تغيير نگرش هاي مديريت شهري

[Mohammad Aref 120,438]

يك مصداق واقعي: از ضرورت تغيير نگرش هاي مديريت شهري:

 

همه ما در شهر خود بارها شاهد اين صحنه بوده ايم كه از درون يك خودرو ، زباله اي به بيرون پرتاب مي گردد. چه مي گوئيم: "عجب آدم بي فرهنگي!" ، "نمي داند كه نبايد زباله را از پنجره ماشين به بيرون پرتاب كند!"

 

بله، خوب قضاوت كرده ايد.

 

اما اگر شهردار يا متوليان خدمات شهري چنين صحنه اي را ببينيد، آنها نبايد اين عبارت را بگويند. بلكه بايد بگويند: "عجب مديريت ضعيفي!"،

 

"ما عجب مديريت ضعيفي داريم كه يك موضوع به اين سادگي را نتواسته ايم جا بياندازيم و نهادينه كنيم!"

 

بله، تفاوت اين دو نگرش خيلي زياد است.

 

اگر مسئول هم مثل حالت اول، فرد را "بي فرهنگ" بخواند و خود را "مقصر رديف اول" نشناسد، شايد بارها اين عمل را مشاهده نموده و "فرهنگ مردم" را مقصر بداند و در نتيجه كاري صورت نگيرد. زيرا اشكال را "ذاتي" مي داند .

 

يا حداكثر كاري كه صورت مي گيرد، با ساخت تعدادي انيميشن و تيزرهاي فرهنگ سازي، به دنبال "تغيير فرهنگ مردم" باشد .

 

اما اگر مسئول مربوطه، خود را مقصر و مديريت خود را ضعيف بداند ، به فكر " طراحي و اجراي يك سيستم پيشگيري از پرتاب زباله به بيرون از خودرو و . . . " مي افتد. اين سيستم ديگر صرفا يك كار فرهنگي نيست.

 

بلكه يك سيستم كامل حداقل شامل اجزاء زير مي باشد :

 

تعريف مسئله

شناسايي علل بروز مشكل

وضع جريمه ها

نحوه نظارت بر اجراي اين سيستم

هماهنگي با قواي مقننه و قضائيه براي تصويب و پشتيباني تشديد برخورد

فرهنگ سازي در ميان همه مردم (نه صرفا بخش متخلف) و . . . .

 

ملاحظه مي فرماييد كه فقط يك جزء آن فرهنگ سازي است و بقيه اجزاي آن بسيار مشكل و پيچيده و مستلزم انجام كار علمي و مديريتي دقيق مي باشد. ضمن اينكه قطعا بقيه اجزا بر بخش "فرهنگ سازي" مقدم مي باشند. يعني بدون آنها، هيچ نوع "فرهنگ سازي"

به نتيجه نمي رسد.

 

در كشورهائي كه اين پديده هاي خلاف ديده نمي شود، همگي اين مسير را طي كرده اند و هيچ جائي با نصيحت، انيميشن و كار فرهنگي صرف اين پديده ريشه كن نشده است.

 

نكته مهم اينكه چنانچه اجزاء ديگر سيستم طراحي شده باشد و سيستم اعمال قانون و نظارت و مديريت حاكم بر آن خوب كار كند، تازه " گوش شنوا براي فرهنگ سازي" پيدا مي شود. زيرا مردم احساس مي كنند، هرلحظه ممكن است با آنها برخورد قانوني صورت گيرد، پس سعي مي كنند از پيام هائي كه در اين ارتباط داده مي شود، اطلاع كافي كسب نمايند.

 

پس: در مثال فوق 4 موضوع تغيير نگرشي بايد اتفاق بيافتد:

 

اول: مدير بايد همواره خودش را مقصر بداند و اعتقاد راسخ داشته باشد كه همه چيز از سوي "مديريت" بايد اصلاح شود.

 

دوم: مدير بايد بداند كه در امر فرهنگ سازي، نقطه شروع كار "طراحي سيستم هاي مديريتي" است نه "اقداامات فرهنگي" و بايد توجه كند كه " اقدامات فرهنگي" در صورت موفق بودن " سيستم هاي مديريتي" موفق خواهد بود.

 

سوم: مدير بايد بتواند ساير مديران بخشهاي مختلف درون شهرداري و بيرون شهرداري و حتي قواي سه گانه را با خود همراه كند و براي به ثمر رسيدن آن بايد گزارشات و استدلال هاي قوي و آماري و كارشناسي و مطالعه تطبيقي و.... ارائه دهد. يعني "كار توجيهي و فرهنگي" را روي خودش و ساير مديران حاكميت انجام دهد تا سيستم هاي مديريتي پيشنهادي وي را بپذيرند.

 

چهارم: چنانچه مدير در انجام وظيفه "سوم" موفق نشود، باز هم تقصير به "مردم" بر نمي گردد، بلكه به مديران بر مي گردد. بالاخره آن افرادي كه توجيه نشده اند، جزو "مديران جامعه" هستند. اصرار بر اين نگرش باعث مي شود تا از مسير منحرف نشويم و در همين چارچوب تلاش كنيم و هر وقت صحنه اي از نارسائي ها مي بينيم، بگوئيم "ما چه قدر مديران ضعيفي هستيم كه بالاخره نتوانستيم اين مشكل را حل كنيم!"

 

مورد فوق يك مثال از صدها مثالي بود كه در جامعه مشاهده مي كنيم. سعي خواهد شد برخي از نگرش هاي غلط ديگر در آينده نيز شرح داده شود.

 

البته نگرش هاي غلط ديگر، از اين سنخ نيستند. زيرا مسائلي مثل "بيرون انداختن زباله"، "چيدن گل از پارك"، "تخريب شهر" و . . . . همگي در همين مصداق شماره 1 گنجانده شده اند.

 

پس صدها مثال از انواع ديگر وجود دارد! يعني واقعا صدها مورد وجود دارد؟

 

نویسنده : دکتر تقی زاده

[Mohammad Aref 120,438]

توجه ؛ توجه :

"حجم آسفالتي كه ساليانه ريخته مي شود در يك شهر لزوما" يك اقدام مثبت نيست !!"

 

بسيار شنيده ايم كه مديران شهري از نقاط مختلف كشور در گزارش هاي خود با افتخار مي گويند كه مثلا": "ما در سال گذشته براي رفع چاله هاي آسفالت معابر فلان مقدار آسفالت ريختيم" و همواره اين عدد يك امتياز مثبت حساب مي كنند و هرچه عدد بالاتر باشد آنرا عملكرد بهتري تلقي مي نمايند !

 

درحاليكه امروزه در شهرهاي مختلف دنيا روي افزايش طول عمر آسفالت كار مي كنند. به نحوي كه با زيرسازي بهتر، مصالح مناسبت تر، رعايت استانداردها، تصحيح روش هاي حمل و اجراي آسفالت و مطالعه و اجراي پروژه هاي PMS (مديريت نگهداري رويه راه Pavement Management system) و قراردادهاي مناسب پيمانكاري و ... تلاش مي كنند عمر آسفالت دائما" افزايش پيدا كند. به نحوي كه علي رغم وجود گرماي شديد، سرماي شديد و برف و يخبندان هرگز خرابي هاي جزئي هم در آسفالت بوجود نيايد و افتخار مي كنند به اينكه اصلا عمليات ترميمي ندارند يا مقدار آن حداقل است .

 

امروزه ديگر بروز چاله هاي روي آسفالت بعد از برف روبي را يك امر عادي و بديهي تلقي نمي كنند و حتي روي جايگزيني يا تغيير تركيبات استفاده از "شن و نمك" كه روي آسفالت اثر منفي مي گذارد، كارهاي علمي بسيار جالب و دقيقي انجام داده اند. نه تنها امروز، بلكه از ده ها سال پيش اين موضوعات در دنيا حل شده است. اتفاقا" در اين مورد خاص در سال 1387 يك دوره يك روزه تحت عنوان "روش هاي مدرن مقابله با برف و يخبندان" براي شهرداري هاي كشور برگزار شد و اين موضوعات بهمراه فيلم، نمودار و ذكر تجربيات ساير شهرهاي دنيا به بحث گذارده شد.

 

امروزه ديگر هواي داغ تابستان در برخي مناطق گرمسيري و عبور اتوبوس و خودرو هاي سنگين و عوارض ناشي از جمع شدن آسفالت به علت ترمز كردن آن ها نمي تواند عذر موجهي براي خرابي آسفالت باشد. اين موضوع را سال هاي سال است در شهرهاي پيشرفته دنيا و حتي در برخي كشورهاي جهان سومي مثل امارات و برخي كشورهايي كه هواي بسيار گرم تر از ما دارند، حل كرده اند. پس بايد كار را بطور اساسي درست كرد.

 

نگرش خود را بايد تغيير دهيم و بدانيم كه:

حجم بالاتر آسفالت ريختن در يك شهر يا منطقه، اقدام مثبتي نيست. هنر در كمتر ريختن آسفالت است به نحوي كه همه جا سالم باشد و اصلا" نيازي نباشد كه بخواهيم آسفالت بريزيم و چاله ها و شيارها را پر كنيم.

 

نكته مهم: البته اينطور نباشد كه ديگر چاله ها را پر نكنيم و خيابان ها پر از چاله باشند. خير. اگر قرار است آسفالت ما مشكل داشته باشد، همان بهتر است كه لكه گيري كنيم و مشكلات آن را رفع نمائيم. ولي مهم اين است كه نگرش ما درست باشد يعني بدانيم كه اين كار ما يك اقدام اصولي نيست و از روي ناچاري انجام مي شود و برويم به سمت اقدام اصولي تا اينكه در آينده گزارش دهيم كه :

 

"خوشبختانه در سال گذشته علي رغم اينكه ما هيچ آسفالت ريزي و لكه گيري انجام نداديم، هيچگونه مشكلي هم در سطح معابر نمي بينيم".

 

البته جهت گيري بايد اين باشد نه اينكه تصور كنيم يكساله به اين هدف خواهيم رسيد . اگر جهت گيري ما اصلاح نشود ؛ هرگز به هدف خود نخواهيم رسيد .

 

نویسنده : دکتر تقی زاد

[Mohammad Aref 120,438]

"عدم استفاده از تجارب شهرداري هاي ساير كشورها"، نقطه ضعف است نه نقطه قوت و "استفاده غلط از اين تجارب" نيز همينطور بسيار شنيده ايم از برخي مديران كه با افتخار مي گويند كه: "ما فلان پروژه را تماما" با استفاده از نيروهاي داخلي انجام داده ايم و حتي از يك نفر كارشناس خارجي هم استفاده نكرده ايم"

 

حال، با توضيحاتي كه ارائه مي گردد، ببينيم آيا اين امر يك نقطه قوت است يا نقطه ضعف.

 

در هر شهر و كشوري بايد افتخار هر مديري در اين باشد كه در انجام پروژه ها از توانمندي و پتانسيل كليه متخصصين استفاده كند. حال، بايد يك مدير چقدر توانائي بالا بايد داشته باشد تا هم از پتانسيل نيروهاي داخلي استفاده كند و هم از پتانسيل نيروهاي خارجي.

 

مسلما" اين "توانمندي" خيلي با ارزش است و در هر فردي وجود ندارد. زيرا شما هنگاميكه نيروهاي خوبي در شهرداري جذب نكرده باشيد، توانائي تحويل گيري كار را از مشاورين داخلي كشور نيز نخواهيد داشت. هرچه مشاور و پيمانكار داخلي قوي تر باشد، بايد نيروهاي شما هم توانمندتر باشند تا بتوانند كار او را ارزيابي و تحويل گيري نمايند. در غير اينصورت مجبور هستند هرچه مشاور يا پيمانكار ارائه مي دهد، تائيد كنند . زيرا اصلا توانائي تحليل و ارزيابي نقاط قوت و ضعف آن را ندارند. اصلا نمي دانند چه سوالاتي بايد بپرسند و شايد هيچ ابهام و سوالي به ذهنشان نرسد .

 

سوال فرعي و مهم: پس مي توان نتيجه گرفت كه كارفرما بايد از همه مشاورين و پيمانكاران شهرداري در همه شاخه ها به لحاظ تخصصي توانمندتر باشد؟

 

پاسخ: خير. مسلما" اين كار ممكن نيست. اصولا" يكي از دلائلي كه ما از مشاور يا پيمانكار استفاده مي كنيم، اين است كه نمي خواهيم (يا نمي توانيم) تعداد زيادي عوامل تخصصي در داخل مجموعه داشته باشيم و همه كارها را اماني انجام دهيم . مي خواهيم از توانائي بخش خصوصي استفاده كنيم و كار پيماني را بر كار اماني ترجيح مي دهيم. در مورد آنچه در بالا ذكر شده، منظور اينجانب "بالا بودن توانمندي كارفرما" به عنوان "تحويل گيرنده تخصصي و مديريتي كار" است نه به عنوان "طراح، مشاور و پيمانكار".

 

حال بر مي گرديم به موضوع اصلي: اكنون مي بينيم حتي "توانائي تحويل گيري كار از مشاور و پيمانكار داخلي" مهم است و بايد در سازمان با بكارگيري نيروهاي متخصص و ارائه آموزش هاي مستمر ضمن خدمت به آنها، اعزام نيروها به ساير شهرهاي دنيا و ... اين توانمندي را ايجاد كرد.

 

بنابراين در ارتباط با بكارگيري كارشناسان و شركت هاي تخصصي خارجي، مسلما "توانمندي تحويل گيري كار" بايد خيلي بالاتر باشد.

 

نه "خارجي" دلش براي ما مي سوزد و نه "مشاور و پيمانكار داخلي". به نسبت توانمندي شما است كه به شما كار تحويل مي دهد . به نسبت توانمندي نيروهايتان است كه مي توانيد از پتانسيل آنها استفاده كنيد. من بارها گزارشات مشاورين خارجي و داخلي را مردود شناخته و به آنها عودت داده ام. تاكنون با 9 مشاور خارجي كار كرده ام و از موضع كارفرما، آنها را وادار نموده ام تا نسبت به تغيير تيم كارشناسي خود و ارتقاء آن اقدام نمايند و گزارشات را اصلاح كنند. يعني نبايد فكر كنيم همه كارشناسان خارجي توانمند هستند .

 

پس "تحويل گيري موفق كار از خارجي" كار فوق العاده مشكلي است. اما اگر اين اقدام با موفقيت انجام شود، مسلما" به دستاوردهاي بسيار خوبي در پروژه هاي شهري مي رسيم.

 

شايد براي شما جالب باشد بدانيد كه بيشترين استفاده كنندگان از تجارب ساير شهرهاي دنيا، "كشورهاي پيشرفته" هستند و حتي هنگاميكه در يك كشور جهان سومي هم يك پروژه موفق مي بينند، از تجارب آنها استفاده مي كنند. نمونه هائي از اين موضوع نيز در دوره ها شرح داده خواهد شد.

 

افتخار بسياري از مديران شهري اين كشورها در اين است كه از تجارب شهرهاي مختلف دنيا و مشاورين و ساير كشورها استفاده مي كنند.

 

بهر حال بايد اين تغيير نگرش در ما ايجاد شود كه:

"خودكفائي اگر به معناي عدم استفاده از پتانسيل هاي تخصصي و مديريتي سايرين باشد، تصوري اشتباه و برخلاف عقل و شرع است و مدير توانا فردي است كه نسبت استفاده از هيچ پتانسيل تخصصي ديگري، احساس بي نيازي نكند."

 

نویسنده : دکتر تقی زاده