رهبران نظریه كیفیت

[spow 44,195]

رهبران نظریه كیفیت

 

مدیریت كیفیت یك دیدگاه فلسفی مدیریتی است كه هم اكنون با سرعت فزاینده جایگاه خود را در جوامع باز می كند و توجه به نیازها و ابتكارات مشتریان، راههای ارائه خدمات و ارتقای كیفیت را اصل كار خود قرار می دهد.

 

همین توجه به كیفیت و تلاش برای بهبود دائمی نقش اساسی و مهم در توسعه كیفیت دارد. در سالهای اخیر نظامهای ارتقای مدیریت كیفیت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعالیتهای بازرسی ساده باروشهای كنترل كیفیت تكمیل با جایگزین گردیده اند تضمین كیفیت به وجود آمده و راه تكامل در پیش گرفته كه هم اكنون ارتقای مستمر كیفیت با مدیریت جامع كیفیت (tqm) جای همه آنها را گرفته است.

 

ارائه الگوها و نظریه های مربوط به بهبود كیفیت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پیروزی چشمگیر ژاپنی ها در چند دهه گذشته و ظرفیتهای تحول اساسی تولیدی و اقتصادی آنان، همراه با ارائه كیفیت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگیزه اساسی حركت در سمت تحول روندهای مدیریت برای دستیابی به كیفیت برتر و روشهایی بوده است كه مسائل پیچیده سازمانهای امروزی را پاسخگوست. از آنجایی كه بحث مدیریت كیفیت با سیستم و سازمان ارتباط دارد و مدیریت بدون توجه به محیط و سیستم درون آن معنــی پیدا نمی كند به شرح سه واژه زیر می پردازیم:

 

● سیستم: مجموعه ای از اجزاء كه روابط متقابل و نقش هركدام از اجزاء را درتامین هدفهای سازمانی موردمطالعه قرار می دهد. در بحث از مدیریت و كیفیت توجه كامل به سیستم و سازمان است.

 

● مدیریت: از مدیریت تعاریفی مختلف شده است ازجمله هماهنگ كردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف و یا فرایندی كه به وسیله آن كوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترك هماهنگ می شود و بالاخره مدیریت انجام دادن كارها توسط دیگران است و به عبارت دیگر مدیریت هم علم است و هم هنر. یك مدیر برای پیش بردن اهداف سازمان خود نیازمند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش در كاركنان و كنترل دریافت بازخورد از عملكرد سازمان به منظور تطابق فعالیتها با برنامه ریزی به عمل آمده و تحقق اهداف سازمانی است.

 

● كیفیت: درعین حال كه واژه رایج و آشنایی است ولی تفاسیر گوناگونی از آن می رود كه لازم است در هر سازمانی تعریف توافق شده از كیفیت برای افراد روشن شود. دكتر ابوالفتح لامعی در كتاب مبانی مدیریت كیفیت، كیفیت را این چنین تعریف می كند «كار درست را انجام دادن، به نیازها و انتظارات مشتریان پاسخ دادن».

 

مفهوم كیفیت ریشه در كار متخصصان صنعتی دارد. اهمیت كیفیت در سالهای ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰ موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش تولید و بعد بر روی بخشهای خدماتی كاربرد یافت. مبتكر واژه كنترل جامع كیفیت یعنی فایگنبام در سال ۱۹۵۱ كیفیت را این چنین تعریف می كند.

 

كیفیت یعنی توانایی یك محصول در برآوردن هدف موردنظر كه با حداقل هزینه ممكن تولید شده باشد، شاید پنج نفر از مشهورترین رهبران نظریه كیفیت كه تاثیر اساسی در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمینگ، فیلیپ كرازبی، جوزف جوران، تاگوچی وایشی كاوا باشند. دمینگ تامین رضایت مشتری و كاستن تغییرات را در تعریف كیفیت گنجانده است و كرازبی كیفیت را مطابق یك محصول یا خدمت با الزامات (ویژگیها و استـــانداردهای) از پیش تعیین شده تعریف می كند.

 

 

[spow 44,195]

● زنجیره واكنشی بهبود كیفیت

 

اساسی ترین روندی كه به ابداع و گسترش برنامه های كیفیت كمك كرده است دوایر كنترل كیفیت (quality control circles) بود كه به عنوان روش ساده ای برای بهبود كیفیت توسط ژاپنی ها برای زمانی دراز به كار گرفته شد و بتدریج كاربرد این شیوه گسترش یافت و به عنوان یك راه زندگی سازمانی در ژاپن جا باز كرده است.

 

در سالهای دهه ۱۹۸۰ براساس تجربه های به دست آمده و آموخته های موسسات آمریكایی از ژاپن، پارادایم نوینی كه كمی بعد به نام مدیریت كیفیت جامع شهرت یافت شكل گرفت. دكتر ابوالفتح لامعی در سیر تحول رسیدن به(tqm) ، چهار مرحله تقریباً مشخص را درنظر گرفته است:

 

▪ بازرسی: شامل سنجش، ارزیابی و مقایسه نتایج است؛

 

▪ كنترل كیفیت:روشهای اجرایی و فعالیتهایی كه به منظـــور دستیابی به الزامات كیفیت انجام می گیرند؛

 

▪ تضمین كیفیت: همه فعالیتهای برنامه ریزی شده و منظم كه در چارچوب نظام كیفیت به اجرا درآمده و اطمینان كافی به وجود می آورند كه محصول یا خدمت حائز الزامات كیفی است

 

[spow 44,195]

● ارتقای مستمر كیفیت: یك رویكرد مدیریتی است بر محور كیفیت و مبتنی بر مشاركت همه كاركنان، با هدف دستیابی به موفقیت درازمدت ازطریق كسب رضایت مشتریها و تامین منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.

 

چهارمین و بالاترین سطح یعنی ارتقای مستمر كیفیت (tqm) دربرگیرنده و كاربرد اصول مدیریت كیفیت در هر سطحی و هر شاخه ای از سازمان است. یك رویكرد سازمان شمول است كه هر فردی از اعضای سازمان در آن مشاركت دارد. یك جهت گیری كیفیتی مدیریتی و فلسفی است كه بر سه محور مطالعه فرایندها، ارتقای مستمر و كسب رضایت مشتریها تاكید دارد. به طور ساده مدیریت كیفیت جامع عبارت است از همكاری هر عضوی از سازمان برای تولید محصول یا ارائه خدمت كه مطابق با نیازها و انتظارات مشتریها باشد.

 

جایزه مالكولم بالدریج: در سال ۱۹۸۷ آمریكا در مقابل جایزه دمینگ جایزه ای را به نام مالكوم بالدریج وزیر تجارت فقید این كشور در سالهای ۱۹۸۱ تا ۱۹۸۷ ایجاد و رئیس جمهور آمریكا آن را امضا كرد. این جایزه برای معرفی شركتهایی كه به بالاترین سطح كیفیت خود و اجرای(tqm) دست یافته اند، طراحی شده است و همه ساله به حداكثر شش شركت تعلق می گیرد. پایه های مدیریت جامع كیفیت در اصل از دو دهه ۱۹۵۰ پی ریزی شده است اما از اوایل ۱۹۸۰ نقش موثر خود را به عنوان یك شیوه جدید ایفا كرده است. در شكل گیری و روند تكاملی مدیریت جامع كیفیت دانشمندان زیادی نقش داشته اند كه به شرح روش چندتن از مهمترین آنها كه پیش از دیگران در روند تكاملی موثر بوده اند می پردازیم.

 

● دمینگ

 

پایه اولیه مدیریت كیفیت توسط دكتر دبلیوادوارد دمینگ كه یك دانشمند آمریكایی است درسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد.

 

دمینگ كنترل كیفیت آماری فرایند (spc) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ كرد، كه مدیریت باید دركی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه spcرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده كرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به كاهش بسیار در ضایعات و دوباره كاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید.

 

دمینگ اصرار دارد كه تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای كنترل بشناسد و كنترل كنند. او آموزش می دهد كه تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملكرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه كمتر از آن تغییر می كند ازجمله مثالهای گوناگونی عملكرد عبارتند از:

 

▪ مدت زمانی كه طول می كشد تا هیئت تحقیق به وسیله تلفن پاسخ گویند؛

 

▪ مدت زمان پرداخت صورتحساب؛

 

▪ تعداد خطا در پرداخت؛

 

▪ تعداد شكایات از مشتریان درون سازمانی درمورد دریافت اطلاعات غلط؛

 

▪ تعداد ساعات كار تلف شده در اثر تاخیر شروع گردهمایی؛

 

▪ مدت انتظار مشتری در صف؛

 

▪ درصد قطارهایی كه به موقع وارد می شوند؛

 

▪ امتیازها در بازنگری عملكرد مدیران.

 

درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها كه حاصل علل هستند و آنها كه در نتیجه علل خاص ایجاد می شوند. انحراف با علل عام نتیجه رویدادها یا حوادث غیرعادی است كه به خارج از كاركردهای معمول این سیستم مربوط می شود.

 

[spow 44,195]

مدیریت امروز دكتر ادوارد دمینگ را به عنوان «پدر مدیریت كیفیت» درنظر می گیرد. اولین كلید ارتقای كیفیت فراگیری روشهای آماری كنترل فرایندهاست. دومین كلید دستیابی به ارتقای مستمر كیفیت این است كه مدیریت و ارتقای كیفیت یك مسئولیت همگانی است و سوم اینكه هر كاری جزئی از یك سیستم است كه می توان به روش مختلف سازماندهی كرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد.

 

شهــــرت دمینگ نتیجه نظریه های او و به خصوص ٍ«برنامه ۱۴ نكته ای»، «چرخه دمینگ» و نظریه بیماریهای مرگبار» اوست. ۱۴ نكته او فلسفه ای برای مدیریت ارائه می كند:

 

۱ ایجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛

 

۲ پذیرش فلسفه نوین؛

 

۳ خودداری ازمتكی بودن به بازرسیهای گسترده؛

 

۴ اجتناب از روشهای كسب و كار تنها برپایه عامل قیمت؛

 

۵ بهبود مداوم سیستم های تولید و خدمات؛

 

۶ نهادینه كردن آموزش؛

 

۷ نهادینه كردن رهبری؛

 

۸ برطرف كردن ترس در كاركنان؛

 

۹ فروپاشی سدهای میان وظایف ستادی؛

 

۱۰ زدودن شعارهای تهی و تعیین هدفهای تولیدی برای كاركنان؛

 

۱۱ زدودن سهمیه های كمكی؛

 

۱۲ زدودن سدهای موجود در راه احساس غرور و استادی كاركنان؛

 

۱۳ نهادینه كردن برنامه های منسجم تحصیلی و آموزش؛

 

۱۴ اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگونی سازمان. این چهارده نكته، اساس كار دمینگ برای تغییر صنایع آمریكا در همه جا، در شركتهای بزرگ و كوچك فعال در زمینه ساخت صنعتی محصولات یا خدمات هستند.

 

«بیماریهای مرگبار» كیفیت به تعبیری كه دمینگ از آنها دارد در مسیر تحول وجود دارد و این بیماریها عبارتند از:

 

▪ فقدان انسجام هدف در برنامه ریزی محصول یا خدمات؛ تاكید بر سود كوتاه مدت؛

 

▪ سیستم رتبه بندی و بازنگریهای سالانه كه به نتایج نهایی تاكید دارد. افراد به خاطر خوب كاركردن درسیستم پاداش می گیرند نه به خاطر بهبود آن؛

 

▪ تحرك مدیریت به شكل «جهش شغلی»؛

 

تكیه صرف مدیریت به ارقام مشهود، درست به اندازه این ارقام مشهود اعداد ناشناخته یا حتی غیرقابل شناخت مثلاً تاثیر عدم رضایت مشتری درفروش آتی اهمیت دارد.

 

دمینگ برای تحقق ارتقای مستمر كیفیت روشی سیستماتیك برای حل مسئله و بهبود ارائه كرده است كه به چرخه دمینگ معروف است. در بهبود سیستم عمل كردن به شیوه ای است آگاهانه و منطقی، در غیر این صورت به آنچه می رسیم كه دراصطلاح تحریف سیستم نامیده مـــــی شود و تنها به بدتر شدن امور می انجامد، چرخه دمینگ به چرخه شورات نیز شهرت دارد كه مبنای خوبی برای بهبود سیستم است.

[spow 44,195]

● جوران

 

دكتر جوزف جوران همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش به ژاپنی ها شهرت یافت. تاكید او بیشتر بر مشتری بود، از دیگر نقطه نظرات او این است كه سازمانها باید هزینه كیفیت را كاهش دهند. این با رویكرد دمینگ كه هزینه كیفیت را نادیده می گیرد كاملاً متفاوت است. جوران كیفیت را «مناسب برای استفاده» تعریف می كند و یك رویكرد ۱۰ ماده ای به كیفیت دارد

 

 

● توصیه های دهگانه جوران

 

۱ از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فـراهم كنید؛

 

۲ برای ارتقا هدف تعیین كنید؛

 

۳ بــرای دستیابی به هدف سازماندهی كنید؛

 

۴ آموزش دهید؛

 

۵ برای حل مشكل، پروژه اجرا كنید؛

 

۶ پیشرفت را گزارش دهید؛

 

۷ تقدیر كنید؛

 

۸ نتایج را منتقل كنید؛

 

۹ موفقیت را حفظ كنید؛

 

۱۰ برنامه ریزی سالانه حركت را حفظ كنید.

 

شهرت جوران نتیجه مفهومهای «نقاط ضعف»، «مشتری درون سازمــانی» و «وجوه سه گانه كیفیت» است كه ارائه كرده است. او همچنین به خاطر «تحلیل پارتو» در حل مسئله هزینه كیفیت به عنوان ابزار اولویت بندی و نمایش فعالیت بهبود و شورای كیفیت به عنوان پشتیبانی اجرای كیفیت در شركتها اعتبار دارد.

 

[spow 44,195]

● وجوه سه گانه كیفیت او عبارتند از:

 

▪ برنامه ریزی كیفیت؛

 

▪ كنترل كیفیت؛

 

▪ بهبود كیفیت.

 

این سه را می توان بخش یكپارچه از اقدامات كیفی دید كه برای حصول كنترل در سطح عملكـردی، باید برنامه ریزی شوند. برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود كه سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملكرد دست یابند.

 

این سازماندهی روشمند اقدامات كیفیت را نهادی موسوم به شورای كیفیت كه برقرار كننده هدفهای كیفی و تعیین كننده ابزار اجرای بهبودها است، هماهنگ می كند. این گروه، مدیران شركت را از جریان كار بهبود كیفیت مطّلع كرده و آنها را درگیر این كار نگه می دارد.

 

جوران معتقد است كه به اندازه گیری و حل مشكلات و مسائـل كیفیت، مـی توان صرفه جوئیهای بزرگی در هزینه داشت. پول، زبان اصلی مدیریت است و هزینه های كیفیت ضعیف را می توان به شكل هزینه های بازرسی و هــــزینه های پیشگیری سنجید. این روال می تواند راهنمای شركتها دراولویت بندی موضوع برای بهبود كیفیت و استقرار آنها به روالی پروژه به پروژه برای رسیدن به سیستم ها و فرایندهای بهبود یافته باشد.

 

[spow 44,195]

● كرازبی

 

فیلیپ كرازبی كار خود را در صنعت به عنوان یك بازرس كیفیت شروع كرد، كرازبی شخصیتی پویاست كه ایده های او درمورد كیفیت توجه بسیاری را جلب كرده است. «چهار مطلق» كیفیت كرازبی و برنامه كیفیت جامع او نقش بسیاری در فلسفه كیفیت داشته است. این چهار مطلق به قرار زیرند:

 

۱ «تعریف كیفیت از انطباق با خواسته ها است» واضح است كه مدیران باید خواسته ها و معیارهای كیفیت را تعیین كنند در غیر این صورت «اپراتورها» تصمیم می گیرند كه چه چیزی لازم است؛

 

۲ «سیستم كیفیت، مبتنی بر پیشگیری است». پیشگیری از مسائل با درك فرایندها و بهبود آنها، پیش از آنكه محصولات یا خدمات به مشتری برسد؛

 

۳ «استـــانـدارد عملكرد، نقص صفر (كار بی نقص) است». این، به معنی آن است كه هدف «كیفیت كامل» است. این اصل قویاً متكی بر آن است كه آنچه بیش از هر چیز مطرح است رسیـدن به خواسته های درست است. به نظر می رسد كه هزینه پیشگیری برای رسیدن به كار بی نقص، با كاهش هزینه های شكست جبران می شود؛

 

۴ «اندازه گیری كیفیت، قیمت عدم انطباق است». به نظر می رسد كه هزینه اندازه گیریهای كیفیت، یك محرك اصلی برای مدیریت باشد،

 

تلاشهایی كه برای بهبود كیفیت انجام می شود بیشتـــر از پرداختی است كه ازطریق بهبود بهره وری، كاهش دوباره كاری و رضایت مشتریان، حاصل خواهدشد.

 

برنامه كیفیت جامع كرازبی، برنامه اقدام خاصی برای اجرای كیفیت جامع است.

 

● پوشش این برنامه به قرار زیر است:

 

▪ تعهد مدیریت و تشكیل تیم؛

 

▪ سنجش كیفیت؛

 

▪ برنامه ریزی كیفیت و آگاهی نسبت به آن؛

 

▪ آموزش نیروی كار؛

 

▪ سرمایه گذاری روی كاركنان؛

 

▪ بازنگری و ارزیابی فعالیتهای بهبود؛

 

▪ نظارت بر كیفیت و پشتیبانی از آن به عنوان فرایندی مستمر، توسط شورای كیفیت.

 

شهــرت كرازبی مدیون ارائه دیدگاه كار بی نقص یا خرابی صفر است. او اعتقاد دارد كیفیت بالا هزینه را كاهش داده و سود را افزایش می دهد. او ۱۴ قدم دارد كه بر نحوه تغییر سازمانی متمركز است.

[spow 44,195]

● ۱۴ قدم رویكرد كرازبی عبارتند از:

 

۱ تعهد مدیریت؛

 

۲ تیم ارتقای كیفیت؛

 

۳ سنجش كیفیت؛

 

۴ هزینه كیفیت؛

 

۵ آگاهی از كیفیــت؛

 

۶ اقــدامات اصلاحی؛

 

۷ برنامه ریزی نقص صفر؛

 

۸ آموزش سرپرستی؛

 

۹ روز نقص صفر؛

 

۱۰ تعیین اهداف؛

 

۱۱ برطرف كردن علل اشتباه؛

 

۱۲ تقدیر؛

 

۱۳ شورای كیفیت؛

 

۱۴ موارد بالا را تكرار كنید.

[spow 44,195]

● تاگوچی

 

تـــاگوچی یك مهندس ژاپنی است كه ایده ها و اقداماتی انقلابی را به حوزه كیفیت جامع وارد كرده است. كار او در زمینه طراحی آزمایشها (design of experimental) كه ژاپن از اوایل دهه ۱۹۵۰ بدین سو به آن اقدام می كند، روشهایی قوی را در طراحی محصولات و فرایندهای جدید ارائه كرده است.

 

در این روشها، آزمایشهایی انجام می شود، برای تشخیص پارامترهای طراحی كه اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار یا خطای انسانی را كه بر عملكرد موثرند) به حداقل می رسانند. روش تاگوچی امكان آن را ایجاد كرده است كه این اطلاعات حیاتی با تعداد آزمایش و تجربه بسیار كمتری فراهم شود. نتیجه آن است كه محصولات و فرایندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ایجاد می شوند.

 

● به نظر تاگوچی، طراحی، جزء اصلی هزینه محصول نهایی است و توسعه محصول سه مرحله دارد:

 

▪ طراحی سیستم: طراحی سیستم توأم با نوآوری است و نیاز به دانش مهندسی دارد؛

 

▪ طراح پارامتر: مرحله كلیدی است كه در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرایند، به طوری كه حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعیین می شود؛

 

▪ طراحی تلورانس: به معنی صرف پول برای مواد، اجزاء یا ماشین آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتی كه انحرافات كاهش یافته حاصل از طراحی پارامتر، كفایت لازم را نداشته باشد.

 

تابع زیان (loss function) ایده مهم دیگری است كه تاگوچی بیان كرده است و تاثیر بسیار در اندیشه و عمل كیفیت داشته است.

 

این ایده جایگزین دیدگاه سنتی می شود كه براساس آن محصولات درصورتی كه حدهای مشخصات را محقق كنند قابل قبولند. چنین دیدگاهی به معنی آن است كه حدی وجود دارد كه محصول به علت ناتوانی برای تحقق مشخصــات در آن حد، غیرقابل قبول می شود. تاگوچی استدلال می كند كه انحراف در محصول حتی در حیطه حدهای مشخص شده «زیانی برای اجتماع» در دوره عمر محصول ایجاد می كند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر می شود. انحطاط در عملكرد آن بیشتر خواهدبود، تاگوچی بر این باور است كه زیان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است.

 

محصولی كه به مشتری می رسد، اگر نتواند كاركرد خود را داشته باشد، زیانی وارد می كند. این زیان ازطرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی وازطرف سازنده در هزینه های تضمین، افت اعتبار شركت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه می كند. برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود كیفیت باید تا رسیدن به كمال هدف ادامه یابد، دیگر حدهای مشخصات فنی هدف نیستند. فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود.

 

بهبود كیفیت مشهورترین اثر كاربرد روشهای تاگوچی است. اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه برحسب سرمایه گذاری و چه ازنظر هزینه كیفیت است.

[spow 44,195]

● ایشی كاوا

 

ایشی كاوا، مدافع كاربرد هفت ابزار كنترل كیفیت (seven tools of quality control) است كه به قرار زیرند:

 

▪ نمودارهای پارتو (pareto charts) = اولویت بندی اقدام؛

 

▪ نمودارهای علت و معلول (cause and effect diagrams) = تشخیص علتها؛

 

▪ لایه بندی (stratification) = علتها در زیرمجموعه؛

 

▪ برگه های كنترل(check sheet)= جمع آوری داده ها؛

 

▪ هیستوگرام ها (histograms) = نمایش انحرافها؛

 

▪ نمودارهای پراكندگی (scatter diagram) = بررسی روابط عامل دوگانه؛

 

▪ نمودارهای كنترل (control charts)= نمایش انحراف فرایند.

 

او معتقد است كه این ابزارها باید به طور خاص توسط اعضای گروه كیفیت به كار رود. ایشی كاوا، پیشاهنگ جنبش گروه كیفیت در ژاپن است. دایره های كیفیت گروههای كوچكی از كاركنان در یك حوزه كاری مشخص شركت هستند. آنها به بحث، بررسی، اندازه گیری و تحلیل مسائل مرتبط با كار به صورت داوطلبانه و منظم می پردازند و به سرپرستی یك سر دسته از هفت ابزار كنترل كیفیت استفاده می كند.

 

تیم مذكور پس از مشورت بـا مدیریت به اجرای تغییرات اقدام می كند، به نظر ایشی كاوا، فعالیت دایره كیفیت باید بخشی از فعالیت كیفی در سطح فراگیرنده شركت باشد. او معتقد است كه پیش از اقدام به ایجاد دایره كیفیت، مدیریت باید كیفیت جامع و نحوه كاركرد این دایره را بفهمد. اعضای این دایره نیز باید دورنمایی گسترده درمورد كیفیت در كل سازمان داشته باشند. برای حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مدیریت باید به هماهنگ كردن و ارزیابی فعالیتهای كیفیت اقدام كند. به عقیده ایشی كاوا مفهوم «كیفیت جامع» مشاركت هر كسی است كه درشركت به عنوان عضوی از یك تیم عمل می كند. او تاكید دارد كه عنصر انسانی كیفیت كه وی به آن معتقد است «احترام به انسانیت» است.

[spow 44,195]

● اصول حركت به سوی كیفیت

 

برای رسیدن به این هدف مثل نیل به سایر هدفها راههای متنوعی را می توان درپیش گرفت، اما انتخاب مناسب ترین راه وظیفه ای است كه یك نظام باید به آن اقدام كند. انتخاب این راه مستلزم در اختیار داشتن ملاكهای مناسب و سنجیدن راههای مختلف با این ملاكهاست. ملاكهای انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را می تــوان در كارایی و اثربخشی و بی ضرری و قیمت و سرعت و درعین حال عدالت و انطباق با توقعات گیرندگان خدمت جستجو كرد.

 

برای ارائه این خدمات نیز مدیریت نظام را باید بر اصولی بنا نهاد كه سازماندهی مدون و برنامه ریزی شده كامل داشته باشد كه باتوجه به اوضاع فعلی مدیریت كیفیت جامع سمبل تناسب با نظامهای فعلی است. در یك نظام برای ارائه خدمت به شكل مناسب نكاتی چند حائزاهمیت است كه به ذكر آنها می پردازیم:

 

۱ توجه تمام و كمال به گیرنده خدمت؛

 

۲ پیشرفت تدریجی ولی مداوم در هر خدمت؛

 

۳ نگرش فرایندی به سازمان؛

 

۴ كـاستن از خدمات پرنوسان و غیرقابل پیش بینی كـــه برای مردم ایجاد عدم امنیت می كند؛

 

۵ مشاركت همه كاركنان؛

 

۶ تعهد مدیریت ارشد كه شرط لازم و كافی برای حاكمیت این اصول بر سازمان است.

 

نكته: بعضی افراد كیفیت و دستیابی به استانداردها را مترادف هم می دانند و كیفیت را دستیابی به استانداردهای از پیش تعیین شده محسوب می كنند كه باید توجه داشت كه در استاندارد حداقل عملكرد تعیین می شود و ارتباطی به كیفیت ندارد. ما باید كیفیت را از دیدگاه ارتقای مستمر كیفیت نگاه كنیم تا به خوبی از پس انتظارات و نیازهای مشتری برآییم.