامه می‌خواند اما روزنامه را برعکس می‌گرفت تا اینکه یک دفعه به یک صفحه‌ی عکس‌دار می‌رسید و روزنامه را وارونه می‌کرد و ما هم می‌خندیدیم و در می‌رفتیم.» خانه‌ی ارباب حسن در کوچه‌ی شیخ کرنا قرار داشته: «تو کوچه‌ی درخونگاه اولین کوچه دست چپ می‌گفتند کوچه شیخ کرنا، دو تا حیاط داشتیم و ارباب حسن صاحب دو تا مغازه شد، یکی سر چهارراه گلوبندک و دیگری سر سه‌راه شاهپور. من سه سال و یک ماهم بود که پدرم فوت کرد. ۶ مهر ۱۳۱۵ فوت کرد. وقتی من بدنیا آمدم سه تا دختر اولی شوهر کرده بودند. من دایی یک پسری بودم که خودش ۱۵، ۱۶ ساله‌اش بود ولی پدرم پسرها را ازدواج نداده بود چون آن‌ها را گذاشته بود سر دکان‌هایش برای کار. خانه‌ی بزرگی که ما داشتیم چهار تا اتاق این طرف حیاط داشت و سه تا اتاق آن‌طرف حیاط. همه‌ی اعضای خانواده‌ی آنجا زندگی می‌کردند و پسرها هم که ازدواج نکرده بودند، همه توی زیرزمین می‌خوابیدند.»

10 اشتباه متداول در مکالمات روزمره به نظرتان آیا می توانید مهارت های گفتاری و محاوره ای خودتان را ارتقاء دهید؟ البته که می توانید. ممکن است تغییر عادت های گفتاری که در طول زندگی در شما به وجود آمده دشوار باشد و زمان ببرد، اما مطمئن باشید که امکان پذیر است. 1) گوش ندادن ارنست همینگوی می گوید: "من دوست دارم گوش کنم. چیزهای خیلی زیادی را از با دقت گوش کردن یاد گرفته ام. بیشتر مردم هیچوقت گوش نمی کنند." شما مثل همه مردم نباشید. مشتاقانه منتظر نوبت حرف زدن خودتان نایستید. نفس خودتان را کمی عقب نگه دارید. یاد بگیرید که چطور واقعاً به حرف هایی که مردم میزنند گوش دهید. وقتی شروع به گوش دادن کنید، بخش های مختلفی از مکالمه را باید در دست خود بگیرید. اما مسئله مهم این است که باید از جواب های کوتاه "آره" و "نه" به شدت خودداری کنید، چون در اینصورت طرف مقابلتان اطلاعات زیادی بروز نخواهد داد. مثلاً اگر دوستی برای شما تعریف می کرد که هفته گذشته با چند نفر از دوستانش به ماهیگیری رفته است، مثلاً می توانید از او بپرسید: برای ماهیگیری کجا رفتید؟ چه چیز ماهیگیری را از همه بیشتر دوست داری؟ به جز ماهیگیری چه کارهای دیگری کردید؟ به این روش فرد عمیق تر جریان را تعریف می کند و اطلاعات بیشتری در اختیارتان میگذارد و شما می توانید از میان این اطلاعات مسیرهای بعدیتان را هم برای صحبت کردن انتخاب کنید. اگر طرف مقابلتان مثلاً ابتدا گفت: "اوم، نمی دونم"، تسلیم نشوید. کمی بیشتر ترغیبش کنید. دوباره سوال کنید. آنها می دانند، فقط باید کمی بیشتر درمورد آن فکر کنند. و وقتی سر درد دلشان را باز می کنند، مکالمه جالب تر خواهد شد. 2) زیاد سوال کردن اگر بیش از حد سوال کنید، مکالمه شکل بازجویی به خود می گیرد. یا ممکن است اینطور به نظر برسد که شما چیز زیادی برای درمیانگذاشتن با طرف صحبتتان ندارید. بهتر است سوالاتتان را با چند جمله توضیحی مخلوط کنید. با ادامه یافتن مکالمه و پیش رفتن آن می توانید سوالات را نادیده گرفته و بگویید: آره، خیلی خوبه که آدم آخر هفته با دوستاش یه جا بره و خوب استراحت کنه. ما هم شاید این آخر هفته با بچه ها رفتین پارک و گلف بازی کردیم. چه خوب، ما هم ماه پیش با قایق یکی از دوستام رفتیم ماهیگیری. از این طعمه های ساکامورا برده بودیم. واقعاً طعمه های خوبی بودند. و از همین جا مکالمه تان گسترش پیدا می کند و موضوعات دیگری مثل گلف، مزیت یا عیب انواع مختلف طعمه یا نوشیدنی مورد علاقه تان وارد بحث می شود. 3) سکوت ناخوشایند در مکالمه با کسی که تازه با او ملاقات کرده اید یا وقتی موضوعات همیشگی تمام شده باشد، سکوت بدی حکمفرما می شود. یا ممکن است از اینکه نمی دانید این سکوت چه دلیلی می تواند داشته باشد، عصبی شوید. هیچوقت بدون خواندن روزنامه از خانه خارج نشوید. وقتی در مکالمه ای موضوع کم آوردید، می توانید در مورد اخبار روز صحبت کنید. می توانید در مورد اتفاقاتی که در مهمانی که در آن هستید، نظر بدهید. مطمئناً همیشه در اطرافتان موضوعی برای صحبت کردن درمورد آن هست. وقتی فرد جدیدی را ملاقات می کنید، یکی از بهترین روش هایی که می توانید با کمک آن از سرد شدن مکالمه جلوگیری کنید این است که احساس خودتان را وقتی با یکی از بهترین دوستانتان ملاقات می کنید، به خاطر آورید و تصور کنید که این فرد جدید هم یکی از بهترین دوستان شماست. البته حواستان باشد که زیاده روی نکنید چون ممکن است این فرد جدید علاقه نداشته باشد که در همان برخورد اول در آغوشش بگیرید و ماچ و بوسه اش کنید. درعوض با لبخند و رفتاری دوستانه و گرم با او برخورد کنید. 4) طریقه بیان نامناسب یکی از مهمترین مسائل در مکالمه این نیست که چه می گویید، این است که چطور آن حرف را بر زبان می آورید. تغییر در این رفتارها تفاوت عمده ای ایجاد می کند چون صدا و زبان بدن شما بخش مهمی از مکالمه را تشکیل می دهد. کمی آرامتر. وقتی از چیزی هیجان زده می شوید، معمولاً حرف زدنتان تندتر و تندتر می شود. سعی کنید کمی آرامتر شوید. به این طریق، گوش دادن برای مخاطبتان آسانتر شده و راحت تر صحبت هایتان را متوجه می شوند. صدایتان را بالا ببرید. نترسید و آنقدر بلند حرف بزنید که طرف مقابلتان بتواند به راحتی حرف های شما را بشنود. روشن و واضح حرف بزنید. زیر لب من من نکنید. با احساس صحبت کنید. اگر با لحنی یکنواخت حرف بزنید کسی علاقه ای به دنبال کردن حرف شما را نخواهد داشت. طوری صحبت بکنید که احساستان در صدایتان منعکس شود. بین صحبت هایتان مکث کنید. اینکار باعث می شود مخاطب دقیقتر به صحبت هایتان گوش دهد. موقع حرف زدن کمی به سمت طرف مقابلتان خم شوید. اینکار تاثیر حرفهایتان را بیشتر می کند اما دقت کنید که در اینکار نیز اغراق نکنید. 5) پریدن وسط حرف دیگران همه کسانی که در یک مکالمه شرکت می کنند باید به یک میزان فرصت حرف زدن داشته باشند. به هیچ عنوان وسط صحبت کسی، حرف او را قطع نکنید تا توجه مخاطبین را به خود جلب کنید. باید بتوانید بین حرف زدن و گوش کردن خود توازن ایجاد کنید. 6) همیشه حق با شما باشد به هیچ وجه سعی نکنید همیشه و در مورد هر موضوعی حق را به جانب خودتان بدانید. معمولاً مکالمات واقعاً یک بحث نیست و بهتر است اجازه بدهید حال و هوای خوب و دوستانه ای در آن جریان داشته باشد. اگر قرار باشد که در همه بحث ها شما برنده باشید، کسی چندان خوشحال نخواهد شد. پس به جای اینکار کمی عقب بنشینید، و تلاش کنید تا حال و هوای خوبی در گفتگویتان جریان یابد. 7) صحبت کردن درمورد یک موضوع عجیب یا منفی اگر در یک مهمانی یا جایی هستید که با کسی تازه روبه رو شده اید، بهتر است از پیش کشیدن بعضی موضوعات خودداری کنید. صحبت کردن درمورد وضعیت بد سلامتیتان یا رابطه بدتان با کسی، شغل بد و رئیس بداخلاقتان، قتل های زنجیره ای، زبان خاصی که فقط شما و یک نفر دیگر از آن سر در می آورد، یا هر چیز دیگری که انرژی مثبت جو را از بین می برد، موضوعاتی هستند که باید از آنها اجتناب کنید. همچنین بهتر است حرف زدن درمورد سیاست و مذهب را هم برای گفتگوهای دوستانه تان بگذارید. 8) خسته کننده بودن بدون توجه به اطرافتان، 10 دقیقه بی وقفه حرف زدن در مورد ماشین جدیدتان اصلاً خوشایند به نظر نمی رسد. وقتی می بینید که مخاطبینتان کم کم حوصله شان سر می رود، باید آماده باشید که سریع موضوع را عوض کنید. یک راه خوب برای اینکه همیشه موضوعاتی جالب برای صحبت کردن درمورد آن با دیگران داشته باشید، این است که زندگی جالب داشته باشید و روی مسائل مثبت زندگی متمرکز شوید. شروع نکنید درمورد شغلتان یا رئیستان غرغر کنید، هیچکس دوست ندارد این چیزها را بشنود. درعوض، درمورد آخرین مسافرتتان، یک خاطره جالب که یک روز موقع خرید برایتان اتفاق افتاده است، برنامه هایتان برای عیدی که در پیش است یا هر چیز جالب و بامزه صحبت کنید. کاری که باید بکنید این است که طوری رفتار کنید که دیگران مجذوبتان شوند. با این روش خیلی راحت می توانید دوست پیدا کنید. پس به جای اینکه در مکالمه تان با دیگران فقط به یک موضوع بچسبید و مدام تکرارش کنید، افق موضوعاتتان را کمی وسیعتر کنید و در مورد مسائل مختلف و جالب با مخاطبتان گفتگو کنید. 9) متقابل رفتار نکردن هر چه فکر می کنید را به زبان بیاورید و احساساتتان را مطرح کنید. وقتی کسی تجربه ای را با کسی درمیان می گذارد، شما هم باید در عوض یکی از تحربیات خودتان را با او شریک شوید. فقط روبه روی مخاطبتان نایستید و سرتان را تکان دهید یا جواب های کوتاه بدهید. وقتی کسی در مکالمه ای از خود مایه می گذارد، حتماً دوست دارد شما هم متقابلاً همین کار را بکنید. اینجا هم مثل سایر موقعیت های زندگی نمی توانید بایستید تا دیگران قدم اول را بردارند. اگر لازم بود، شما نفر اول باشید و حرف هایتان را با طرف مقابلتان در میان بگذارید. 10) حرفی برای گفتن نداشتن ممکن است احساس کنید که حرف زیادی برای گفتن ندارید. اما باید سعی کنید. خوب به حرف های طرف مقابل گوش کنید و به حرف هایی که می زند علاقه مند باشید. سوال کنید و جواب های مربوط و مناسب بدهید. چشمهایتان را هم باز کنید. از مهارت های بیناییتان استفاده کرده و موضوعات جالبی را در اطرافتان برای حرف زدن پیدا کنید. هر روز روزنامه بخوانید و موضوعات جالب و مفید برای حرف زدن پیدا کنید. روی زبان بدنتان و نحوه حرف زدنتان کار کنید و مهارت های محاوره ای خود را ارتقاء دهید. آسان بگیرید. لازم نیست همه این کارها را یکجا یاد بگیرید و انجام دهید. اگر بخواهید همه این روش ها را یکدفعه استفاده کنید، مطمئناً گیج می شوید. دو سه مورد از این مهارت ها را انتخاب کرده و هر بار در مکالماتتان استفاده کنید. خیلی زود خواهید دید که به طور اتوماتیک و ناخودآگاه همه این رفتارها و مهارت ها را در مکالماتتان استفاده می کنید.

آیا رهبری یك مهارت ضروری برای كاركنان جدید در یك سازمان است؟ آیا این افسانـه درست است كه رهبران، رهبر به دنیا می آیند؟ این پرسشها را اشخاصی مطرح می كنند كه می خواهند در دنیای تجاری امروز كار كنند. ما در حوزه توسعه فردی و سازمانی حدود 35 سال است كه كار می كنیم و در تجربه ما، مهارتهای موردنیاز برای رهبری، مهارتهایی هستند كه می توان آن را یاد گرفت. یكی از مشكلات ماورای این امر، این حقیقت است كه تعریف موردقبولی از رهبری وجود ندارد. اغلب به سختی می توانیم تعریف دقیقی از آن را ارائه دهیم. ما تحقیق خود را با تعریف این موضوع شروع می كنیم كه مردم قادرند با آن توافق حاصل كنند. در ادبیات تحقیق مربوط به رهبری و در مصاحبه با بسیاری از مردم و رهبران معروف، هم مردم و هم رهبران معروف به ما درباره ویژگیهای رهبران خوب گفتند. در مطالعات ما سیزده اصل یا قاعده برای رهبران خوب مشخص گردید: 1 - قاعده خلاقیت عمیق و خلاقیت جمعی، جانبی، مبتكر، و در این حالت می توان گفت كه این خلاقیت را می توان در دیگران نیز مهیا ساخت؛ 2 - قاعده ارتباطات - ایجاد هماهنگی بین همه اعضای گروه؛ 3 - قاعده ایجاد انعكاس - انعكاس دهی فعالیت روزانه برای یادگیری و تقسیم یادگیری؛ 4 - قاعده ادغام و همتراز سازی - تنوع و یكپارچه سازی در داخل سازمان باعث ایجاد همسانسازی منظم در سازمان می شود؛ 5 - قاعده فرهنگی و آگاهی محیطی - دانستن اینكــه چه چیزی در خارج از سازمان اتفاق می افتـد و اینكه آن چطور روی سازمان تاثیر می گذارد؛ 6 - قاعده ایجاد هوش عاطفی (انسانیت در مقابل اعمال انسانی)، ایجاد یك زندگی متعادل، درك زنــــدگی ماورای اینكه آنها چه انجام می دهند، ایجاد تصویر بزرگتر از اینكه من در اینجا چه باید انجام دهم؛ 7 - قاعــده مسئولیت و پاسخگویی - مسئولیت پذیری، عدم آزار دیگران ایجاد شفافیت در كار، ایجاد وضوح در اهداف؛ 8 - قاعده انگیزش - ایجاد انگیزه و تشویق دیگران؛ 9 - قاعده حصول تعهد (غلبه بر نواقص سازمانی) - حفظ سازمان و ارتباط با مردم آگاه برای تبعیت از اصول مشخص سازمانی؛ 10 - قاعده برطرف سازی ابهامات - قادر به دیدن ابهامات، كار با آن و ایجاد افق روشن از آن؛ 11 - قاعده ابراز احساسات كاری (برای كار و حرفه) - ایجاد حس همدردی و اشتیاق درباره كار و رهبری كردن؛ 12 - قاعده ابراز تشكر و قدردانی - شناخت و تشویق یادگیریها و موفقیتها؛ 13 - قاعده نقشه برداری عوامل موروثی - توانایی برای كسب قدرت ترك روشهای موروثی و بكارگیری رهبران و مدیران جدید.

چکيده: اغلب شرکتها اشتباه عمل مي کنند. آنها به جاي آنکه سعي کنند تا به کارکنان خود انگيزه بدهند، بايد از بي انگيزه شدن کارکنان خود جلوگيري کنند. تعداد زيادي از پرسنل وقتي يک کار جديد را آغاز مي کنند، بسيار شيفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق يافته هاي تحقيق ما، در 85 درصد شرکتها، انگيزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش مي يابد و در سالهاي بعد نيز روحيه آنها بدتر خواهد شد. اين يافته ها بر اساس مطالعه اي شکل گرفته است که بر روي 2/1 ميليون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از ميان 1000 شرکت مجله فورچون بين سالهاي 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقيقاتي سيروتا ( نيويورک) انجام شده است. اين مشکل به اصول و مباني مديريت مربوط مي شود. يعني هم به سياستها و رويه هايي که شرکتها در مديريت کردن نيروهايشان به کار مي گيرند و هم به روابطي که مديران به صورت فردي به وسيله گزارشهاي مستقيم خود برقرار مي کنند. تحقيق ما نشان مي دهد که چگونه رفتار و عملکرد مديران به مشکل بي انگيزگي پرسنل اضافه مي کند. همچنين تحقيق ما نشان خواهد داد که مديران براي تغيير اين وضع چه کاري مي توانند انجام دهند. سه هدف کليدي افراد در کار براي آنکه علاقه و شيفتگي را که کارکنان در ابتداي شروع کار خود دارند حفظ کنيم، مديريت بايد سه هدفي را که عده زيادي از کارکنان در کار خود در پي آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. اين اهداف عبارتند از: _ برابري : در مسائلي مثل دستمزد، مزايا و امنيت شغلي با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود. _ موفقيت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما. _ همراهي و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران. براي نگهداري يک نيروي کار علاقه‌مند، مديريت بايد تمام اين اهداف را تأمين کند. در شرکتهايي که فقط يکي از اين اهداف تامين مي شود، کارکنان يک سوم علاقه‌مندي کارکناني را دارند که شرکتهايشان تمام اين اهداف را برآورده مي سازند. اين اهداف نمي‌توانند جايگزين يکديگر شوند. شناختن و درک کردن صحيح پرسنل نمي تواند جايگزين دستمزد خوب شود، پول نمي تواند جايگزين حس افتخار و سربلندي از انجام يک کار شود و سربلندي به تنهايي هيچ تضميني ايجاد نمي کند. آنچه مديران به تنهايي مي توانند انجام دهند تأمين اين سه هدف، هم به سياستهاي يک سازمان بستگي دارد و هم به عملکرد روزمره مديران که به صورت فردي انجام مي‌گيرد. اگر يک شرکت مديريت با استعدادي داشته باشد [سعي کند که خيلي خوب شرکت را مديريت کند]، يک مدير بد مي‌تواند اين مديريت خوب را در قسمت زير نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مديران باهوش و همدل [با کارکنان] مي‌توانند با ايجاد علاقه و تعهد در زيرمجموعه خودشان، بر مقدار زيادي بي مديريتي يک شرکت غلبه کنند. در حالي که مديران به صورت فردي نمي توانند همه تصميمات رهبري(مديران رده بالاي سازمان) را کنترل کنند، با اين حال مي توانند يک نفوذ عميق بر انگيزش کارکنان داشته باشند. مهمترين مسئله در انگيزه دادن به پرسنل، ايجاد حس امنيت براي آنهاست، بدين معني که آنها ترسي نداشته باشند از اينکه اگر عملکرد آنها عالي نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان بايد حس کنند که اخراج کردن آنها آخرين راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نيست. اما ايجاد حس امنيت فقط آغاز کار است. اگر هر يک از 8 مرحله زير درست به کار برده شوند، مي توانند نقش کليدي را در تامين اهداف کارکنان شما براي کسب موفقيت، برابري و همراهي بازي کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقي را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند. موفقيت -1 يک هدف الهام بخش را القا کنيد. يک عامل مهم براي ايجاد اشتياق (علاقه) در کارمندان، وجود يک هدف سازماني مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع براي کارمندان، هدف انجام کار، خيلي اهميت دارد. آنها بايد بدانند که براي چه در اين شغل استخدام شده اند و هدف از انجام اين شغل چيست. بنابراين، «دليلي براي بودن» يا «دليلي براي اين جا بودن» براي پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت. هر مديري بايد قادر باشد تا خيلي سريع يک هدف قدرتمند را براي واحد خودش بيان کند. به مثال زير در مورد هدف يک شرکت توجه کنيد. در اين مثال يک گروه سه نفره که در يک موسسه بيمه کار مي کنند، هدف از کار خود را اين چنين توضيح مي دهند: «کار بيمه ها در ارتباط با مردم است. کار بيمه اين نيست که مثلاً شما فرم هاي بيمه را چگونه پر کرده ايد يا اينکه چک ها را چگونه نوشته ايد. بيمه يعني اينکه وقتي مردم بيمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار مي گيرند، يا وقتي مشکلي دارند چگونه به آنها کمک مي شود.» اين توضيح بسيار موثر است، زيرا در شرکت کوچکي تهيه شده است که تحت نظر يک هيئت رئيسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتي است که معمولاً با قوانين و مقررات اداري (بوروکراتيک) شناخته مي شود. کساني که اين توضيح را ارائه کرده اند واقعاً درک و احساس درستي از کار خود داشته اند، زيرا که تمرکز آنها بر نکته صحيحي است، چون بر نتيجه کار (مردم) تأکيد دارند، تا بر وسايل و ابزارهاي انجام کار (پر کردن فرم هاي بيمه). شرح شغل، ابزار قدرتمندي است. اما به همين اندازه هم مهم است که مدير بتواند موضوع را براي زيردستان شرح دهد و قادر باشد تا براي بيان دليل انجام وظيفه، با آنها ارتباط برقرار کند. -2 کارکنان را درک کنيد. مديران بايد اطمينان حاصل کنند که تمام همکاريهاي يک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسياري از مديران اين است که «چرا بايد براي انجام کاري از کسي تشکر کنم که او براي آن کار دستمزد مي گيرد؟» کارمندان اين نکته را بسيار بازگو مي کنند چقدر به قدرداني اهميت مي دهند. کارکنان همچنين اعلام مي کنند که چقدر ناراحت هستند زماني که مديران وقتي را اختصاص نمي دهند تا به خاطر انجام صحيح يک کار از آنها تشکر کنند، اما خيلي سريع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش مي کنند. درک موفقيتهاي فرد توسط ديگران، يکي از نيازهاي اساسي انسان است‌. توجه و درک کردن کارکنان، فضايل و کمالات آنها را افزايش مي دهد، ياري کردن باعث مي شود که اين کمالات بيشتر شود. دستي بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداري انعطاف پذيري در زمان‌بندي برنامه ها، يک روز مرخصي يا حقوق تشويقي يا حتي يک پيغام تشکر روي ميز، اندکي از صدها راهي است که مديران به وسيله آن مي توانند قدرداني خود را از يک کار خوب نشان دهند. چنين روشهايي بسيار موثر هستند، اگر که بي ريا باشند، با دقت انجام شوند و به وسيله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقويت شوند و همچنين جايگزيني براي آنها مطرح نشود. روشهاي ديگر به جاي آن اعمال نشود. -3 براي کارکنان خود يک تسريع کننده باشيد. ترکيب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، يک راه مطمئن براي کاهش بي‌انگيزگي است. در عوض، نقش کليدي خود را به عنوان تسريع کننده کارکنان تعريف کنيد: اين شغل شماست که انجام کارهاي آنها را تسهيل کنيد. گزارشهاي شما، در اين منظر، «مشتريان»(طرف مقابل) شما هستند[بايد کارشان را راه بياندازيد]. نقش شما به عنوان يک تسريع کننده شامل يک سري فعاليت هاست: براي واحدهاي ديگر و سطوح مديريتي، نقش يک محور را ايفا کنيد. براي آنکه علايقشان را بيان کنند، افراد را متقاعد کنيد که شما آنچه که آنها براي موفق شدن نياز دارند را در اختيارشان مي گذاريد. آيا شما مي دانيد که چه چيزي براي کارکنان شما در انجام کارهايشان بيشترين اهميت را دارد؟ از آنها سوال کنيد_ نشستهاي ناهار و گفتگوهاي دوستانه با کارکنان براي اين کار خيلي موثر است. اگر به هر دليلي نمي توانيد خيلي سريع به يک نياز يا درخواست بخصوص رسيدگي کنيد، خيلي صريح باشيد و اجازه دهيد تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه براي حل مسائل آنها عمل مي کنيد. [آنها را در جريان کار قرار دهيد] اين يک راه عالي براي ايجاد اعتماد است. -4 کارکنان خود را براي بهسازي هدايت کنيد. يک دليل عمده که بسياري از مديران به زيردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمي کنند، اين است که آنها نمي دانند چگونه بدون رنجاندن يا دلسرد کردن پرسنل اين کار را انجام دهند. برخي از اصول اساسي زير اين مشکل را برطرف مي کند. کارکناني که عملکرد کلي آنها رضايت بخش است، بايد از اين موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مديريت به طور کلي از کار آنها خشنود است و حتي در حال کمک کردن به آنهاست، براي بهتر انجام دادن کار، پذيرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقاي آن عمل خواهندکرد. محدوديتهايي که فاصله [دوري از کارکنان] ايجاد مي کند، مانع مي شوند از اينکه شخصي بازخورد معني داري را به طور کامل دريافت کند، بازخوردي که در آن شناخت يک جزء مرکزي است ، اما اين نکات کليدي بايد اساس هر طرح بازخوردي باشد: _ بازخورد عملکرد همان ارزش‌يابي سالانه نيست. بازخورد عملکرد واقعي را اگر امکان دارد زماني که کار تمام شده باشد بگيريد. ارزش‌يابيهاي سالانه رسمي را براي جمع بندي سال به کار ببريد، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذاريد. _ اين را تشخيص دهيد که کارمندان مي خواهند بدانند که چه موقع کم کاري کرده اند. از اينکه کارکنان يک انتقاد شايسته را دريافت کنند، نترسيد؛ کارکنان شما نياز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنيد. هدف نهايي شما اين است که در نهايت تيمي را تشکيل دهيد که مستوجب تقدير باشد. _ توضيحاتي که در مورد بهبودهاي صورت گرفته ارائه مي شود، بايد مشخص، واقعي و غير احساسي و مستقيماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اينکه معطوف به خصوصيات شخصي آنها. از تذکرات ارزيابي کننده کلي ( مثل: آن کار بي ارزش است) يا توضيحاتي در مورد انگيزه ها يا خصوصيات شخصي کارکنان ( مثل: شما بي دقت بوده‌ايد) خودداري کنيد. در عوض يک سري جزئيات مشخص و واقعي(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس مي‌کنيد که حتما بهبود يافته است و چگونگي اين بهبود، تهيه کنيد. _ بازخورد را در ارتباط با وظيفه پرسنل قرار دهيد. اجازه ندهيد که توضيح شما به چيزي که با وظايف و اختيارات آنها ارتباطي ندارد، مربوط شود. _ به عقايد و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنيد. تجربيات و مشاهدات کارکنان براي مشخص کردن اينکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد مي تواند بهتر مورد توجه قرار گيرد، مفيد هستند؛ از جمله اينکه چگونه شما[مدير] مي توانيد بيشتر مفيد باشيد. _ همواره به ياد داشته باشيد که شما به چه دليل بازخورد مي دهيد. شما مي خواهيد عملکرد را بهبود ببخشيد نه اينکه برتري خود را بر کارمندان ثابت کنيد. بنابراين واقعگرا باشيد و بدون اينکه کار غيرممکني را بخواهيد، بر آنچه واقعاً شدني است، متمرکز شويد. _ در مورد چيزي که اطلاعي از آن نداريد، پيشنهاد ندهيد. از کسي که موقعيت را مي‌شناسد براي نظر افکندن به آن موضوع کمک بگيريد. برابري -5 رابطه خوبي با کارکنان داشته باشيد. يکي از بي حاصلترين قواعد در سازمانها، توزيع اطلاعات بر مبناي اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، بايد بدانند] اين قاعده معمولاً روشي غير ضروري و مخرب در جهت محدود کردن جريان اطلاعات در يک سازمان است. محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود يک رابطه مناسب با مديريت، يکي از مهمترين يافته هاي منفي است که ما در اظهار نظرهاي کارکنان مشاهده کرديم. آنچه کارکنان نياز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت مي دهد ، امر مي کند که مديران بايد محدوديتهاي خيلي کمي در جريان اطلاعات قرار دهند. چيزي را از کارکنان مخفي نگه نداريد، مگر آن موارد ناچيزي را که واقعا ًمحرمانه هستند. يک ارتباط خوب نيازمند آن است که مديران با آنچه که پرسنل مي خواهند و نياز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترين راه براي اين کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مديران بايد خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. اين موضوع يک غريزه طبيعي نيست. شما بايد ملاقاتهاي منظمي را با کارمندان تنظيم کنيد ، ملاقاتهايي که هدفي به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مديريت بايد طرح خاصي داشته باشد، براي آنکه نتايج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعيت را به آنها بگويد. بسياري از کارکنان درمورد انگيزه هاي مديريت خيلي مشکوک هستند و چيزهايي براي خود تصور مي کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگيريد.(نتيجه کار را بررسي کنيد) يکي از بزرگترين مشکلات ارتباط برقرار کردن اين است که تصور کنيد که يک پيام درک شده است. اگر پيگيري کنيد اغلب متوجه مي شويد که پيامها غير واضح اند يا اينکه مخاطب آنها را نفهميده است. شرکتها و مديراني که اين گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار مي کنند، در روحيه کارکنان تاثير زيادي مي گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهايشان کمک مي کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست. -6 عملکرد ضعيف را تشخيص بدهيد. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمي خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسايي کنيد. بيشتر افراد مي خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار مي کنند. اما کارکناني وجود دارند که به کارکردن حساسيت دارند .آنها هر کاري مي کنند تا از زير کارکردن فرار کنند. آنها بي انگيزه هستند و يک روش انضباطي – مثل انفصال از کار – تنها راهي است که مي توان آنها را از طريق آن اداره کرد. اين کار روحيه و کارايي بقيه اعضاي تيم را افزايش مي دهد، زيرا آنها مي بينند که يکي از موانع کارايي آنها برداشته شده است. همراهي و رفاقت -7 کار جمعي(تيمي) را رواج دهيد. اغلب فعاليتها براي آنکه به طور موثر انجام گيرند، به يک کار گروهي نياز دارند. تحقيق نشان مي دهد که کيفيت يک کار گروهي در زمينه هايي مثل حل مسئله معمولاً بيشتر از کار فردي است.به علاوه بيشتر کارکنان وقتي به صورت جمعي کار کنند، انگيزه بيشتري پيدا مي کنند. هر زمان که امکان دارد مديران بايد کارکنان را به تيم هاي خود مختار تقسيم کنند، تيم هايي که بر مسائلي مثل کنترل کيفيت، زمان‌بندي و بسياري از روشهاي انجام کار کنترل دارند. چنين تيم هايي به مديريت کمتري نيازمند هستند و طبيعتاً به کم شدن صحيح سطوح مديريتي و کاهش هزينه ها منجر مي شوند. در ايجاد تيم ها، همانطور که بايد بين افراد رفاقت وجود داشته باشد، بايد صلاحيتهاي افراد نيز در نظر گرفته شود. يک مدير بايد با دقت ارزيابي کند که چه کسي با چه کسي بهتر کار مي کند. اين موضوع براي ايجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در يادگيري عقايد، روشها و رويکردها در ميان کارکنان مهم است. با تيم جديد در مورد وظايفشان و چگونگي عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشيد. توجه به هر سه عامل -8 گوش کنيد و درگير شويد. کارکنان يک منبع غني اطلاعات هستند، در اين مورد که چگونه بايد يک شغل را بهتر انجام داد. اين اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتي تا رسمي کاربرد دارد. مديراني که با يک روش و شيوه مشارکتي کار مي کنند، نتايج بزرگي را در ارتباط با کيفيت و بهره وري به دست مي آورند. مديران مشارکتي به طور مداوم علاقه‌مندي خود را به عقايد و تصورات کارکنان آشکار مي کنند. آنها صبر نمي کنند تا اينکه پيشنهادها به وسيله روابط رسمي يا نظام پيشنهادها جامه عمل به خود بگيرد. آنها به دنبال فرصتي مي گردند تا گفتگوي مستقيمي با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اينکه براي اصلاح و بهتر کردن اثربخشي چه مي توان کرد. آنها جو و فضايي را ايجاد مي کنند که درآن گذشته به اندازه کافي خوب نيست [همواره نياز به تغيير و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را براي نوآوريهايشان شناسايي مي کنند. مديران مشارکتي فقط يک بار حدود وظايف را تعريف مي کنند و بعد به کارکنان آزادي عمل مي دهند براي آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ايجاد انگيزه قدرتمندتري از آزاد گذاشتن افراد شايسته براي انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب مي دانند، وجود نداشته باشد. چگونه مديريت بي انگيزه مي کند راههاي مختلفي وجود دارد که مديريت ندانسته کارکنان را بي انگيزه مي کند و علاقه و شيفتگي آنها را کم مي‌کند؛ اگر کاملاً خراب نکند. بسياري از شرکتها با پرسنل همانند يک وسيله قابل خريد و فروش رفتار مي کنند. در اولين مشکلي که در تجارت ظهور مي کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترين دارايي سازمان از آنها ياد مي شود، قابل خرج کردن مي شوند. [سازمانها با مديريت غلط خود، به انگيزه کارکنان آسيب مي زنند و نيروهاي انساني را از دست مي‌دهند] پرسنل به طور معمول دستمزد يا شناخت و توجه نامناسبي را دريافت مي کنند. در حدود نيمي از پرسنل در تحقيق ما مي گويند که اعتبار(مزايا) کمي دريافت مي کنند يا اينکه هيچ اعتباري نمي گيرند و تقريبا دو سوم مي‌گويند که مديريت بيشتر مايل است که به خاطر عملکرد ضعيف از آنها انتقاد کند، تا اينکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعريف کند. مديريت به طور غير عمدي کارکردن را براي پرسنل دشوار مي کند. سطوح بيش از حد براي تاييد يک موضوع، کاغذ بازي بي پايان، آموزش ناکافي، کوتاهي در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود يک ديد يا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن مي زند. منبع مدیر یار