fanous 11,130 اشتراک گذاری ارسال شده در 19 اسفند، ۱۳۸۸ سيگما يكي از حروف الفباي يوناني و در علم آمار از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است ؛ سيگما بيانگر آن است كه يك فرايند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ايست براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت . استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرايند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد . شش‌سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايندهاي كاري به ميزان 3.4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد ؛ اين در حاليست كه سطح كيفي سه‌سيگما كه طي دهه‌هاي گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلايل مختلف از جمله افزايش پيچيدگي و حساسيت تكنولوژي و نيز بالا رفتن انتظارات مشتريان ، سطحي قابل قبول به شمار نمي‌آيد . شش‌سيگما يك استراتژي تحول سازماني است ؛ استراتژي تحولي شش‌سيگما ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي ، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي‌دهد . احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليدشده و مونتاژشده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي ، يكپارچگي ببخشد ؛ براي استفاده از اطلاعات ، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان بوسيله آنها عملكرد فرايندها و توليدات را بهينه نمود ، بسيار ضروري است . در دنياي رقابتي امروز ، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان يك نياز بنيادي است . صرفنظر از تعريفهاي متعدد كيفيت ، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق ، حداقل تغيير و كمترين هزينه . دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي‌باشند ؛ بديهيست فرايند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد . شش‌سيگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالي شدن در همه كارها پيش مي‌رود . شش‌سيگما سيستمي است كه تعيين مي‌كند كجا قرار گرفته‌ايم ، دوست داريم كجا باشيم ، چگونه به آن مقصد خواهيم رسيد و چگونه در طول راه پيشرفت خواهيم نمود . شش‌سيگما ابزاريست كه براي ميزان‌سازي دقيق ماشين فرايند بكار مي‌رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري ، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي‌دهد . در مبحث شش‌سيگما ، سه حوزه اصلي وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طريقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي‌كند . حوزه دوم مقياس است كه به سازمان اين امكان را مي‌دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرايندها را مشخص كند . حوزه سوم نيز روش‌شناسي است . روش‌شناسي يك فرايند سيستماتيك است كه موجب شناسايي ، تبيين ، اندازه‌گيري ، تحليل ، توسعه و استاندارد شدن يك فرايند مي‌شود . هر چه تعداد شش‌سيگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است . هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است . بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي‌گيرند كه اين تعداد ، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي‌رساند . به طور عملي تعداد خطاها مي‌تواند تا 3.4 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معناي ميليونها دلار صرفه‌جويي است . 4 نقل قول لینک به دیدگاه
fanous 11,130 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 19 اسفند، ۱۳۸۸ شش‌سيگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي‌شود . مسيري روشن در دستيابي به بهبود مستمر و آرماني است که شرکتها را به توليد بهتر ، سريعتر ، باکيفيت‌تر و در نهايت با قيمت تمام‌شده کمتر ترغيب مي‌نمايد تا منجر به سودآوري بيشتر گردد . در برنامه‌هاي شش‌سيگما ، به هر آن چيزي كه با رضايتمندي مشتريان و مطلوبيت مدنظر آنها مغايرت داشته‌باشد ، ضايعات گفته مي‌شود. استراتژي شش‌سيگما دربرگيرنده استفاده از ابزارهاي آماري در قالب يك روش ساخت‌يافته است تا با دستيابي به دانش موردنياز در دنياي رقابتي امروز ، توليد محصولات و ارائه خدمات بهتر ، سريعتر و با هزينه كمتر‌ي انجام به انجام رسد . شش‌سيگما رويكردي نظام‌يافته و پويا براي هدايت اطلاعات و يك متدولوژي براي حذف ضايعات است ؛ با اين هدف كه شش‌سيگما در فاصله مابين حدود مشخصه پاييني و بالايي از مقدار هدف قرار گيرد . برنامه‌هاي شش‌سيگما براي هر فرايندي ، از ساخت و توليد گرفته تا هر فرايند اجرايي و نيز براي سرويسهاي خدماتي استفاده مي‌شود . شش‌سيگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي‌شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت . نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي‌باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي شش‌سيگما در سازمان خود انجام مي‌دهند . شش‌سيگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگيهاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد ، برايشان در نظر مي‌گيرد . همانگونه كه از شواهد پيداست ، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي‌شود تاثير بسيار عميقي بر روي كيفيت محصولات ، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌اي پرسنل خواهد گذاشت . شش‌سيگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري ، مقياسهاي ارزيابي طراحي ، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري‌گرايي ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي‌سابقه‌اي كاهش دهد ؛ شش‌سيگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است . به طور ساده مي‌توان گفت كه شش‌سيگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي‌شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است . چيزي كه شش‌سيگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي‌كند پيش‌گيري قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ويژه مي‌توان گفت شش‌سيگما يك تلاش نظام‌يافته است كه فرايندهاي تكرار‌شونده سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات ، عملكرد تامين‌كنندگان ، سرويسهاي خدماتي و ... را از نزديك مورد سنجش قرار مي‌دهد . 4 نقل قول لینک به دیدگاه
fanous 11,130 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 19 اسفند، ۱۳۸۸ نام و ايده آغازين شش‌سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي‌شود ؛ وي که در دهه هفتاد و هشتاد ميلادي بعنوان مهندس ارشد کيفيت و قابليت اطمينان در کمپاني موتورولا به فعاليت مشغول بود اکنون پدر شش‌سيگما نام دارد . بيل اسميت با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کيفيت سه‌سيگما پي برد و با تلفيق مفاهيم قابليت اطمينان و تکنيکهاي مهندسي کيفيت ايده آغازين شش‌سيگما را در حضور مدير عامل موتورولا باب گالوين مطرح نمود ؛ گالوين با تشخيص ژرف‌نگري بيل اسميت او را به بسط تئوري شش‌سيگما ترغيب نمود . فرايندگرايي به مجموعه برنامه شش‌سيگما در پانزده ژانويه 1987 به صورت رسمي توسط باب گالوين در موتورولا معرفي و رسيدن به سطح کيفيت شش‌سيگما به عنوان يک هدف راهبردي پنج‌ساله تعيين گرديد . در سال 1988 نيز ، دانشگاه موتورولا و آکادمي شش‌سيگما به رياست مايکل هري تاسيس گرديدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دريافت جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج گرديد . در خلال پياده‌سازي شش‌سيگما در موتورولا مايکل هري دريافت كه رسيدن به سطح شش‌سيگما تنها با بکارگيري تکنيک‌هايي نظير طراحي نيرومند و طراحي براي شش‌سيگما امکان‌پذير است . آنچه كمپاني موتورولا بدان پرداخت را مي‌توان يك نوع مهندسي مجدد در مديريت كيفيت جامع دانست كه نهايتا به طرح روش‌شناسي شش‌سيگما منجر گرديد . ضرورتي كه اين كمپاني را به سمت روش جديد كشانيد اين بود كه در فضاي پيچيده و بسيار رقابتي كسب‌وكار ديگر نمي‌توان صرفا با تفكر خطاي صفر و برخي راهكارهاي عملياتي به موفقيت رسيد ؛ قواعد جديد بازي حكم مي‌كند كه سازمان هدف‌گيري مشخص و دقيقي براي كاهش خطا با ابزارهايي داشته باشد كه طبق برنامه و ساختار ، حصول هدف را تضمين مي‌كنند و نتيجه اثربخش اين رويكرد به صورت مستقيم و قابل اندازه‌گيري به ارتقا سطح سازمان در فضاي رقابتي بينجامد . در كنار اين ، عميق شدن در تعاليم بنيادين شش‌سيگما بهره‌گيري اين روش از تلفيق نظريات مديريتي دمينگ و جوران و تکنيکهاي آماري شوهارت را نيز بوضوح آشکار مي‌نمايد . 4 نقل قول لینک به دیدگاه
fanous 11,130 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 19 اسفند، ۱۳۸۸ شش‌سيگما يك روش‌شناسي جامع بهبود اثربخش سازماني است كه در درون خود از ساختار ، برنامه و ابزارهاي توانمند مديريت كيفيت برخوردار است . رويكرد شش‌سيگما كاهش مشخص كليه خطاهاي سازمان و رسيدن به سطح شش‌سيگما در خطاست . در اين رابطه لازم است به نكات ذيل اشاره نمود : 1- شش‌سيگما در واقع معرف روش‌شناسي سيگماهاست . اين به آن معناست كه شش‌سيگما يك هدف مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد . براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي‌كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح 3.4 خطا در ميليون فرصت برنامه‌ريزي مي‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانيكه در سطح 6200 خطا در ميليون فرصت قرار داشت برنامه‌هاي خود را براي رسيدن به سطح شش‌سيگما تدوين نمود . 2- منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرايندها است. در واقع محور بررسي و تحليلها در شش‌سيگما فرايند است و نه افراد . بنابر نگرش نوين مديريت كيفيت ، سازمان مجموعه‌اي از فرايندهاييست كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري مي‌باشد . تمركز سازمان براي كشاندن سطح خطاي كل به سطح شش‌سيگما با تمركز بر فرايندها آغاز مي‌گردد ، لذا تدوين فرايندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است . 3- رويكرد شش‌سيگما براي شناسايي و حذف خطا در فرايندها در چرخه DMAIC صورت مي‌گيرد . فرايند تعريف تا كاهش خطا در شش سيگما در چرخه DMAIC شكل مي‌گيرد . اين چرخه را مي‌توان چرخه بهبود اثربخش در شش‌سيگما دانست ؛ از لحاظ مفهومي مي‌توان اين چرخه را با چرخه‌هاي بهبود (Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA و (PlanStudy.Do.Act:Deming)PSDA هم‌جهت دانست اما در DMAIC يك چرخه كاهش خطاي بسيار عملياتي و مبتني بر پايش دقيق اجرا مي‌گردد . چرخه DMAIC به ترتيب از حرف اول واژگان Define (تعريف) ، Measure (اندازه‌گيري) ، Analyze (تحليل) ، Improve (بهبود) و Control (كنترل) تشكيل شده است . 1- تعريف : تيم شش‌سيگماي سازمان پروژه‌اي مناسب را بر اساس شركت ، نيازهاي مشتريان و بازخورد تعريف مي‌كند . 2- اندازه‌گيري : شناسايي فرايندهاي كليدي درون سازماني تاثير‌گذار بر ويژگيهاي كليدي كيفيت و ارزيابي ميزان خطاهاي مرتبط با هر فرايند در اين مرحله انجام مي گيرد . 3- تجزيه‌وتحليل : تيم شش سيگما بررسي علل وقوع خطاها و نواقص را در اين مرحله بررسي مي‌كند و سپس به شناسايي تغييرات كليدي مي‌پردازد . 4- بهبود : در اين مرحله تغييرات كليدي و اثرات آن بر ويژگيهاي اصلي كيفيت به ارزش عددي تبديل مي‌شود ؛ همچنين تيم شش سيگما حداكثر طيف قابل قبول تغييرات كليدي را تعيين مي‌كند و در عين حال نظامي را براي سنجش انحرافات و تغييرات كليدي طراحي مي‌نمايد . 6- كنترل : تدوين سازوكارهاي نظارتي كه پايداري تغييرات كليدي در طيفي قابل قبول را تضمين نمايد از طريق استقرار نظام سنجش ، در اين مرحله موردتوجه قرار مي‌گيرد . در تشريح اين چرخه بايد گفت كه هرگونه كاهش خطايي از تعريف (Define) صحيح آغاز مي‌گردد . اندازه‌گيري در روش‌شناسي چرخه DMAIC پس از موضوع تعريف ، تاكيد شش‌سيگما را براي تبيين وضعيت موجود در راستاي تغيير (بهبود) آن نشان مي‌دهد . اندازه‌گيري به شكل‌گيري و تشخيص جريان اطلاعات در فرايند منجر مي‌گردد و مي‌تواند سطح خطاها و روند و در يك سطح بالاتر ، اولويت آنها را مشخص كند . تحليل با استفاده از اطلاعات قسمت قبل به ريشه‌يابي عوامل بروز خطا در فرايند خواهد پرداخت ؛ يكي از خطاهاي رايج در سازمانها ، عدم تشخيص عوامل و ريشه‌هاي اصلي خطاهاست . بهبود مرحله‌اي است كه در آن پاسخهاي لازم به سوالهاي مطرح شده در مراحل قبل ، شكل مي‌گيرد . كاهش خطا به سمت اهداف تدوين شده سنجش نتايج اوليه پس از اعمال روشهاي بهبود مربوط به اين مرحله خواهد بود . كنترل را مي‌توان مرحله‌اي در تداوم و تثبيت بهبود دانست . در مرحله قبل سنجش كامل عملكرد در ابتدا و انتهاي مرحله صورت مي‌گيرد ؛ مرحله كنترل را مي‌توان ادامه مرحله بهبود تا حصول اطمينان از اثربخشي آن براي ورود به چرخه بعدي دانست . در مرحله كنترل ، مستندات جديدي از نتايج ايجادشده و يادگيريهاي مراحل قبل در حافظه سازماني براي عمليات بعدي جاگذاري خواهد شد . اين مراحل پنجگانه با كمك ابزار و فنون متناسب صورت مي‌گيرد . آنچه كه قابليت كليدي شش‌سيگما در چرخه DMAIC نسبت به رويكردهاي كلاسيك بهبود است را مي‌توان به صورت زير خلاصه كرد : 1- روش‌شناسي اثربخش شش‌سيگما در چرخش حلقه DMAIC به‌گونه‌اي عمل مي‌كند كه حصول نتايج مشخص و اندازه‌گيري شدة ارتقا سطح سيگماي فرايند ، از قابليت اطمينان بسيار بالايي برخوردار باشد . اين عملكرد در مديريت كيفيت كلاسيك در تاكيد بر مفاهيم كيفي كمي‌‌شده و عمدتا در فعاليتها و نه نتايج نسبت به شش‌سيگما كمرنگ است . 2- ابزار و فنون در شش‌سيگما عمدتا همان فنون مديريت كيفيت هستند با اين تفاوت كه بهره‌گيري آنها در قالب يك رويكرد وحدت‌يافته به سينرژي لازم منجر مي‌گردد . 3- كثرت ابزار و فنون در شش‌سيگما به تكثر در برنامه‌هاي بهبود و در نتيجه عدم حصول نتايج نهايي قابل قبول منجر نمي‌گردد . موضوعي كه بسياري از سازمانهاي با رويكردهاي ديگر ، درگير آن هستند . 4 نقل قول لینک به دیدگاه
fanous 11,130 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 19 اسفند، ۱۳۸۸ اگرچه بسياري از افراد سازمان به‌‌نوعي با اين موضوع مواجه خواهند گرديد اما پروژه‌هاي شش‌سيگما از افراد انتخابي استفاده مي‌كند . بسط افراد درگير در برنامه‌هاي بهبود الزاما نتايج مثبتي را به همراه نخواهد داشت . نتايج استقرار شش‌سيگما در سازمانها ، شش گروه از افراد را براي درك ، آموزش ، استقرار و نتيجه‌گيري پيشنهاد مي‌كند . مستندات جديد علمي موجود در زمينه شش‌سيگما بر روي اين ساختار به صورت كلي اتفاق‌نظر دارند ؛ اين شش گروه عبارتند از : 1- مديران ارشد (Executives) : مدير يا مديران ارشدي كه نيروي رويكرد به شش‌سيگما را در سازمان جاري مي‌كنند و نسبت به اجراي آن متعهد و پاسخگو هستند . 2- قهرمانان (Champions) : افرادي كه وظيفه تهييج و معرفي فلسفي-فرهنگي شش‌سيگما را بر عهده دارند و راهبران فكري و روحي ايجاد و بسط اين روش‌شناسي هستند. 3- استادان كمربند مشكي (Master Black Belts) : افرادي كه پروژه‌هاي جامع شش‌سيگما را مديريت و هدايت مي‌كنند . 4- كمربند مشكي‌ها (Black Belts) : افرادي كه مديريت اجراي پروژه‌هاي شش‌سيگما را به عهده داشته و برنامه‌هاي آموزشي معرفي رويكرد و ابزارهاي آن را تدوين و اجرا مي‌كنند . 5- كمربند سبزها (Green Belts): افرادي كه هدايت اجزاء پروژه‌هاي شش‌سيگما و استفاده از ابزارهاي اصلي بهبود بر عهده آنهاست . 6- تيم اجرايي (Team Members): افرادي كه برنامه‌هاي مشخص تعريف‌‌شده بهبود را به صورت عملياتي اجرا يا نظارت بر اجرا مي‌كنند . تقسيم‌بندي فوق يك ايده و الگوي كلي است كه نشان مي‌دهد شش گروه مشخص از افراد در يك طيف پيوسته جنبه‌هاي مختلف شش‌سيگما را مورد توجه قرار مي‌دهند . نقش قهرمانان هدايت استراتژي كسب‌وكار ، حمايت و راهنمايي است . وظيفه كمربند مشكي‌ها پياده‌سازي ، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش‌سيگما است . نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش‌سيگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري كنند و اين فرصتي براي بهبود است . جلسات تعاملي ، در طول چندين هفته برگزار مي شود . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند . پس از سپري شدن نخستين هفته ، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش‌ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي‌شوند كه در طول دوره آموخته‌اند . پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند را ارائه مي‌دهند ؛ كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت‌سر گذاشته و پروژه‌ها را به‌درستي اجرا كنند ، گواهينامه كمربند مشكي دريافت مي‌كنند . اين افراد مسئول اجراي شش‌سيگما در واحد كسب‌وكار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي‌كنند و علاوه بر آن مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور ، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها ، حمايت و هدايت مي‌نمايند . از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري ، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيم مي‌باشد . تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي‌باشد راه پيدا كرده و اصطلاحا استاد كمربند مشكي مي‌شوند ؛ البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي‌گردند . استادان كمربند مشكي‌ها در واقع كارشناس اجراي شش‌سيگما و تئوري آن مي باشند و بايد فرايندها را آموزش دهند ؛ اين افراد متخصصين كيفيت در روش‌شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي‌باشند ؛ ضمنا فرايند يكپارچه‌سازي شش‌سيگما با استراتژي كسب‌وكار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي‌كنند. 4 نقل قول لینک به دیدگاه
fanous 11,130 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 19 اسفند، ۱۳۸۸ رويكرد به شش‌سيگما براي كليه سازمانها (كوچك يا بزرگ - توليدي يا خدماتي - دولتي يا خصوصي) و مخصوصا صنايع بزرگ يك ضرورت تام است و نه يك انتخاب . اين موضوع را سازمانهاي متعدد كوچك و بزرگ دنيا كه طي دو دهه گذشته به سمت اين رويكرد روي آورده‌اند عنوان مي‌كنند . George Eckes در كتاب انقلاب شش‌سيگما به روش و دستاوردهاي چند پيشگام اين موضوع ، خصوصا انقلابي كه وي با استفاده از روش شش‌سيگما در خود بوجود آورده اشاره مي‌كند . EOQ و ASQ كه به ترتيب نهاد و سازمانهاي بسيار معتبر و جهاني كيفيت اروپا و آمريكا هستند شش‌سيگما را محور فعاليتهاي خود و اعضا (عمده كشورهاي آمريكايي و اروپايي) قرار داده‌اند . آنها به بسط مفهوم شش‌سيگما در مقياس ملي مي‌انديشند و درهمين راستا كشور ايرلند را به‌عنوان رهبر ملي اين موضوع برگزيده‌اند . مفاهيم و فلسفه دروني شش‌سيگما از يك سو و بسامد بالاي رويكرد سازمانها در دنيا مخصوصا طي پنج سال گذشته به اين موضوع از سوي ديگر ، دلايل محكمي هستند كه سازمانهاي هوشمند داخلي مخصوصا صنايع بزرگ كشور را به بازبيني برنامه‌هاي بهبود خود و هماهنگ‌سازي آنان با اين روش‌شناسي فرا خواهد خواند و صد البته زمان عاملي حياتي براي ماندگاري سازمان خواهد بود . صنايع كشور دوران گذار خاصي را پشت سر مي‌گذارند ؛ آنها مي‌بايست هرچه سريعتر آماده ورود به صحنه بازار رقابت جهاني بشوند . از چالشهاي اساسي آنها افزايش كيفيت و كاهش هزينه مي‌باشد . اين صنايع اگرچه برنامه‌ها و تمهيدات گوناگوني را براي رسيدن به شاخصهاي جهاني در كيفيت و قيمت در دستور كار خود دارند اما براي حصول حداقل شرايط ، لازم است تا شتاب تغييرات و بهبود شاخصهاي ارزش‌افزا در رقابت جهاني ، بسيار بيشتر از سطح موجود باشد . حال سوال اساسي اين است كه آيا روشهاي بهبود موجود مي‌تواند رويكرد قابل قبول و موفقي براي ورود به صحنه رقابتي داشته باشد ؟ مطمئنا پاسخ مثبت نخواهدبود . دستيابي به سطح شش‌سيگما در برخي از صنايع كوچك و بزرگ و برنامه‌ريزي براي رسيدن در كوتاه‌مدت به اين سطح در گروهي ديگر ، استراتژي اصلي بهبود در كسب‌وكار صنايع دنيا طي يك دهه گذشته بوده است . اين صنايع سرمايه‌گذاري وسيع ذهني و عملياتي در راستاي اين استراتژي انجام داده‌اند و آنگونه كه آمار و نتايج كمي نشان مي‌دهد بهره‌وري بالايي از اين سرمايه‌گذاريها حاصل‌شده‌است . به اعتقاد نظريه‌پردازان مديريت : امروزه اين استانداردهاي كيفي صنعت نيست كه تعيين‌كننده بقا و تعالي صنايع است بلكه پيش از هرچه به اين موضوع بايد انديشيد كه آيا به سطح خطاي شش‌سيگما رسيده‌ايم ؟! همه صحبتها و اظهارنظرها در قرن جديد از سطح شش‌سيگما آغاز خواهد شد آنگونه كه در اواخر قرن گذشته همه صحبتها به شش‌سيگما ختم مي‌گرديد . يكي ديگر از دلايل تاكيد بر رويكرد به شش‌سيگما در صنايع بزرگ و هوشمند (به‌غير از ضرورت تام آن) اين است كه اولا از ديد ملي ، صنعت نقش بسيار مهمي در اقتصاد كشور ايفا مي‌كند و لذا يك نگاه استراتژيك ضرورت تحول در اين صنعت را مورد تاكيد مضاعف قرار خواهد داد ، ثانيا اين صنايع پيش‌نياز و بستر لازم براي برگزيدن روش‌شناسي شش‌سيگما را دارد . برخي از زمينه‌هاي موجود كه رويكرد صنايع آگاه به سمت شش‌سيگما را هموار مي‌سازد عبارتند از : 1- تجربيات مفيد در استفاده از فنون بهبود و كيفيت و فرايند مانند : كنسول آماري فرايندها (SPC) ، گسترش توابع كيفيت (QFD) ، تجزيه‌وتحليل عوامل شكست (FMEA) و طراحي آزمايشهاي خطا (DOE) . 2- وجود ظرفيتهاي يادگيري سازماني خصوصا در سطوح كارشناسي و مديريتي . 3- سطح بالاي بينش و انديشه مديريتي براي رويكرد و حمايت از طرحهاي تحول‌زا . 4- سطح مناسب تكنولوژي . 5- وجود برخي ابزارهاي پايش عملكرد و فرايند . نقطه شروع اساسي براي به ورود چرخه جهاني بهبود شش‌سيگما از آموزش آغاز مي‌گردد . آموزش اگرچه در اينجا (شش‌سيگما) ويژگيهاي عام و تخصصي خود را داراست اما بسيار متفاوت با آموزشهاي رايج در مديريت كيفيت كلاسيك است ؛ نگاه شش‌سيگما به آموزش بسيار نتيجه‌گرا ، پروژه‌اي ، فشرده و متمركز بر گروههاي شش‌گانه ساختار معرفي شده است . الگوهاي اثربخشي وجود دارد كه براي هر سازمان برنامه‌هاي آموزشي كوتاه و ميان‌مدت را تدوين مي‌كند ؛ حركت با آموزشها آغاز مي‌گردد . در خلال آموزشها نحوه طراحي براي شش‌سيگما به سازمان منتقل مي‌شود و سازمان معيارهاي عملي و اجرايي انتخاب پروژه‌هاي شش‌سيگما را درخواهد يافت . آموزشها به معناي شروع استقرار خواهند بود . درخلال آموزشها با تعريف پروژه‌ها ، عملا استقرار شش‌سيگما آغاز مي‌گردد . آنچه گفته شد را مي‌توان شش‌سيگما در يك نگاه دانست ، اما بدون ترديد ادبيات مديريتي ما در آينده نزديك گفتگوهاي مفصلي در اين زمينه را شاهد خواهدبود ، پيش از آن ، جمله زير جاي تعمقي فراوان براي مديران انديشمند امروز كشور ما برجاي مي‌گذارد : براي اينكه بدانيم شش‌سيگما چه تاثيري در كسب‌وكارتان خواهد داشت تصور نمائيد كه رقيبتان به اين سطح رسيده باشد و شما نرسيده باشيد ! (جك ولش مديرعامل سابق جنرال الكتريك) 4 نقل قول لینک به دیدگاه
Yuhana 12,780 اشتراک گذاری ارسال شده در 17 فروردین، ۱۳۸۹ چه چیز جدیدی در شش سیگما وجود دارد؟ سه ویژگی عمده شش سیگما را از سایر برنامه های کیفیت مجزا می سازد: شش سیگما بسیار نتیجه گرا است پروژه های شش سیگما باعث بازگشت سرمایه بسیار بالایی می شوند. شش سیگما یک تغییر در عملکرد مدیریت است نه سخت و شدید کار کردن 3 نقل قول لینک به دیدگاه
Yuhana 12,780 اشتراک گذاری ارسال شده در 17 فروردین، ۱۳۸۹ شش سیگما چیست؟ • شش سیگما در راستای دستیابی به EFQM استراتژی بسیار قدرتمندی برای کاهش هزینه ها و افزایش قدرت رقابتی سازمانها به شمار می رود. این روش، مانند حلقه های زنجیرسایر ایزارهای کیفی دیگر را به هم متصل کرده و تقدم و تاخر اجرای آنها را مشخص می کند. وسعت عملکرد این متدولوژی به گونه ای است که سایر ابزارها و تکنیکهای کیفی از اجزای آن به شمار رفته و زیر چتر آن قرار می گیرد. • به همین دلیل پیشنهاد می گردد اجرای آن در مراحل اولیه باید زیر نظر کارشناسان حرفه ای شش سیگما با مدارک معتبر که "کمربند سیاه" و "کمربند سیاه ارشد" نامیده می شوند انجام پذیرد. • اجرای شش سیگما به گونه غیرقابل تصوری بر تجارت و اقتصاد سازمانها اثر می گذارد. اجرای آن با استفاده از ابزارهای آماری و طراحی آزمایشات است وبه شدت نتیجه گراست.ارزیابی عواید و سود حاصل ازاجرای این پروژه در سازمانها توسط بخش مالی آنها، نتایج تحسین برانگیز آنرا همواره در دسترس مدیران ارشد قرار می دهد. • شش سیگما یک فلسفه مديريتی بر اساس نزديک شدن به خواست مشتری ، کاهش هزينه ها و بهبود اعتبار تولید کنندگان است. • شش سيگما یک متدولوژی است با مجموعه ای از ابزارهای آماری در راه رسیدن به تعداد عيب کمتر از 3.4 در ميليون. • به واسطه آموزش های شش سیگما، حاشیه سود و نیز نرخ بازگشت سرمایه سازمانها افزایش می یابد. • اجرای آن با استفاده از ابزارهای آماری و طراحی آزمایشات است وبه شدت نتیجه گراست . • ارزیابی عواید و سود حاصل ازاجرای این پروژه در سازمانها همواره باید توسط بخش مالی آنها محاسبه شود بنابراین، نتایج آن همواره در دسترس مدیران ارشد قرار دارد. • برخلاف بسیاری از رویه های کیفی که به بهبودهای پایین به بالا اهمیت می دهند، این روش رویکردی کاملا از بالا به پایین است و باید با علاقمندی و پیگیری مستمر مدیریت عالی در شرکتها هدایت شود. • هدفگذاری در شش سيگما نه برای "چندین درصد"، بلکه برای "چندین برابر" بهبود است . طبق تحقیقات موسسه sixsimma Institute متوسط صرفه جویی های سالانه بیش از 700 شرکت متوسط و بزرگ با اجرای این روش بین 200,000 تا 600,000 دلار بوده است. 3 نقل قول لینک به دیدگاه
Yuhana 12,780 اشتراک گذاری ارسال شده در 17 فروردین، ۱۳۸۹ چگونه شش سیگما باعث کاهش هزینه ها می شود؟ براي دستيابي به اين كاهش هزينه شش سيگما سه حوزه را كه مانند" چاه بزرگی که پول شما را می بلعد بدون آنکه ارزشی به محصول اضافه کند" هدف قرارداده و هزينه ها را در اين سه منطقه كاهش مي دهد. 1- تعيين پروژه ها:این متدولوژی کل فرایندها و فعالیتهای مربوط به یک محصول خاص را از تامین مواد اولیه تا تولید ، فروش و خدمات پس از فروش تحت پوشش می گیرد و در سرتاسر این زنجیره، "چاه پول" را به شما نشان می دهد. به این ترتیب فعالیتها را به سمت پروژه های بهبود اساسی که منجر به سود قابل توجه می شوند هدایت می کند. 2- تكميل پروژه ها:با تهیه منشور در آغاز کار قابلیت اجرای فعالیتهای بهبود انتخاب شده و میزان صرفه جویی تخمینی حاصل ازاجرای آنها در ابتدایی ترین گامها با روشهای شش سیگما به دقت بررسی شده و تعهدات لازم اخذ می شود. لذا احتمال ناتمام ماندن پروژه ها به حداقل ممکن کاهش خواهد یافت. 3- مقرون به صرفه بودن :پروژه ها تنها پس از انجام محاسبات مالی و تایید آنها توسط امور مالی شرکت ذینفع اجرا خواهند شد. لذا در هر زمان تنها تعداد معدودی پروژه در حال اجراست با توجه به موقعیت سازمان دارای بیشترین میزان اثربخشی و نرخ بازگشت سرمایه باشند و به این ترتیب از هدر رفتن انرژی افراد سازمان به دلیل شرکت در پروژه های متعدد نیز جلوگیری می شود. . 3 نقل قول لینک به دیدگاه
Yuhana 12,780 اشتراک گذاری ارسال شده در 17 فروردین، ۱۳۸۹ مشکلاتی که بوسیله شش سیگما برطرف می شود. تعریف تعداد زیادی پروژه بهبود کیفیت و اختصاص وقت زیادی از افراد سازمان برای به انجام رساندن آنها در سازمان یکی از مشکلات آشنا برای کلیه مدیران است. این پروژه ها به علتهای متفاوت و توسط افراد مختلفی در سازمان تعریف می شوند. برخی در نیمه رها می شوند، برخی به انتها می رسند ولی در نهایت هزینه های مورد نیاز برای اجرای اقدامات اصلاحی چنان بالاست که عملا اجرای آنرا غیر اقتصادی و توجیه ناپذیر می کند از سوی دیگر نمی توان نسبت به "کیفیت" بی تفاوت بود. بقا در عرصه رقابت تولید کنندگان را وادار می کند تا هرچه بیشتر کیفیت محصولات خود را بالا ببرند و قیمت آنرا کاهش دهند.از آنجا که هیچ کس مایل نیست سود خود را کاهش دهد، تنها راه کاهش قیمت تمام شده محصول با حفظ کیفیت و یا افزایش آن است. 3 نقل قول لینک به دیدگاه
Yuhana 12,780 اشتراک گذاری ارسال شده در 17 فروردین، ۱۳۸۹ مدل آموزش و پیاده سازی شش سیگما مدل آموزش شش سیگما بر پایه پروژه استوار است. در این مدل ابتدا با همکاری مشاورین تعدادی پروژه بهبود سود آور که اجرای آنها مورد نظر و تمایل مدیریت ارشد سازمان است انتخاب شده و سپس آموزشها آغاز می شوند. در هرفاز ابتدا ابزارها آموزش داده شده و سپس در پروژه های منتخب بصورت عملی بکار گرفته می شوند. این رویکرد باعث خواهد شد علاوه برا اجرای آموزشها بصورت تئوری و عملی، اثر بخشی متدولوژی شش سیگما نیز به وضوح نمایان شود. بهترین عناوین برای پروژه های شش سیگما در سه حوزه زیر قرار می گیرد: 1- کاهش هزینه 2- کاهش زمان انجام کار 3- افزایش کیفیت 3 نقل قول لینک به دیدگاه
Yuhana 12,780 اشتراک گذاری ارسال شده در 17 فروردین، ۱۳۸۹ نقشها و مسئولیتها در پروژه شش سیگما برای نقشها و مسئولیتهای درگیر در شش سیگما اصطلاحات استانداردی تقریبا در تمام دنیا رایج است. مهمترین این نقشها عبارتند از: رهبر اجرایی (Executive Leader) این فرد وظیفه هماهنگی بین کل فعالیتهای شش سیگما را برعهده دارد. وی اغلب در سطح مدیریت عامل یا قائم مقام مدیر عامل است و به عنوان رهبر اجرایی کل فعالیتهای شش سیگما نظارت دارد . او اصلی ترین مسئول اجرایی شش سیگما است. Champion(رهبر پروژه) این فرد صاحب واقعی پروژه است. کسی که تشخیص داده اجرای این پروژه برای سازمان لازم است، دستوراجرای آن را داده و از آن حمایت می کند. انتظار می رود این فرد در سازمان دارای قدرت اجرایی برای پیاده سازی بهبودها بوده و قادر باشد موانع موجود بر سر راه پروژه را برطرف نماید. در اکثر مواقع این فرد از مدیران ارشد سازمان خواهد بود. برای این افراد یک دوره آموزشی دو یا سه روزه تدارک دیده می شودکه در پایان آن می توانند پروژه های قابل اجرا بوسیله شش سیگما را در سازمان تشخیص داده و بطور موثری رهبری تیمهای شش سیگما را در سازمان بعهده بگیرند. Green Belt (کمربند سبز) کسانی که دارای دانش و توانایی کافی در زمینه اجرای متدولوژی شش سیگما، ابزارهای تحلیل دقیق و روشهای فنی حل مساله هستند. این افراد که به دلیل پیچیدگی آموزشهای مورد نیاز عموما از سطوح کارشناسی انتخاب می شوند، باید خلاق و علاقمند به بهبود محصول و فرایند بوده و از روحیه همکاری خوبی برخوردار باشند. پذیرای آموزشها باشند وتیم را در مسیری پیوسته بسوی موفقیت رهبری کنند. برای این افراد متناسب با نیاز سازمان یک دوره آموزشی 10 تا 16 روزه تدارک دیده می شود که در پایان آن به کلیه فنون و ابزارهای مورد نیاز در شش سیگما مسلط خواهند بود. این آموزشها می تواند در رده های مدیریتی سازمان هم اجرا شود. توصیه معمول آموزش حدود 10% از افراد سازمان تا سطح کمربند سبز است Black Belt (کمربند سیاه) این افراد کسانی هستند که توانایی هدایت پروژه ها، اصلاح اشتباهات و هدایت آنها در مسیر صحیح را دارند. در سازمانهایی که مدیران آنها دوره کمربند سبز را نگذرانده باشند حضور چنین فردی با دانش و توانایی کامل در زمینه شش سیگما برای مشاوره با مدیریت ارشد سازمان ضروری است. افراد دارای رتبه کمربند سیاه می توانند آموزشهای دوره کمربند سبز را اجرا کرده و با مدیریت ارشد در زمینه انتخاب پروژه ها همکاری کند. کسانی مجاز به شرکت در دوره کمربند سیاه هستند که قبلا کمربند سبز بوده و حداقل دو پروژه شش سیگما را بطور موفقت آمیز اجرا کرده باشند. برای این افراد یک دوره 16 روزه تدارک دیده می شود. توصیه معمول آموزش حدود 1% ازافراد سازمان تا سطح کمربند سیاه است Check Financial Officer (کارشناس محاسبات مالی) این فرد یکی از مسئولین مالی سازمان و مسئول بررسی و صحه گذاری سود حاصل از پروژه ها است و نقش بسیار کلیدی بر عهده دارد. این محاسبات دو بار انجام می شود. باراول قبل از اجرای پروژه بصورت پیش بینی و بار دوم، چهار تا شش ماه پس ازاجرای پروژه که در آن سود حاصله واقعی محاسبه می شود. کارشناس محاسبات مالی باید در شغل خود دارای توانایی کامل و تسلط فراوان باشد. شرکت کردن این فرد دردوره کمربند سبز توصیه می شود ولی اجباری نیست. Master Black Belt (کمربند سیاه ارشد) این فرد یکی از مسئولین مالی سازمان و مسئول بررسی و صحه گذاری سود حاصل از پروژه ها است و نقش بسیار کلیدی بر عهده دارد. این محاسبات دو بار انجام می شود. باراول قبل از اجرای پروژه بصورت پیش بینی و بار دوم، چهار تا شش ماه پس ازاجرای پروژه که در آن سود حاصله واقعی محاسبه می شود. کارشناس محاسبات مالی باید در شغل خود دارای توانایی کامل و تسلط فراوان باشد. شرکت کردن این فرد دردوره کمربند سبز توصیه می شود ولی اجباری نیست. 3 نقل قول لینک به دیدگاه
Yuhana 12,780 اشتراک گذاری ارسال شده در 17 فروردین، ۱۳۸۹ اجرای پروژه های شش سیگما چه میزان از وقت افراد سازمان را به خود اختصاص می دهد؟ پیاده سازی شش سیگما نیازمند سرمایه گذاری قابل توجه در زیر ساختهاست وتعداد پروژه هایی که می تواند انجام شود تابعی از میزان پشتیبانی افراد از پیاده سازی شش سیگما است. برای موفقیت پروژه ها معمولا Champion علاوه بر شرکت در یک کلاس آموزشی دو روزه که در ابتدای پروژه تشکیل می شود، باید ماهانه حداقل دریک جلسه یکساعته پیشرفت ومراحل اجرای هر پروژه را بررسی نماید. کارشناسان کمربندسبز حدود 30% از وقت خود را صرف پروژه های شش سیگما می نمایند یعنی علاوه بر شرکت در کلاسهای آموزشی که دو روز در ماه خواهد بود، باید حدود یک روز در هفته را به اجرای پروژه خود اختصاص دهند. ودر نهایت شش سیگما یک کار تمام وقت برای کارشناس کمربند سیاه است. 100% وقت این افراد که سازمان تنها به تعداد بسیار کمی از آنان نیاز دارد صرف آموزش و هدایت پروژه های شش سیگما در سازمان خواهد شد. 3 نقل قول لینک به دیدگاه
Yuhana 12,780 اشتراک گذاری ارسال شده در 17 فروردین، ۱۳۸۹ شرایط برگزاری پروژه شش سیگما چگونه است و چه مدت به طول خواهد انجامید؟ کل مدت زمان اجرای پروژه 8 ماه خواهد بود. آموزشها با دوره دو روزه champion آغاز خواهد شد و پس از انتخاب پروژه های بهبود وانجام بررسی های مالی مورد نیاز توسط امور مالی سازمان، افراد واجد شرایط انتخاب شده و دوره کمربند سبز آغاز می شود. آموزشهای دوره کمربند سبز طی 6 ماه بصورت دو روز در هر ماه خواهد بود و در فاصله یکماهه بین دو آموزش افراد فرصت دارند تا مطالب آموخته شده را در پروژه خود پیاده کنند. صحت اجرای این پروژه هرماهه توسط یک کارشناس کمربند سیاه بررسی و اصلاح می شود. پس از پایان دوره آموزش کمربند آزمون کتبی و عملی برگزار شده و یک ماه پس از آن نتایج عملی آن به مدیریت ارشد و سایر ذینفعان طی یک جلسه ارائه خواهد شد. 3 نقل قول لینک به دیدگاه
Yuhana 12,780 اشتراک گذاری ارسال شده در 17 فروردین، ۱۳۸۹ متدولوژی های شش سیگما برای انجام پروژه های شش سيگما از متدولوژی های مختلفی استفاده می شود: dmaic : متدولوژی بهبود وضعيت فعلی dfss: متدولوژی طراحی وضعیت جدید tqss: متدولوژی فرایندهای خدماتی و فاقد داده های آماری 3 نقل قول لینک به دیدگاه
fanous 11,130 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 3 مرداد، ۱۳۸۹ الف - فرايندهاي ساخت و توليد تكنيك هاي متعدد آماري و غير آماري مهندسي كيفيت از آغاز، جهت بهبود فرايندهاي ساخت و توليد به كار گرفته مي شدند. فرايندهاي ساخت و توليد كليه فرايندهايي را كه در صنايع مختلف موجب به وجود آمدن محصولات متعدد مي گردند، در بر مي گيرند. توالي و تركيب تكنيك هاي شش سيگما در 21 گام براي فرايندهاي ساخت و توليد به شرح ذيل مي باشد: 1-شناسايي الزامات بحراني مشتري در مقياس كلان، تعريف قلمرو پروژه، شناسايي متغيرهاي كليدي خروجي از فرايند (KPOVs) كه به عنوان سنجه هاي پروژه به كار خواهند رفت. تعريف و اندازه گيري هزينه هاي كيفيت و سنجه RTY مرتبط با فرايند تحت بهبود. 2-شناسايي سهامداران كليدي پروژه و تشكيل تيم شش سيگما. ايجاد طرح منشور پروژه و مشخص نمودن نحوه ارائه گزارش هاي پيشرفت پروژه و دفعات ارائه آنها. 3-تشريح تاثير اجراي پروژه بر فرايند كلي كسب و كار. محاسبات و برآورد هاي مالي پروژه. 4-منظور نمودن ترتيب به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما (21 گام) در نمودار گانت پروژه (طرح پروژه) 5-گردآوري سنجه هاي پروژه و نمونه گيري از آنها در طول زمان جهت نمايش تغييرپذيري بلند مدت. ايجاد نمودارهاي كنترل KPOVها در سطح 30000 پايي جهت كسب چشم اندازي كلان از فرايند. 6-مشخص نمودن قابليت / عملكرد بلندمدت فرايند برايKPOV ها و به كمك نمودارهاي كنترل 30000 پايي. محاسبه نسبت معيوبي ها (عدم انطباقها). طبق بندي معيوبي ها در قالب نمودار پارتو. 7-ترسيم فلوچارت / نقشه فرايند جاري در سطح خرد با جزئيات كامل جهت ايجاد نخستين ايده هاي بهبود. 8-ايجاد دياگرام علت و معلول جهت شناسايي آغازين متغيرهاي موثر بر خروجي فرايند. استفاده از فلوچارت فرايند و نمودار پارتو جهت كمك به شناسايي علل موجود در دياگرام علت و معلول. 9-ترسيم ماتريس علت و معلول جهت مشخص نمودن شدت ارتباط ميان متغيرهاي ورودي و KPOV ها، شناسايي آغازين متغيرهاي ورودي به كمك دياگرام علت و معلول صورت مي گيرد. 10-تجزيه و تحليل سيستم هاي اندازه گيريMSA . تحليل مولفه هاي واريانس با در نظر گرفتن تكرارپذيري و تجديد پذيري به موازات ساير منابع نظير ماشين به ماشين. 11-رتبه بندي متغيرهاي ورودي به فرايند، به كمك ماتريس علت و معلول و نمودار پارتو و در نهايت تعيين KPIV ها و متغيرهاي كليدي ورودي به فرايند. 12-پياده سازي FMEAمتمركز. در نظر داشتن نگرش سيستمي به هنگام پياده سازي FMEA و استفاده از آيتم هاي با رتبه بالا در ماتريس علت و معلول به عنوان خطاهاي بالقوه در FMEA. ارزيابي طرح هاي جاري كنترل. 13-گرد آوري داده ها جهت ارزيابي ارتباط كمي ميانKPOV و KPIV ها. 14-استفاده از ابزارهاي گرافيكي نظيرvaricharts - multi box plotو جهت شناسايي ابتدايي منبع تغييرپذيري و پراكندگيها در فرايند. 15-انجام آزمون هاي فرض جهت آگاهي از چگونگي اهميت آماري ارتباطها. 16-به كارگيري تحليل مولفه هاي واريانس جهت تفكيك و درك منابع خروجي تغييرپذيري نظير تغييرپذيري به علت تغييرات روزانه (روز به روز)، بخش به بخش و يا قطعه به قطعه. 17-مطالعات دقيق چگونگي تاثير KPIV ها بر KPOV ها به كمك تحليل رگرسيوني و تحليل واريانس. 18-به كار گيري DOE طرح هاي آزمايشي عاملي و تحليل رويه پاسخ. در طراحي آزمايشها، تعيين و ارزيابي سطوح KPIV ها براساس ميزان كاهش در تغيير پذيري KPOV ها مي باشد. همچنين در طراحي آزمايشها KPIV ها بايد به گونه اي تنظيم گردند كه فرايند نسبت به اغتشاشاتي نظير تغييرپذيري در مواد اوليه، نيرومند گردد. 19-مشخص نمودن حدود عملكرد بهينه KPIVها به كمك DOE و ساير تكنيك ها. 20-بازنگري و به روز آوري طرح كنترل، به كارگيري نمودارهاي كنترل 50 پايي جهت شناسايي علل خاصي در KPIV ها. 21-حصول اطمينان از اثربخشي بهبودهاي اعمال شده در فرايند و همچنين افزايش قابليت / عملكرد فرايند. تهيه گزارشها ي نهايي از پروژه اجرا شده و تشريح مزاياي حاصل از كاهش هزينه ها و يا افزايش سود. پايش و اندازه گيري نتايج حاصله 3 تا 6 ماه پس از تكميل پروژه، جهت اطمينان از ثبات بهبودهاي ايجاد شده. 2 نقل قول لینک به دیدگاه
fanous 11,130 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 3 مرداد، ۱۳۸۹ ب ) فرايندهاي خدمات دستيابي به درك و تعريفي صحيح از معيوبي ها (عدم انطباقها) و گردآوري سنجه هاي روشنگر، مشكلترين موانع بر سر راه به كارگيري متدولوژي شش سيگما جهت بهبود فرايندهاي خدمات/ معاملات مي باشند اينگونه پروژه ها اغلب فاقد داده هاي معتبر مي باشند و همچنين اكثرداده ها وصفي هستند. به طور مثال تعداد معيوبي ها و يا معيارهاي رد / پذيرش. با توجه به مزيت استفاده از داده هاي پيوسته نسبت به داده ها (متغيرهاي) وصفي، بديهي است كه در صورت امكان اينگونه داده ها جايگزين گردند. موضوع مهم ديگر اثرات منفي حاصل از تعريف حدود مشخصه فني مجازي براي اينگونه فرايندها مي باشد، به تجربه ثابت شده است كه به كار گيري نمودارهاي احتمال و هيستوگرام جهت كمي نمودن قابليت / عملكرد فرايندهاي خدمات بر استفاده از حدود مشخصه مجازي، ارجح مي باشند. تحيليل سيستم هاي اندازه گيري (MSA) در فرايندهاي خدماتي نيز كاربرد داشته و به هنگام استفاده از داده هاي وصفي انجام اينگونه تحليل ها جهت مشخص نمودن سهم ابزار اندازه گيري در تغييرپذيري كل ضروري مي باشد. آخرين نكته اي كه بايد به هنگام مواجهه با فرايندهاي سرويس و خدمات مورد توجه قرار گيرد بهره گيري از تكنيك هاي DOE مي باشد. بايد آگاه بود كه مزاياي حاصل از به كارگيري طراحي آزمايش ها در فرايندهاي ساخت و توليد و سرويس و خدمات يكسان است. كارايي و كيفيت خدمات يك سازمان با طراحي صحيح پارامترهاي فرايند هاي خدمات به كمك DOE افزايش قابل ملاحظه اي خواهد يافت. توالي و تركيب تكنيك هاي شش سيگما در 21 گام در فرايندهاي خدمات به شرح ذيل مي باشد: 1- شناسايي الزامات بحراني مشتري در مقياس كلان، تعريف قلمرو پروژه، شناسايي متغيرهاي كليدي خروجي از فرايند (KPOVs) كه به عنوان سنجه هاي پروژه به كار خواهند رفت. تعريف و اندازه گيري هزينه هاي كيفيت و سنجه RTY مرتبط با فرايند تحت بهبود. 2- شناسايي �� سهامداران�� كليدي پروژه و تشكيل تيم شش سيگما. ايجاد طرح منشور پروژه و مشخص نمودن نحوه ارائه گزارش هاي پيشرفت پروژه و دفعات ارائه آنها. 3- تشريح تاثير اجراي پروژه بر فرايند كلي كسب و كار. محاسبات و برآورد هاي مالي پروژه. 4- منظور نمودن ترتيب به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما (21 گام) در نمودار گانت پروژه (طرح پروژه) 5- گردآوري سنجه هاي پروژه و نمونه گيري از آنها در طول زمان جهت نمايش تغييرپذيري بلند مدت. ايجاد نمودارهاي كنترل KPOVها در سطح 30000 پايي جهت كسب چشم اندازي كلان از فرايند. 6- به جهت عموميت نداشتن كاربرد حدود مشخصه فني (USL ، LSL) براي فرايندهاي سرويس، خدمات و معاملات، عملكرد / قابليت بلندمدت فرايند KPOV ها به كمك نمودار فراواني مشخص مي گردد به طور مثال در 80 درصد مواقع متغير پاسخ KPOV در فاصله (a , b) قرار مي گيرد. تبديل و تشريح قابليت / عملكرد فرايند KPOV به زبان پول (هزينه / سود). استفاده از نمودار پارتو جهت طبقه بندي معيوبي ها. 7- ترسيم فلوچارت / نقشه فرايند جاري در سطح خرد با جزئيات كامل جهت ايجاد نخستين ايده هاي بهبود. 8- ايجاد دياگرام علت و معلول جهت شناسايي آغازين متغيرهاي موثر بر خروجي فرايند. استفاده از فلوچارت فرايند و نمودار پارتو جهت كمك به شناسايي علل موجود در دياگرام علت و معلول. 9- ترسيم ماتريس علت و معلول جهت مشخص نمودن شدت ارتباط ميان متغيرهاي ورودي و KPOV ها، شناسايي آغازين متغيرهاي ورودي به كمك دياگرام علت و معلول صورت مي گيرد. 10- فرايندهاي سرويس، خدمات و معاملات نيز مانند فرايندهاي ساخت و توليد از مزاياي تحليل سيستم هاي اندازه گيري بي بهره نمي باشند. اينگونه مطالعات معمولا به صورت تحليل توصيفي سيستم هاي اندازه گيري مي باشند. 11- رتبه بندي متغيرهاي ورودي به فرايند، به كمك ماتريس علت و معلول و نمودار پارتو و در نهايت تعيين KPIV ها و متغيرهاي كليدي ورودي به فرايند. 12- پياده سازي FMEA متمركز. در نظر داشتن نگرش سيستمي به هنگام پياده سازي FMEA و استفاده از آيتم هاي با رتبه بالا در ماتريس علت و معلول به عنوان خطاهاي بالقوه در FMEA. ارزيابي طرح هاي جاري كنترل. 13- گرد آوري داده ها جهت ارزيابي ارتباط كمي ميان KPOV و KPIV ها. 14- استفاده از ابزارهاي گرافيكي نظيرbox plot ، varicharts - multi جهت شناسايي ابتدايي منبع تغييرپذيري و پراكندگيها در فرايند. 15- انجام آزمون هاي فرض جهت آگاهي از چگونگي اهميت آماري ارتباطها. 16- به كارگيري تحليل مولفه هاي واريانس جهت تفكيك و درك منابع خروجي تغييرپذيري نظير تغييرپذيري به علت تغييرات روزانه (روز به روز)، بخش به بخش. 17- مطالعات دقيق چگونگي تاثير KPIV ها بر KPOV ها به كمك تحليل رگرسيوني و تحليل واريانس. 18- به كارگيري طرح هاي آزمايش كسري عاملي (DOE) جهت ارزيابي تاثير تغييرات اعمال شده در فرايند. همچنين استفاده از DOE امكان شناسايي اثرات متقابل ميان عوامل موجود در فرايند را فراهم مي نمايد. 19- مشخص نمودن حدود عملكرد بهينه KPIVها به كمك DOE و ساير تكنيك ها. 20- بازنگري و به روز آوري طرح كنترل، به كارگيري نمودارهاي كنترل 50 پايي جهت شناسايي علل خاصي در KPIV ها. 21- حصول اطمينان از اثربخشي بهبودهاي اعمال شده در فرايند و همچنين افزايش قابليت / عملكرد فرايند. تهيه گزارشها ي نهايي از پروژه اجرا شده و تشريح مزاياي حاصل از كاهش هزينه ها و يا افزايش سود. پايش و اندازه گيري نتايج حاصله 3 تا 6 ماه پس از تكميل پروژه، جهت اطمينان از ثبات بهبودهاي ايجاد شده. 2 نقل قول لینک به دیدگاه
fanous 11,130 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 3 مرداد، ۱۳۸۹ ج- فرايندهاي طراحي و توسعه تكنيك هاي شش سيگما در موقعيت ها و فرايندهاي متفاوت قابل استفاده مي باشند. از به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما در فرايندهاي توسعه غالبا تحت عنوان DFSS (طراحي براي شش سيگما) نام مي برند. در حوزه DFSS ، كاربرد اندازه گيري فرايند در ارتباط با محصولات مختلفي كه از فرايند توسعه عبور مي نمايند توصيه مي شود (در صورت امكان). به تفاوت هاي ميان تك تك محصولات مي توان به صورت اغتشاشات در اندازه گيري فرايند توسعه، نگريست. به طور مثال شرايطي را در نظر بگيريد كه اندازه گيري و بهبود آزمايش (تست) عملكرد براي رايانه اي با طرح جديد، مدنظر است. اينگونه موقعيت ها اغلب به صورت فرايند ديده نمي شوند، چرا كه تصور خروجي فرايند به صورت محصولي ملموس، ساده نمي باشد به همين دليل اقدامات اصلاحي به جاي تمركز بر فرايند توسعه محصول، بر محصول خلق شده تكيه دارند. ناديده گرفتن اصول فرايندگرايي در اين وضعيت مانع از گردآوري اطلاعات در جهت سنجش اثربخشي متدولوژي جاري كه عهده دار طراحي و توسعه محصولات مي باشند، مي گردد. اكثر تكنيك هاي شش سيگما در حوزه DFSS قابل استفاده مي باشند. با اين وجود توالي به كارگيري اين تكنيك ها و همچنين نحوه به كارگيري از آنها در مقايسه با دو نوع فرايند پيشين (1- ساخت و توليد و 2- سرويس و خدمات ) بسيار متفاوت است. به طور مثال طرح هاي آزمايش هاي عاملي كسري از قلمروو توليد، ابزاري جهت بهبود و برطرف نمودن مشكلات فرايند مي باشد. در فرايند توسعه، DOE عاملي كسري ساخت يافته به عنوان يك ابزار كنترل، طراحي محصول با كيفيت بالا را تضمين مي نمايد. فرايندهاي ساخت توالي و تركيب تكنيك هاي شش سيگما در 21 گام در فرايندهاي طراحي و توسعه به شرح ذيل مي باشد: 1- برگزاري جلسات طوفان ذهني، بازنگري محصولات توسعه يافته و حركت به سوي تعيين روش هاي اندازه گيري عملكرد فرايندهاي توسعه محصول. 2- به كارگيري QFD جهت شناسايي و تعريف الزامات مشتري. شناسايي KPOV ها كه به عنوان سنجه هاي پروژه به كار خواهند رفت. اندازه گيري هزينه هاي كيفيت و سنجه RTY مرتبط با فرايند توسعه تحت بهبود. 3- شناسايي �� سهامداران كليدي�� كليدي پروژه و تشكيل تيم شش سيگما. ايجاد طرح منشور پروژه و مشخص نمودن نحوه ارائه گزارش هاي پيشرفت پروژه و دفعات ارائه آنها. 4- تشريح تاثير اجراي پروژه بر فرايند كلي كسب و كار. محاسبات و برآورد هاي مالي پروژه. طرح ريزي متدولوژيي جهت برآورد و تخمين سودآوري درازمدت پروژه. مي توان از نتايج حاصل از تحليل هاي DOE جهت اينگونه برآوردها بهره گرفت. 5- منظور نمودن ترتيب به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما (21 گام) در نمودار گانت پروژه (طرح پروژه) 6- گردآوري سنجه هاي پروژه و نمونه گيري از آنها در طول زمان جهت نمايش تغييرپذيري بلند مدت. ايجاد نمودارهاي كنترل KPOVها در سطح 30000 پايي جهت كنترل KPOV هايي نظير زمان سيكل توسعه، تعداد شكايات مصرف كننده ها و نرخ بازگشت سرمايه محصول (ROI) نمودارهاي كنترل 30000 پايي مي توانند مواقعي را كه علل خاص باعث ايجاد تفاوت هايي در محصولات توسعه يافته يك فرايند توسعه مي شوند، شناسايي نمايند. و همچنين هنگاميكه متغيرهاي پاسخ مرتبط با محصولات مختلف در داخل حدود كنترل قرار گيرند، تفاوت هاي ميان محصولات توسعه يافته، به عنوان علل عام و اغتشاشات فرايند توسعه در نظر گرفته مي شوند. 7- حدود مشخصه فني (LSL , USL) در اندازه گيري فرايند توسعه نيز همانند فرايندهاي سرويس و خدمات كاربرد ندارد. بنابراين قابليت / عملكرد بلند مدت فرايند توسعه به كمك نمودار فراواني هيستوگرام KPOV مربوط تشريح مي گردد. به طور مثال در 80 درصد مواقع زمان سيكل توسعه يك محصول ميان 6.1 و 9.2 ماه قرار دارد و يا در 80 درصد مواقع تعداد نقص هاي گزارش شده يك محصول فروخته شده مي باشد (اين نقص ها توسط مصرف كنندگان به اطلاع توليد كننده مي رسد) سپس اينگونه نقص ها و يا عدم انطباق ها به كمك نمودار پارتو طبقه بندي گشته و همچنين هزينه رخداد آنها مشخص مي گردد. 8- ترسيم فلوچارت / نقشه فرايند جاري در سطح خرد با جزئيات كامل جهت ايجاد نخستين ايده هاي بهبود. 9- ايجاد دياگرام علت و معلول جهت شناسايي آغازين متغيرهاي موثر بر خروجي فرايند. استفاده از فلوچارت فرايند و نمودار پارتو جهت كمك به شناسايي علل موجود در دياگرام علت و معلول. 10- ترسيم ماتريس علت و معلول جهت مشخص نمودن شدت ارتباط ميان متغيرهاي ورودي و KPOV ها، شناسايي آغازين متغيرهاي ورودي به كمك دياگرام علت و معلول صورت مي گيرد. 11- رتبه بندی متغیرهای ورودی به فرایند، به کمک ماتریس علت و معلول و نمودار پارتو و در نهایت تعیین KPIV ها (متغیرهای کلیدی ورودی به فرایند). 12- پیاده سازی DFMEA (FMEA طراحی) که در آن علل بالقوه خطا، اجزای طراحی می باشند وکاربرد FMEA با در نظر داشتن نگرش سیستمی و استفاده از آیتم های با رتبه بالا در ماتریس علت و معلول به عنوان خطاهای بالقوه در FMEA ، ارزیابی طرح های جاری کنترل. سیستمهای اندازه گیری در چارچوب FMEA باید مدنظر قرار گرفته و در صورت امکان تجزیه و تحلیل سیستمهای اندازه گیری (MSA) همچنین انجام پذیرد. 13- گردآوری داده ها جهت ارزیابی ارتباط کمی میان KPOV ها و KPIV ها. 14- در صورت وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین از ابزارهای گرافیکی نظیر plot box و multi-vari charts جهت شناسایی آغازین منابع تغییرپذیری در فرایند جاری توسعه استفاده می شود. 15- در صورت وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین. آزمون های فرض جهت آگاهی از میزان اهمیت آماری ارتباطها صورت می گیرند. 16- در صورت وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین، مطالعه دقیق چگونگی تاثیر KPIV ها بر KPOVها به کمک رگرسیونی و تحلیل واریانس صورت می گیرد. 17- به هنگام وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین، مطالعه دقیق چگونگی تاثیر KPIV ها بر KPOV ها به کمک تحلیل رگرسیونی و تحلیل واریانس صورت می گیرد. 18- پیاده سازی طرح های آزمایشی کسری عاملی در DOE، تستهای عملکردی رد / قبول و تحلیل رویه پاسخ جهت ارزیابی KPOV ها با در نظر گرفتن فاکتورهایی که به طراحی، ساخت و تولید ووط می شوند. استفاده صحیح از تکنیک های DOE به عنوان جایگزین و یا مکمل تست های قابلیت اطمینان پیش از تولید انبوه به هنگام ضعف این گونه تستها در پیش بینی نرخ رخداد خطا در محصولات آینده. DOE در فرایند توسعه به عنوان یک متدولوژی کنترل کاربرد فراوان دارد. تامین کنندگان مرب 19- مشخص نمودن حدود عملکرد بهینه KPIV ها به کمک DOE و سایر تکنیک ها. 20- بازسازی و به روزآوری طرح کنترل، بیاید آگاه بود که آزمایش های کسری عاملی، تست های عملکردی رد/قبول و ارزیابی های متعدد قابلیت اطمینان، عناصر اصلی تشکیل دهنده طرح کنترل در فرایند توسعه محصول می باشند. همچنین بهره گیری از مشاوره سازمان های تحقیق و توسعه در مواقع لزوم از جمله مواردی است که باید در قالب طرح کنترل مورد توجه قرار گیرد. 21- حصول اطمینان از اثربخشی بهبودهای اعمال شده در فرایند، پایدارسازی فرایند و همچنین افزایش قابلیت / عملکرد فرایند. تهيه گزارشها ي نهايي از پروژه اجرا شده و تشريح مزاياي حاصل از كاهش هزينه ها و يا افزايش سود. پايش و اندازه گيري نتايج حاصله 3 تا 6 ماه پس از تكميل پروژه، جهت اطمينان از ثبات بهبودهاي ايجاد شده. برگرفته از کتاب شش سیگما تالیف دکتر کامران رضایی 2 نقل قول لینک به دیدگاه
ارسال های توصیه شده
به گفتگو بپیوندید
هم اکنون می توانید مطلب خود را ارسال نمایید و بعداً ثبت نام کنید. اگر حساب کاربری دارید، برای ارسال با حساب کاربری خود اکنون وارد شوید .