مديريت فرآيند چيست؟

[Mohammad Aref 120,438]

در سال 1985 هنگاميکه مايکل پورتر براي اولين بار زنجيره ارزش را تعريف کرد، فرآيندهاي تشکيل دهنده زنجيره ارزش را به دو گروه تقسيم نمود:

1. فرآيندهاي اصلي (Core Processes) که براي محصول يا خدمات توليد شده سازمان ارزش افزوده ايجاد مي کنند

2. فرآيندهاي پشتيبان که براي توانمند سازي فرآيندهاي اصلي ضروري هستند

 

در اوايل دهه نود، اين تقسيم‌بندي در ميان آن‌هايي که درگير بازمهندسي (Reengineering) فرآيندهاي کسب و کار (BPR) شدند، عموميت يافت. در همين زمان، يک نظريه ديگر مطرح شد که بر روي دسته سوم از فرآيندها تمرکز مي کرد، اين دسته سوم فرآيندهاي مديريت بودند. راملر و براچه(Rummler and Brache)، براي مثال، بيان کرده‌اند که هر تيم بازمهندسي بايد همواره هم به فرآيندي که بازطراحي مي‌شود و هم به مديريت فرآيند توجه کنند. اندکي بعد، موسسه مهندسي نرم افزار (Software Engineering Institute) بر روي نياز براي تغيير فرآيندهاي مديريت براي حرکت به سطح بعدي از مدل بلوغ توانمندي CMM تمرکز کرد. و بعدها در دهه نود، هنگاميکه انجمن مربوط به زنجيره تامين مدل SCOR را ارائه دارد، فرآيندها را تحت سه گروه فرآيندهاي اصلي، فرآيندهاي توانمندساز و فرآيندهاي برنامه‌ريزي در جهان توصيف کرد. امروزه اکثر تحليل گران بين فرآيندهاي اصلي، پشتيبان و مديريتي اين تمايز را قائل مي‌شوند.

 

متأسفانه براي اغلب افراد خيلي واضح نيست که يک فرآيند مديريت چگونه تشکيل مي‌شود و اين موضوع براي سازمان‌هايي که تلاش مي‌کنند معماري فرآيند کسب و کارشان را تعريف کنند، موجب افزايش اشتباهات مي‌شود. اين موضوع هنگامي پيچيده‌تر مي‌شود که سازمان‌ها يک پروژه تغيير فرآيند را آغاز مي‌کنند و مي‌خواهند بدانند که تيم بازطراحي بايد به راهي که مديريت فرآيند کارش را انجام مي دهند نيز وارد شوند يا نه. دراينجا موضوع با يک مثال از يک پروژه بازطراحي فرآيند آغاز مي‌شود. شکل 1 يک فرآيند کسب و کار ساده زنجيره تحويل پيتزا را که نياز به بهبود دارد نشان مي‌دهد.

 

يک تمايل ذاتي در ميان تحليل‌گران فرآيند وجود دارد که يک فرآيند را بيازمايند تا ببينند که کارکنان در آن چه کاري را انجام مي‌دهند. هر کسي که مقالات راملر را خوانده باشد، مي‌فهمد که مشکلاتي که سازمان تجربه مي کند اغلب ريشه در مديريت يا نظارت فعاليت دارد تا در خود فعاليت‌ها.

 

شکل 2 يک مدل مديريت فرآيند بسيار ساده را نشان مي‌دهد.

 

لزوماً هر فرآيند يا فعاليت مشخص بوسيله فردي مديريت مي‌شود. اگر فرآيندها يا فعاليت‌هايي بدون مدير باشند، سازمان مشکلات بزرگ‌تري نسبت به آن‌هايي که در حال حاضر داريم خواهد داشت. فرد ممکن است به عنوان مدير فرآيند ناميده شود يا نشود. در اين مثال اغلب، او به عنوان "ناظر تهيه غذا" يا "ناظر تحويل" کار مي‌کند و به يک واحد عملياتي سنتي گزارش مي‌دهد. اما يک نکته باقي مي‌ماند، فردي مسئول تعريف کاري است که انجام مي‌شود هنگاميکه يک فرآيند اجرا مي شود. او بودجه را توسعه مي دهد، کار را مديريت مي‌کند، معيارها و خروجي‌ها را چک مي‌کند، استخدام مي‌کند، پاداش مي‌دهد، ارتقا مي‌دهد و يا کارکنان را اخراج مي‌کند.

 

براي اينکه اين نکته را دريابيم، در گروه Bptrend يک نمودار فرآيند رسم مي‌شود که فرآيند مديريت را براي هر زيرفرايند در فرآيند نشان مي‌دهد که در شکل 3 نمايش داده شده است. SCOR چيزي بسيار شبيه به آن دارد و نياز دارد که تحليل‌گر يک فرآيند برنامه‌ريزي براي فرآيندهاي اصلي در دياگرام SCOR نشان دهد

 

اگر به شکل ساده بر روي بازطراحي و بهبود فرآيندها تمرکز شود به نظر نمي‌رسد که دربر گرفتن فرآيندهاي مديريتي قابل صرف وقت باشد. ساده تر است که بگوييم فرآيند پيتزا شامل يک فعاليت آماده‌سازي غذا است و بخش مربوط به تحليل فعاليت که بايد بر روي چگونگي مديريت آن تمرکز شود.

 

مشکلات هنگامي بر مي‌آيد که کار بر روي معماري فرآيند کسب و کار با ابعاد بزرگ آغاز مي‌شود. چگونه فرآيندهاي درون گروه استراتژي يا فعاليت‌هاي مرکز تعالي سازمان يا فرآيندها وابسته به برنامه‌ريزي سازماني طبقه‌بندي مي‌شوند؟ اين فرآيندها معمولاً از فرآيندهاي ويژه‌اي که تحليل مي‌شوند، دور مانده‌اند اما آن‌ها مرتباً اثراتي را بر روي آن فرآيند مشخص مي‌گذارند. تصور کنيد براي مثال، که سازماني که صاحب زنجيره پيتزا است يک سياست دارد که نتيجه‌اش قوانين کسب و کاري است که مديريت آن مغازه پيتزا فروشي بايد اجرا کند. حالا همان پروژه بهبود فرآيند خودمان در زنجيره پيتزا فروشي را در نظر بگيريد که سه يا چهار فعاليت غيرمؤثر را تشخيص داده است که بايد در نتيجه سياست‌هاي سازمان مادر انجام شود. لذا دياگرام ما ممکن است شبيه به شکل 4 شود:

 

مشخصا اگر ما يک معماري فرآيند کسب و کار را ايجاد کنيم، احتمالاً مي‌خواهيم که يک فرآيند سياست گذاري را نشان بدهيم و ممکن است حتي يک فرآيند قانون‌گذاري کسب‌ و کار را نيز نشان دهيم، اما ما احتمالاً نمي‌خواهيم که مديريت فرآيند مديريت تحويل را نشان دهيم. در واقع تنها فرآيندهاي مديريت اجرايي است که تيم‌ها معمولاً مي‌خواهند در در معماري فرآيند کسب و کار بگنجانند.

 

از طرف ديگر، هنگاميکه شما ليستي از فرآيندهاي مديريت را که با چارچوب‌هايي از جمله SCOR، VCOR يا با COBIT و CMMI کار مي‌کنند را نگاه کنيد، پي خواهيد برد که آن‌ها فعاليت‌هاي مديريت در هم تنيده شده‌اي هستند که بخشي از فرآيند مديريت هر روزه هستند، همراه با فرآيندهاي مديريت مستقل بنگاه. در همان زمان، اغلب شرکت‌ها بر روي اين واقعيت که اين چارچوب‌هاي فرآيند کسب و کار اغلب فرآيندهاي مديريت را تعريف مي‌کنند، تمرکز نمي‌کنند. بنابراين، هر سازماني که SCOR، cobit، CMMI را به کار مي‌برد احتمالاً بدون تفکر در باره آن، آن‌را انطباق داده است. سه رويه مختلف هر يک با تعاريف خودشان و هر يک بنا به ضرورت‌هاي مربوط به خودشان برخي فعاليت‌هاي مديريت فرآيند کليدي را تعريف نموده‌اند. اگر آن‌ها در چارچوب مربوط به مؤسسه مديريت پروژه استفاده شوند ، آنگاه آن‌ها يک مجموعه چهارمي از فرآيندها و تعاريف را خواهند داشت. سازمان‌ها در باره انطباق دو چارچوب زنجيره تأمين مختلف فکر مي‌کنند و آن‌را اجرا نمي‌نمايند اما معمولاً در همان زمان درباره چگونگي انطباق چارچوب‌هايي که تعاريف متفاوتي از فرآيند مديريت فرآيند را ارائه ميدهند نگراني ندارند.

 

نکته آنجاست که همه نيازمنديم که بيشتر درباره فرآيندهاي مديريت فکر کنيم تا در خصوص تعريف بهينه يک فرآيند مديريت، به يک اتفاق نظر دست يابيم.

ناشر : Paul Harmon, "What is a Management Process? ", Business process Trends, Volume 5, Number 4 February 27, 2007

منبع: گروه شرکتهاي همکاران سيستم.