موسسه دینار استاندارد، 100 شرکت برتر کسب‌وکار کشورهای عضو سازمان همکاری اسلامی را تحت عنوان DS100معرفی کرد. در این رده‌بندی نام 8 شرکت ایرانی به چشم می‌خورد که شرکت ملی نفت با درآمد سالانه 110 میلیارد دلار رتبه دوم در این لیست را کسب کرده است. «ایران خودرو»، «شرکت پتروشیمی ایران»، «شرکت سایپا»، «شرکت تلکام ایران»، «بانک صادرات ایران»، «بانک ملت» و «شرکت فولاد اصفهان» و هفت شرکت دیگر ایرانی در این لیست هستند.

این موسسه که مقر آن در نیویورک قرار دارد برای نهمین بار پیاپی، 57 کشور عضو سازمان همکاری اسلامی را رتبه‌بندی کرد که در مجموع درآمد این شرکت‌ها ، 1.76 تریلیون دلار است. درآمد این شرکت‌ها 10.5درصد از 101.5 تریلیون درآمد 100 شرکت برتر جهان است. آخرین آمار‌ها نشان می‌دهد که جمعیت مسلمانان جهان 1.65 میلیارد نفر است که 1.2 میلیارد نفر آنان در کشورهای مسلمان زندگی می‌کنند. سازمان همکاری اقتصادی شامل 57 کشور اصلی است که محدوده جغرافیایی آن از مراکش در غرب آفریقا گرفته تا اندونزی در شرق آسیا ادامه می‌یابد. کشورهای این منطقه از منابع نامحدود طبیعی و نیروی انسانی بهره می‌برند و پتانسیل بالایی درسیاست و اقتصاد در جهان و در بلند‌مدت دارند.

کشورهای عضو سازمان همکاری اسلامی از جمعیت جوان بهره می‌برند. برخی از این کشورها مانند مالزی، اندونزی، ترکیه، مراکش و امارات‌متحده به‌عنوان بازار‌های پیش‌رو در سطح جهان ظهور کرده‌اند. مسلمانان جهان در مجموع 16 درصد (9.9 تریلیون دلار) تولید اقتصاد جهان را در اختیار دارند. درآمد سالانه برخی کشورهای مسلمان مانند پاکستان، مالزی و مصر کمتر از شرکت‌های خصوصی همچون تویوتا موتورز، گروه سینوپک(شرکت پتروشیمی در چین)، اگزون موبیل (شرکت نفت و گاز در آمریکا)و ... است.

جایگاه ایران

در میان 10 شرکت برتر نام شرکت ملی نفت ایران با درآمدی برابر با 110 میلیارد دلار در رده دوم به چشم می‌خورد. این در حالی است که درآمد شرکت اول این لیست سه برابر درآمد شرکت همتای ایرانی خود است. 9 شرکت برتر در حوزه انرژی هستند و دولتی اداره می‌شوند. دومین شرکت ایرانی که در این لیست قرار دارد شرکت ایران خودرو است که در کل در رده 25 قرار دارد. خودروساز دیگر ایرانی شرکت سایپا است که از رقیب خود یعنی ایران خودرو سه پله پایین‌تر است. این دو شرکت تنها شرکت‌هایی هستند که از اقتصاد کلان متاثر می‌شوند. شرکت تلکام ایران در جایگاه 47 قرار دارد در حالی که شرکت‌های تلکام عربستان سعودی و امارات درآمدی بیشتر از این شرکت داشتند. در میان بانک‌ها، بانک صادرات ایران در نیمه دوم جدول قرار دارد و 13 پله جلوتر از بانک ملت است. در حوزه بانکی بانک ترکیه‌ای به نام ایسبانک رتبه برتر را دارد و در انتهای جدول نیز شرکت فولاد اصفهان است که در بخش تولید مواد اولیه فعالیت می‌کند. در این بخش عربستان سعودی جایگاه اول را دارد.

چرا باید به موسسات بزرگ توجه کرد؟

شاید برای برخی این پرسش به وجود آید که چرا باید به موسسات بزرگ اهمیت داد، در حالی که این موسسات تنها به سود خود فکر می‌کنند و به ملیت خود اهمیت کمتری می‌دهند هرچند این حقیقت دارد که موسسات بزرگ مانند مایکروسافت، دل، ‌ای بی‌ام، ژیلت، سیسکو و

بی ام دبلیو نشان‌دهنده پیشرفت اقتصادی و کیفیت پایدار زندگی در کشورهای خود هستند. 54 شرکت عضو «فورچون500» تقریبا 9 تریلیون دلار درآمد دارند. از طرف دیگر، در مجموع 54 کشور عضو سازمان همکاری اسلامی درآمدی برابر با 6.1 تریلیون دلار دارند. حضور تنها 3 شرکت مسلمان در «فورچون500» نشان از وضعیت بد اقتصادی کشورهای مسلمان دارد این در حالی است که هیچ شرکت عضو سازمان همکاری اسلامی در لیست بهترین شرکت‌ها و برند‌های جهانی که هر سالانه منتشر می‌شود، نیست.

موسسات بزرگ می‌توانند مشکلات اقتصادی اجتماعی اعضای کشورهای سازمان همکاری اسلامی را تحت تاثیر قرار دهد. برخی از اعضای سازمان همکاری اسلامی فقیرترین افراد جهان هستند که درآمد سرانه‌ای کمتراز یک دلار در روز دارند. به‌طور مشابه، 15درصد جمعیت کل عضو سازمان همکاری اسلامی از سوءتغذیه رنج می‌برند. نرخ باسوادی در کشورهای عضو سازمان همکاری اسلامی هم در جهان پایین‌ترین است و حتی در بعضی از این کشورها کودکان هرگز به مدرسه نمی‌روند. این ارقام هشداردهنده هستند و بیشتر دولت‌های مسلمان تاکنون نتوانسته‌اند راه‌حل یکپارچه‌ای برای حل این معضلات ارائه کنند. در اینجاست که موسسات بزرگ می‌توانند نجات بخش باشند. این موسسات قادرند به دولت در بهبود اجرای بسیاری از بخش‌ها کمک کنند و آنها را در دستیابی به اهدافی نظیر کمک به دولت‌ها در ریشه کن کردن فقر و گرسنگی، توسعه شراکت جهانی و تشویق بنگاه‌ها به سرمایه‌گذاری در کشورهای عضو سازمان همکاری اسلامی و همچنین کمک به بخش‌های ذی‌نفع برای رسیدن به اهدف اصلی آموزش یاری کنند. این سازمان‌ها کارفرماهایی دارند که فرصت‌های برابر را در اختیار کارمندان قرار می‌دهند که این امر موجب بهبود برابری جنسیتی می‌شود و همچنین زنان را در تمامی زمینه‌ها قدرتمند می‌کند. از سوی دیگر، موسسات بزرگ‌تر به دولت‌ها در فراهم آوردن تسهیلات پزشکی و دارویی کمک کرده و برای بهبود سلامت مادر و کاهش مرگ‌ومیر کودکان مشارکت می‌کنند.

با وجود چالش‌های بزرگ در سازمان‌های جهان اسلام باید این سازمان‌ها تلاش در پیشرفت و توسعه داشته باشند. به‌طور مشابه، کشورهای خارجی برای سرمایه‌گذاری در کشورهای مسلمان تردید دارند که بیشتر به دلیل مسائل شفاف‌سازی است. برای مثال، 90 درصد موسسات عضو شورای همکاری خلیج‌فارس توسط افراد یا خانواده اداره می‌شوند. با وجود همه این چالش‌ها و کمبودها، جهان اسلام فرصت‌های فراوانی را هم به سرمایه‌گذار داخلی و هم به سرمایه‌گذار خارجی اعطا می‌کند. رافی از مسوولان موسسه دینار استاندارد سه حوزه مناسب را در این خصوص معرفی می‌کند.

مدیریت جهانی

روزبه‌روز جمعیت جهان بیشتر می‌شود و در نتیجه معضلات جهانی نیز رو به فزونی است. جهان به مدیران مبتکری نیاز دارد که بتوانند راهکارهای پایداری برای مشکلات ارائه کنند. بنابراین، اگر موسسات مسلمان بخواهند جهان را با ارائه راهکارهای قابل قبول مدیریت کنند، آنها باید شکاف‌های مزمن در فرهنگ نوآوری بازار و سازمان همکاری اسلامی را بهبود بخشند. برای مثال آنها باید فرهنگ مشارکتی را پایه‌گذاری کنند که ترس از شکست نداشته باشند و «اندیشه بزرگ و تفکر انتقادی» را در سر بپرورانند. آنها باید به دنبال نشان تجاری جدید و معیار سرمایه‌گذاری بازار باشند تا هدایت بقیه نشان‌های تجاری و بازاری را در دست بگیرند.

سرمایه‌گذاری بین کشور‌های سازمان همکاری اسلامی

سرمایه‌گذاری بین کشور‌های سازمان همکاری اسلامی می‌تواند نتایج بسیار خوبی برای کشورهای مسلمان که توسعه‌نیافته و محروم هستند داشته باشد. به این ترتیب، کشورهای مسلمان می‌توانند به هم کمک کنند تا باعث رشد و تقویت وضعیت اقتصادی اجتماعی یکدیگر بشوند.

بازار جهانی منطبق با سبک زندگی مسلمانان

تقریبا اکثر کشور‌های مسلمان فرهنگ و سنت‌های مشابهی دارند و این بیانگر فرصت مناسب برای تبدیل باور‌ها و سنت‌های معمول خود به سنت‌های بزرگ و سودمند است. در بین کشورهای عضو سازمان همکاری اسلامی، پتانسیل لازم برای بازار‌های متفاوت و صنایع وجود دارد. برای مثال صنعت غذایی حلال یا بازار منطبق با سبک زندگی مسلمانان می‌تواند بازاری 8/1 تریلیون دلاری داشته باشد در صورتی که تنها کسری از آن محقق می‌شود. توجه اندک به این بازار کشورهای عضو سازمان همکاری اسلامی باعث می‌شود، این کشورها درآمد خود را افزایش دهند. به این ترتیب می‌توان نتیجه گرفت که موسسات بزرگ تاثیر مثبتی بر شرایط مالی کشور‌ها و ملیت‌ها دارند که هر چه زودتر باید به آن پرداخته شود. موسسات بزرگ اسلامی البته باید فرآیندهای توسعه‌گرایانه‌ای داشته باشند تا منجر به رونق جوامع مسلمان شود.

انتخاب نام شرکت و موسسه برای خود دلایلی دارد و گاهی هم دلایل بازاریابی و یا تبلیغاتی در پشت سر آن نهفته و گاهی هم نام موسس آن بر روی شرکت گذاشته می شود.

در دنیای امروز نام شرکت های بزرگی شنیده می شود که در زمینه های مختلف توانسته اند در جهان به یکه تازی و خود را به عنوان یکی از پیشگامان حرفه و رشد خود معرفی کنند. اما آیا شما با ریشه اصلی نام انتخابی این شرکت ها آشنایی دارید؟

در این مقاله، با هم نگاهی به چگونگی انتخاب نام تجاری برای برخی از شرکت های بزرگ جهان می اندازیم:

آدیداس

نام «آدیداس» در اکثر نقاط جهان شنیده می شود و این کمپانی آلمانی به لحاظ محصولات خوب، بازاریابی ایده آل و تبلیغات عالی توانسته است در هر گوشه جهان تولیدات ورزشی خودرا به فروش برساند. آدیداس اشتابیل (Adidas Stabil) یک کمپانی تولیدات ورزشی در آلمان است که نام بنیانگذارش یعنی آدولف ( آدی ) داسلر را بر روی خود انتخاب کرده است.

آدیداس متشکل از قسمت های اول نام کوچک و فامیل این فرد بود که در دهه 1920 کار تولیدات لوازم ورزشی را با تهیه و تولید کفش در منطقه ای به نام « هرزوگن روش » در حومه نورنبرگ آغاز کرد . عده ای اعتقاد دارند که آدیداس متشکل از حروف اول جمله همه روز من رویای ورزش دارم (All Day Idream About sports) است. برادر آدولف یعنی رودلف داسلر نیز کمپانی پوما را بنیان گذاشت .

آلتاویستا

آلتاویستا (Alta Vista) یکی از نام هایی است که در اینترنت و صنایع کامپیوتری شنیده شده و برای خود اکنون جایگاهی دارد. آلتاویستا همچون یاهو (Yahoo) پایگاهی اینترنتی است . این نام متعلق به یک شرکت ماشین جستجو گر اینترنتی و محصولات آن است.

« آلتاویستا » در زبان اسپانیایی به معنای « نگاهی از بالا »، « نگاه دور دست » و یا « دید وسیع » میباشد که در سال 1995 توسط دانشمندانی در مرکز تحقیقات شرکت وسایل تحقیقاتی در « پالوآلتو کالیفرنیا » بنیان گذاشته شد. در زمان ساخت این ماشین جستجو گرد ، همه از آن به عنوان بزرگترین وسیله جستجو گر اینترنتی نام بردند.

سیستم های آدوب

آنهایی که با صفحه بندی و یا کامپیوتر در زمینه طراحی کار می کنند نام آدوب (Adobe) را به خوبی شنیده اند. « آدوب » یک شرکت نرم افزاری کامپیوتر است که در دسامبر 1982 توسط جان وارنوک و چارلز گشک بنیان گذاشته شد. این دو نفر پس از ترک کمپانی زیراکس تصمیم به تاسیس این شرکت گرفتند.

نام آدوب از ادوب کریک گرفته شده است. ادوب کریک یک رودخانه کوچک است که در نزدیکی اولین دفتر شرکت در مونت ویو کالیفرنیا جاری بود اکنون دفتر این شرکت در سن خوزه کالیفرنیا قرار دارد. این کمپانی در زمینه های مختلف نرم افزاری پیشگام بوده و محصولات آن در سرتاسر جهان شناخته شده است.

کامپیوتر « اپل »

« اپل » (Apple) نامی آشنا در صنعت کامپیوتر می باشد که این کمپانی نیز فراز و نشیب بسیار داشته است . کمپانی اپل درسیلیکن ولی در کالیفرنیا است و هسته اصلی کارهای این شرکت مربوط به تکنولوژی کامپیوتر می باشد.

اپل نقش مهمی در توسعه صنعت کامپیوترهای شخصی در دهه 1970 داشت . اپل به خاطر نوع آوری در زمینه نرم افزای و سخت افزاری شهرت دارد . بنیانگذاران این کمپانی فردی به نام استیو جابز بود که خود زمانی در کمپانی هیولت پکارد مشغول به کار بود. جابز به خاطر علاقه بیش از حد به میوه سیب ، کمپانی خود را اپل به معنای سیب نامگذاری کرد .

آتاری

«آتاری » (Atari) نام معروفی در صنعت بازی های ویدیویی است که اکثر مردم به اشتباه کلیه بازی های ویدیویی را با این نام صدا می زنند. کمپانی « آتاری » اکنون نام یک کمپانی نرم افزاری بازی ویدیویی است که صاحبان آن فرانسوی هستند اما کمپانی اصلی و اولیه آتاری پیشگام بازی های ویدیویی و کامپیوترهای شخصی بود.

در اواسط دهه 1980 نام آتاری مترادف با پیشگام صنعت بازی های ویدیویی بود. در سال 1984در این کمپانی نیز شکاف به وجود آمده و منشعب شد. آتاری از یک بازی تخته ای و باستانی به نام گو (Go) می آِید . اما این کلمه در زبان ژاپنی به معنای حرکاتی است که باعث تهدید برای تصاحب جواهر آلات حریف می باشد . آتاری مثل کیش دادن در شطرنج می باشد و معمولاً در ژاپن برای بازی های هشدار دهنده استفاده می شود.

بی . ام . و

نام بی.ام.و (BMW) در صنعت اتومبیل سازی یک نام شناخته شده است و همه آن را به خوبی می شناسند. آرم دایره ای شکل و آبی رنگ آن در جلوی محصولات کمپانی به یک آرم معروف تبدیل شده است. بی.ام.و یک کمپانی اتومبیل سازی در آلمان است که یکی از پرچمداران صنعت مذکور به حساب می آید.

نام این کمپانی متشکل از حروف اول سه کلمه Bayerische Motoren Werke به معنای کارهای موتوری باواریا گرفته شده است. این کمپانی در زمینه ساخت موتورسیکلت نیز فعال است و یکی از بزرگان این صنعت به حساب می آید . آرم این کمپانی که متشکل از چهار قسمت آبی کم رنگ و سفید است نمایانگر موتور هواپیما می باشد.

کوکا کولا

کمپانی« کوکاکولا » از جمله شرکت هایی است که بواسطه تبلیغات و بازاریابی عالی توانسته است به یکی از سودآورترین شرکت های جهان تبدیل شود. در اکثر نقاط جهان محصولات این کمپانی آمریکایی دیده می شود و به کوک معروف است. کوکاکولا یک نوشابه غیر الکلی و گاز دار است که در بیش از 140 کشور جهان به فروش می رسد.

بطری های این کمپانی به صورت مواج می باشد. آساگریگس کاندلر یک تاجر زرنگ توانست این نوشابه را که برای نیت پزشکی ساخته شده بود به یک کالای تجاری و پردرآمد تبدیل سازد به طوری که اکنون در جهان می تواندحرف اول را بزند. برای طعم دادن به نوشیدنی های این شرکت از برگ هایی به نام coca و میوه یی به نام Kola استفاده می شود که موسس آن Kola را به Cola تغییر داد تا شکل نوشتاری نام شرکتش زیبا تر باشد.

دی.اچ.ال

کمپانی دی .اچ . ال از جمله پیشگامان صنعت ارسال مراسلات و محمولات در جهان می باشدکه دراسرع وقت بسته ها را به مقاصد تعیین شده تحویل می دهد. کمپانی دی. اچ . ال (DHL) در سال 1969 توسط آدریان السی، لاری هیلبلوم و رابرت لین بنیان گذاشته شد.

حروف اول نام فامیل این سه شریک نام شرکت را تشکیل داد. این شرکت در ابتدا فقط بین سانفرانسیسکو و هونولولو فعالیت می کرد که رفته رفته حوزه فعالیت این شرکت گسترش یافته و به آسیا، استرالیا، اروپا و خاورمیانه کشیده شد.

در سال 2001 کمپانی دوچ پست ورلدنت آلمان توانست 51 درصد سهام شرکت دی اچ ال را خریداری کند و در سال 2002 نیز مالکیت کلی آن را برعهده گرفت و دی .اچ . ال جدیدیبنیان گذاشته شد.

در سال 2003 کمپانی آلمانی در دی اچ ال ادغام شد تا یک شرکت بزرگ پستی شکل بگیرد. این کمپانی برای خود خطوط هوایی (DHL) را نیز دارد که اکثر مراسلات توسط این پروازها انجام می شود. در حال حاضر دفتر اصلی و اروپایی این شرکت در بروکسل می باشد و دفتر آلمان آن نیز در لایپزیک می باشد.

دوو

کمپانی دوو (Daewoo) از شرکت های موفق کره جنوبی در تجارت جهانی و به ویژه در آسیا است . این کمپانی در زمینه های مختلف فعالیت می کند. دوو در زبان کره ای به معنای جهان پهناور و یا جهان بی همتا است . دوو یکی از شرکت های معظم کره جنوبی است که در زمین های مختلف کار می کند. این کمپانی در روز 22مارس 1967 و با نام دوو صنعتی (Daewoo Industrial) آغاز به کار کرد. این کمپانی در سال 1998 و در پی بحران مالی آسیا دچار مشکلات مالی شدیدی شد و قسمت اتومبیل و خودروی خود یعنی دوو موتورز را به کمپانی جنرال موتورز فروخت.

از آن زمان خودروهای دوو با طراحی کمپانی جنرال موتورز وارد بازار می شود . دوو در زمینه تولیدات وسایل خانگی ، نیز فعال است. اکنون سه قسمت دیگر آن یعنی دوو اینترنشنال ، دوو اینجینیرینگ اند کانستراکشن (دوو مهندسی و ساختمان سازی ) و دوو کورپوریشن ( شرکت دوو ) در اختیار کره ای ها می باشد. این کمپانی در زمینه تهیه کشتی، وسایل ساختمان سازی و مخابرات پیشرفت قابل توجهی داشته است.

اپسون

اپسون (Epson) در زمینه کامپیوتر و چاپگر بسیار فعال است . مرکز اصلی این کمپانی در ژاپن قرار دارد اما تعداد بسیاری از کارخانه های زیر مجموعه آن در آمریکا و کاناد مشغول به کار هستند. نام واقعی این شرکت شین شو سیکو است که درسال 1961 بنیان گذاشته شد.

این کمپانی در ابتدا به امور تهیه قطعات زمان سنج فعال بود و به عنوان زمان سنج رسمی بازی های المپیک برگزیده شد اما مسئوولین بازی های المپیک توکیو 1964 نیاز به یک چاپگر داشتند تا زمان را به ثبت برسانند و این کمپانی اولین چاپگر کوچک را با نام EP-101 تهیه کرد. در سال1975 کمپانی مذکور نوع دیگر و پیشرفته تری از این چاپگر را به نام فرزندEP-101 تولید کرد و از آن زمان نام تولیدات چاپگر کمپانی به نام (Epson) وارد بازار شد. اپسون همان فرزند اپ است که جای کلمات عوض شده است. در حال حاضر نیز نام کامل این شرکت اپسون سیکوکورپوریش میباشد.

فیــات

فیات در صنعت اتومبیل سازی بسیار فعال است. این کمپانی ایتالیایی در مدت فعالیت خود توانسته برای خود اعتباری کسب کند. فیات یک واژه انگلیسی به معنای اعمال قدرت است. معنای واژه لاتین فیات نیز بگذار باشد است. کمپانی فیات اس . پی . ای (Flat S. P. A ) در حال حاضر یک گروه صنعتی ، مالی ، و خودروسازی است که در شهر تورین در شمال ایتالیا مستقر است.

اما سازندگان اتومبیل فیات این نام را از ترکیب حروف اول کلمات (Fabbrica Italiana Automobili Torino) به معنای کارخانه اتومبیل ایتالیایی تورین اقتباس کرده و بر روی تولیدات خودگذاشتند.

این کمپانی توسط جیووانی آنیلی بنیان گذاشته شد. نوداسن ، جیانی آنیلی ، نیز از سال 1966 تا ژانویه 2003 ریاست آن را بر عهده داشت. مدیر این شرکت لوکاکوردرو دی مونترمولو میباشد. اما او نیز ظاهراً چندی پیش استعفا داد و جای خود را به سرجیو ماچیونه واگذار کرد. کمپانی فیات در کلیه امور اتومبیل و خودروسازی فعالیت دارد و محصولات آن در امور کشاورزی و ساختمان سازی نیز مورد توجه می باشد.

هیتـاچی

کمپانی هیتاچی ژاپن نیز در اوچانومیزو و توکیو مستقر است. این کمپانی در سال 1910 به عنوان یک مغازه تعمیر لوازم برقی راه اندازی شد و اولین تولیدات این مغازه با عنوان شرکت نیز موتور برق کوچک بود. نامی هی اودایرا بنیانگذار هیتاچی که خود متولد شهر هیتاچی بود نام زادگاه خود را برای شرکت انتخاب کرد.

ایستمن کداک

شرکت ایستمن کداک در امر فیلم و فیلم برداری یکی از نام های بزرگ است. اساس این شرکت نیز شرکت ایستمن درای پلیت بود که در سال 1881 توسط جورج ایستمن و هنری استرانگ تاجر معروف بنیان گذاشته شد.

اولین محصول این کمپانی مربوط به فیلم و ظهور فیلم بود ورفته رفته فعالیت آنها افزایش یافت. ایستمن اولین نمونه فیلم های عکاسی حلقه ای خود را با نام کداک وارد بازار کرد. او در مورد علت انتخاب این نام گفت این نام مثل نام های عجیبی است که کودکان بر زبان می آورند و او نیز ناگهان کداک به فکرش خطور کرده است. ایستمن کداک در بازار فیلم رقابت شدیدی با کمپانی های ژاپنی دارد.

ال . جی

کمپانی ال . جی از جمله شرکت های بزرگ است که در ایران نیز فعالیت بسیاری دارد. و به واسطه بازاریابی و آگهی های تجاری توانسته بازار خوبی داشته باشد.

گروه صنعتی ال جی LG Group یک شرکت معظم در کره جنوبی است . واژه ال . جی اول حروف دو کلمهLucky Goldstar می باشد. به عبارتی کمپانی ال جی همان کمپانی لاکی گلداستار است که با تغییرنام وارد مبارزه شده است .

این کمپانی در سال 1947 بنیان گذاشته شد . این کمپانی در شرکت صنعتی مواد شیمیایی لاکی کار را شروع کرد و در ابتدا یک کارخانه تولید مواد شیمیایی بود. از سال 1958 کمپانی لاکی گلداستار وارد لوازم خانگی شد و اولین کمپانی لوازم الکتریکی کره جنوبی میب اشد.

تولیدات این کشور در کره جنوبی با نام لاکی و در خارج از کشور با نام گلداستار فروخته می شد و در سال 1995نام آن به ال جی تغییر پیدا کرد و اکنون ال جی نامی آشنا در زمینه تولید وسایل الکترونیکی، تلفن همراه و صنایع پتروشیمی است.

میتسوبیشی

میتسوبیشی (Mitsubishi) نام یک گروه بزرگ مربوط به کمپانی های ژاپنی است که سهام مارک میتسوبیشی را نیز در اختیار دارد. اولین کمپانی میتسوبیشی در سال 1870 راه اندازی شد. این یک شرکت کشتیرانی در یاتارو ایواساکی بود.

در سال 1873 نام آن به میتسوبیشی شوکایی تغییر یافت . میتسوبیشی از دو بخش میتسو به معنای 3 و بیشی به معنای بلوط آبی تشکیل شده است. آرم کمپانی نیز از همین نام الهام گرفته شده است. ترجمه دیگری نیز بر این واژه وجود دارد که به معنای سه الماس است. کمپانی میتسوبیشی در حال حاضر در زمینه های مختلف از جمله خودروسازی، مالی و صنایع سنگین فعالیت می کند.

نایکی

نام نایکی (Nike) از جمله نام های شناخته شده در جهان و به ویژه در میان ورزشکاران است. واژه نایکی از افسانه اساطیری یونان گرفته شده و به معنای الهه پیروزی و پیروزی است. اکنون کمپانی نایکی در امور وسایل و تولیدات ورزشی فعالیت می کند. این کمپانی آمریکایی است و در دهه 1960 در ساخت موشک زمین به هوا نیز از نام پروژه نایکی استفاده شد.

نوارتیس

نوارتیس ازجمله شرکت های بزرگ تولید مواد دارویی و مواد شیمیایی در جهان است. این شرکت دارویی از ادغام شرکت های معروف سیباگایگی و لابراتوار ساندور در شهر باسل سویس تشکیل شده است. این کمپانی در زمینه های مختلف از جمله کشاورزی، دارویی و مواد شیمیایی فعال است.

افرادی که در سال های دور قرص های ویتامین ث جوشان را می خوردند باید نام ساندوز را به خوبی بشناسند. این کمپانی از نوامبر 2000 بخش کشاورزی خود را با نام سین جنتا راه اندازی کرد که در تهران نیز نمایندگی دارد.

نوکیا

کمپانی نوکیا (Nokia) را بایدبزرگترین نام در زمینه تولیدات تلفن همراه و تکنولوژی مخابراتی نامید زیرا محصولات این کمپانی سرتاسر جهان را فرا گرفته است. نوکیا در سال 1865 به عنوان یک کارخانه تولید خمیر کاغذ توسط فردریک آیدشتام بنیان گذاشته شد. این کمپانی گسترش یافت و در شهر نوکیا ی فنلاند به تولید محصولات لاستیکی نیز مشغول شد و از همان زمان نام نوکیا را برای تولیدات خودبرگزید.

پس از جنگ جهانی دوم ، کمپانی نوکیا قدم به صنعت مخابراتی گذاشت و در تولید سیم های تلفن و تلگراف وارد عمل شد. در دهه 1970 نوبت آن رسید تا نوکیا وارد صنعت مخابرات شود و

اولین محصول آنها یک سوییچ دیجیتالی برای ارتباطات تلفنی بود . ازدهه 1980 نوکیا قدم به تلفن های همراه و تهیه شبکه آن گذاشت . در دهه 1990 نوکیا دستخوش بحران مالی جدی شده بود و چیزی نمانده بود که ورشکست شود.

سامسونگ

گروه صنعتی سامسونگ (Samsung Group) یکی از بزرگترین کمپانی های الکترونیکی جهان است که در ماه مارس 1938 در شهر داگو کره جنوبی متولد شد. در آمد این کمپانی در سال 2003 در حدود 102 میلیارد دلار بوده است.

سامسونگ یکی از یک صد نام تجاری بزرگ جهان می باشد. سامسونگ در زبان کره ای به معنای سه ستاره است . این کمپانی توسط لی بیونگ چول بنیان گذاشته شده است . در ابتدا سامسونگ یک شرکت صادراتی بود.

سانیو

کمپانی سانیو در اوزاکا ژاپن قراردارد. این کمپانی الکترونیکی در سال 1947 توسط توشیو کارمند سابق کمپانی میتسوبیشی بنیان گذاشته شد و در سال 1950 به یک شرکت تبدیل شد. سانیو در زبان ژاپنی به معنای سه اقیانوس می باشد.

توشیو به هنگم بنیان گذاشتن شرکت قصد داشت محصولات خود را در آن سوی اقیانوس های اطلس ، آرام و هند به فروش برساند. اولین محصول بزرگ سانیو لامپ های کوچکی بود و در سال 1952 نیز اولین رادیو پلاستیکی را وارد بازار کرد.

یاهو

در کتابی که Jerry Yang و David Filo موسسان یاهو خوانده بودند (کتاب سفرهای گالیور نوشته Jonathan Swift) انسان های عریان اولیه و زشت را «یاهو» معرفی کرده بود و موسسان یاهو نیز چون خود را همانند یاهوهای یاد شده در آن کتاب می دانستند این اسم را انتخاب کردند.

گوگل

گوگل در ریاضی نام عدد بزرگی است، به معنی عدد 1 که 100صفر جلوی آن باشد. موسسان گوگل به خاطر نشان دادن گستردگی صفحاتی که گوگل آنها را جست و جو می کند این نام را انتخاب کردند.

هات میل

این سایت یکی از سرویس دهندگان پست الکترونیکی به وسیله صفحات وب است. هنگامی که مدیر پروژه برنامه می خواست نامی برای این سایت انتخاب کند، علاقه مند بود نام انتخاب شده اولاً مانند سایر سرویس دهندگان پست الکترونیک به mail ختم شده و دوماً روی وبی بودن آن نیز تاکید شود. بنابراین نام Hotmail را انتخاب کرد. در کلمه Hotmail حروف Html به ترتیب پشت سرهم قرار گرفته اند.

اچ پی

شرکت HP توسط دو نفر به نام های بیل هیولت و دیو پاکارد تاسیس شد. این دو نفر برای اینکه شرکت هیولت پاکارد یا پاکارد هیولت نامیده شود، مجبور به استفاده از روش قدیمی شیر یا خط شدند و نتیجه هیولت پاکارد از آب در آمد.

مایکروسافت

برگرفته از اول دو کلمه Microcomputer Software که ابتدا Micro-Soft بود و خط فاصله آن بعداً حذف شد.

سونی

از لغت لاتین Sonus به معنی صدا گرفته شده و Sonny یک اصطلاح خیابانی امریکایی به معنی «جوان باهوش» است. شرکت سونی این کلمه را به Sony تغییر داد تا راحت تر و زیباتر تلفظ شود.

سان

این شرکت بزرگ توسط چهار تن از فارغ التحصیلان دانشگاه استنفورد تاسیس شد. Sun مخفف عبارت Standford Univercity Network است.

رد هت

پدربزرگ Marc Ewing موسس RedHat یک کلاه قرمز با خط های سفید به او یادگاری داده بود ولی او گمش کرد و هر چقدر هم گشت پیدا نشد. به همین دلیل اسم این پروژه را RedHat گذاشت و در قسمتی از راهنمای آن نیز از کاربرانش خواسته اگر کلاه قرمز او را پیدا کردند به او برگردانند.

ای ام دی

نام AMD به عنوان یکی از تولیدکنندگان پردازنده برای کامپیوترهای شخصی، از عبارت Advanced Micro Devices به معنای «ریز تجهیزات پیشرفته» گرفته شده است.

بن کیو

برگرفته از عبارت Bringing ENjoyment and Quality to life به معنی «آوردن شادی و کیفیت در زندگی».

موتورولا

شرکت موتورولا با هدف درست کردن بی سیم و رادیوی خودرو کار خود را آغاز کرد. از آنجایی که مشهورترین سازنده بی سیم و رادیو های اتومبیل در آن زمان شرکت Victrola بود، موسس این شرکت یعنی آقای پال کالوین نیز اسم شرکتش را موتورولا گذاشت تا علاوه بر داشتن مشابهت اسمی کلمه موتور نیز به نوعی در اسم شرکتش وجود داشته باشد.

اوراکل

موسس شرکت اوراکل یعنی لری الیسون و باب اوتس قبل از تاسیس شرکت روی پروژه یی برای CIA کار می کردند. این پروژه که اوراکل نام داشت بنا بود با داشتن مقادیر زیادی اطلاعات بتواند جواب تمام سوال های پرسیده شده توسط اپراتور را با مراجعه به مخزن اطلاعات بدهد (اوراکل در اساطیر یونانی الهه الهام است). این دو نفر پس از پایان این پروژه شرکتی تاسیس کرده و آن را به همین اسم نامگذاری کردند.

زیراکس

کلمه Xer در زبان یونانی به معنای خشک است و این برای تکنولوژی کپی کردن خشک در زمانی که اکثراً کپی کردن به روش های فتوشیمیایی انجام می گرفت فوق العاده حائز اهمیت بود.

تالیف:

به گزارش سیتنا به نقل از پول نیوز، همکاری این دو نفر ۴۰ سال ادامه داشت و به عنوان یکی از مولدترین و بهترینروابط در تاریخ کسب و کار جهان شناخته می شود. در حقیقت، نبوغ ایبوکا درتوسعه و تولید محصولات و تسلط موریتا بر مدیریت کسب و کار و بازاریابی،سونی را به یکی از شناخته شده‌ترین برندهای جهان مبدل کرده است.

سونی، که در ژانویه ۱۹۵۸ به عنوان نام رسمی شرکت برگزیده شد، از کلمه لاتین “Sonus” به معنی “صدا” و کلمه انگلیسی “Sonny-boy”گرفته شده و به عنوان یک اصطلاح بین المللی و نه ژاپنی در نظر گرفته شده بود.

این در شرایطی بود که برند سونی برای نخستین بار با عرضه رادیو ترانزیستوری TR-55در سال ۱۹۵۵ شکل گرفته بود.

اين مقاله به اختصار به ماتسوشيتا و رمز موفقيت او مي‌پردازد. ويژگي مديريتي ماتسوشيتا، اصول اعتقادي ماتسوشيتا و ديدگاه فلسفي ماتسوشيتا از جمله بخشهاي اين مقاله است.

منبع : كاتر، جان. 1381. رهبري كارآفرين: ماتسوشيتا درخشانترين كارآفرين سده بيستم. ترجمه محمدعلي طوسي. تهران: مركز آموزش مديريت دولتي.

مقدمه

با بررسي جامعه‌شناسانه ژاپن سده گذشته، عواملي همچون رشد سريع مدرنيزاسيون در جوامع غربي و سرايت آن به جوامع سنتي، عدم وجود منابع زيرزميني و محدوديت‌هاي منابع روزميني، تغيير و تحولات سياسي در عرصه‌هاي بين المللي، ازدياد جمعيت و ويژگي‌هاي فردي ژاپني‌ها (سخت كوشي و تلاش) در سايه فرهنگ ژاپني، را مي‌توان از دلايل اصلي رشد سريع و شكوفايي اقتصادي و پيشرفت تكنولوژي اين كشور قلمداد كرد. به طور كلي اگر بپذيريم محور توسعه، توسعه انساني است در زمان كنوني مردم ژاپن با جمعيتي برابر 2٪ جمعيت كل جهان، دو سوم از مرغوبترين كالاهاي دنيا را به مصرف مي رسانند، از انصاف به دور است كه نقش كارآفرينان و انسانهايي كه تنها با اتكا به قابليت‌هاي خويش، تأثير بسزايي در رشد و شكوفايي اين كشور داشتند را فراموش كنيم. انسانهايي همچون هوندا، اكيوموريتا (رئيس شركت سوني)، كونوسوكي ماتسوشيتا. ولي دراين بين، جايگاه ماتسوشيتا از جهاتي از ديگران متمايز است.

ميراث ماتسوشيتا بسيار گران است. پس از جنگ جهاني دوم، او يكي از چهره‌هاي اصلي در هدايت معجزه اقتصادي ژاپن بود. شركتي برپاكرد و ميلياردها نفر را صاحب لوازم خانگي و لوازم برقي مصرفي با نام پاناسونيك و نشانه‌هاي ديگر كرد. پيش از مرگش، كمتر سازماني روي كره خاكي مشترياني بيشتر از او داشت، هنگامي كه درسال 1989 درگذشت، در مراسم خاكسپاري او بيش از هزار تن گرد آمدند. در تلگرام تسليت رئيس جمهوري ايالات متحده آمريكا به خانواده وي از او به عنوان «الهام بخش براي مردم سراسر جهان» نام برده است.

زندگي ماتسوشيتا پر از فراز و نشيب بود. كثرت اين فراز و نشيب‌هاست كه او را از ديگران متمايز مي‌كند. فرازها و كاميابي‌هايي كه تنها يكي از آنها كافي است تا هر انسان معمولي را دچار غرور كند و موانع رشد و پيشرفت او گردد. نشيب‌ها و شكست‌هايي كه تنها يكي از آنها در تمام زندگي مي‌تواند انسان را از حركت باز دارد. نه لذت كاميابي‌ها و نه مشقت شكستها هيچكدام نتوانست ماتسوشيتا را از آنچه كه در ذهن خود پرورانده بود، باز دارد، اين است رمز موفقيت اين مرد بزرگ.

رمز موفقيت ماتسوشيتا

ماتسوشيتا علت موفقيت خود را چنين توصيف مي‌كند: «كليد كاميابي در پديد آوردن محصول، داشتن درجه دكترا، يا داشتن بودجه كلان در واحد پژوهش و گسترش نبود. بلكه در تلاش، زحمت كشيدن و عرق ريختن كاركنان شركت بود». وي رويكردي جديد و متفاوت از زمان خود به كاركنان خود داشت. از نظر وي، سرمايه‌هاي يك سازمان، كاركنان آن هستند. توجه به «خرد گروهي»، «نظام بخشي»، «تعيين مأموريت سازمان»، از شيوه‌هاي مديريتي وي به شمار مي‌آيند؛ شيوه‌هايي كه پس از گذشت چندين دهه از پياده‌سازي آنها توسط ماتسوشيتا، در سازمانهاي كنوني مطرح مي‌گردند.

با توجه به نحوه زندگي و عملكرد ماتسوشيتا، وي علاوه بر خصوصياتي همچون خلاقيت، خطر پذيري، تلاش، فروتني كه ويژگي مشترك كارآفرينان ديگر نيز مي‌باشد، داراي ويژگي فوق‌العاده‌اي بود كه مي‌توان آن را رمز موفقيت وي ناميد و آن هم «ظرفيت بالا براي برانگيختن ديگران است».

ويژگي مديريتي ماتسوشيتا

1. توجه به خرد گروهي

2. پياده سازي نظام بخشي در سازمان

3. كاهش هزينه

4. توليد فراورده‌هايي كه بهتر از فراورده‌هاي موجود در بازار است، بطوري كه به قيمت كمتر از نرخ بازار به فروش برسند.

5. ساعت كار متمادي

6. صرفه جويي در همه موارد

7. سازمان بايد از راههاي ابتكاري كه از راه عدالت و انصاف هم دور نگردد تأمين مالي شود.

8. با كاركنان طوري رفتار گردد كه گويي اعضاء خانواده هستند

9. سرعت در كار

10. توجه به تبليغات

11. انديشيدن در قالب گسترده بازرگاني و نه در قالب وظيفه باريك خويش

اصول اعتقادي ماتسوشيتا

1. خدمت به مردم: فراهم آوردن فراورده‌ها و خدمات با كيفيت بالا به قيمت عادلانه و معقول تا از اين راه به راحتي زندگي و شادماني مردم در سراسر جهان ياري داده شود.

2. انصاف و امانت: منصف بودن در همه داد و ستد‌هاي بازرگاني و رفتار شخصي و همواره به داوري‌هاي آزاد پرداختن و رها شدن از پيش پندارها.

3. كار گروهي براي غايت همگاني: گردآوري تواناييها و قدرت اراده براي انجام دادن هدف‌هاي مشترك در فضاي اعتماد متقابل و رعايت كامل آزادي و استقلال فردي.

4. كوشش خستگي ناپذير براي بهتر كاركردن.

5. احترام و فروتني: احترام به حقوق ديگران، حفظ نظم اجتماعي.

6. همسازي با قوانين طبيعي: پيروي از قوانين طبيعي و سازگار ساختن انديشه و عمل با اوضاع در حال تحول و دگرگوني، تا از اين راه در همه كوششها، پيشرفت و كاميابي تدريجي ولي پيوسته باشد.

7. حق‌شناسي در برابر نعمت‌ها.

ديدگاه فلسفي ماتسوشيتا

1. انسان به طور ذاتي موجودي خوب و مسئول است.

2. نژاد انسان براي رشد و پيشرفت، چه مادي و چه معنوي، ظرفيت بالايي از خود نشان داده است.

3. انسان قدرت گزينش دارد.

4. ما داراي ظرفيت بكار بردن منابع مادي و فكري براي رويارويي با دشواريهاي زندگي در جهان هستيم. حل موضوعات دشوار، بيش از هر چيز به ذهن و شوق يادگيري نياز داريم.

منبع:http://www.jobportal.ir

نویسندگان:سهراب برفروشان و مجيد محمدبيگي

رقبایی همچون ماتسوشیتا، هیتاچی، ناسیونال، JVC و LG در صنعت الکترونیک مصرفی و سگا و نینتندو در صنعت بازی‌های ویدیویی، نتوانسته‌اند سونی را به زانو درآورند. سونی هم‌اکنون با بینشی عمیق، با تغییرات تکنولوژی روز همراه شده و می‌شود و با شتاب موقعیتش را ارتقا می‌دهد.

اگرچه مطالب و گفتنی‌های بسیاری دربارة سونی وجود دارد که ذکر آن‌ها نیازمند یک یا چند کتاب است، ولی در حد یک مقاله سعی نموده‌ایم خلاصه‌ای از فعالیت‌های استراتژیک این شرکت را معرفی نماییم. تاریخچة شرکت، فعالیت‌ها و استراتژی‌ها تا قبل از دهة 80، استراتژی‌های بعدی و آیندة سونی، بخش‌های این مقاله هستند.

2- تاریخچه

در سال 1946، پس از پایان جنگ جهانی دوم، شرکت ارتباطات توکیو (TTK) با سرمایه‌گذاری موریتا(Akio Morita) و ایباکو (Masaru Ibaku) پا به عرصة وجود نهاد. این شرکت که در سال 1957 به سونی تغییر نام یافت، برآن بود تا به خلاقیت تکنولوژیک در الکترونیک مصرفی و ایجاد بازارهای جدید برای اولین دستگاه ضبط صوت بپردازد. به‌خاطر نفوذ و موقعیت شرکتی به نام ماتسوشیتا، سونی از همان ابتدا بازارهای خارجی را هدف گرفت. مؤسس اصلی آقای ایباکو بود و پس از مدت کوتاهی از تأسیس، آقای موریتا که یک مهندس برق باهوش بود به او پیوست و سهامدار اصلی شرکت شد. در آن زمان شرکت‌های ژاپنی به کپی محصولات شرکت‌های غربی مشغول بودند. ظهور شرکتی با تاکید بر خلاقیت و کیفیت، برگ جدیدی در تاریخ ژاپن باز نمود.

سونی، در نیم قرنی که گذشت، کارنامة درخشانی از خود به جای گذاشت. این شرکت دکوراسیونی از خلاقیت، کیفیت و نوآوری را در انواع محصولاتی که به بازار عرضه نمود به نمایش گذاشت. در سال 1949 شرکت TTK اولین ضبط صوت را به بازار عرضه کرد. مدت‌ها طول کشید تا یک نسخه از این محصول به فروش رسید. این محصول واقعاً سنگین، حجیم، پیچیده و گران بود و به همین دلیل کاهش هریک از این معضلات در راس استراتژی‌های آن شرکت قرار گرفت.

شرکت در سال 1952 حق مالکیت ترانزیستور را درست یک سال پس از اختراع آن به قیمت 25000دلار خریداری نمود. سپس در راستای کاهش حجم و افزایش کیفیت محصولات الکترونیکی، در سال 1957 اولین رادیو ترانزیستوری را به بازار عرضه نمود. در همین سال بود که TTK به سونی تغییر نام یافت. مدیران شرکت معتقد بودند که نام کوتاه و مناسب در اعتبار شرکت مؤثر است. "سونی" از کلمة Sonic به معنی صوتی گرفته شده است. تعدادی از محصولاتی که سونی به بازار ارائه نموده است عبارتند از: اولین رادیوی جیبی، اولین تلویزیون ترانزیستوری، اولین دستگاه ضبط ویدیویی و نوع خانگی آن، اولین میکروفون خازنی، اولین رادیوی مبتنی بر IC، اولین لامپ تصویر تلویزیون رنگی، اولین دیسکت 5/3 اینچی و اولین دیسک فشردة کوچک.

این شرکت در سال 1976، در یک تجربة تلخ شاهد شکست استاندارد بتاماکس خود در صنعت ویدیو، مقابل استاندارد VHS شرکت JVC بود. این شکست درس‌های بزرگی به سونی داد و او را وادار به تجدید نظر و تکمیل استراتژی‌هایش نمود. استاندارد کردن دیسکت 5/3 اینچی و ادغام‌هایی با بخش نرم‌افزار، ارائة دستگاه Play Station، توجه به محصولات IT، ادغام با صنعت broadcasting و گسترش حوزة فعالیت به سرتاسر دنیا از نتایج این استراتژی‌ها هستند.

پس از عرضة واکمن سونی در سال 1979، این محصول مورد توجه بسیاری از مشتریان واقع شد؛ به طوری‌که تا کنون بیش از 100 میلیون نسخة آن به فروش رفته است و ماهانه بیش از یک میلیون دستگاه جدید ساخته می‌شود.

سونی هم‌اکنون به کالاهای الکترونیک مصرفی مبتنی بر ITمی‌اندیشد. تولید کامپیوترهای مخصوص سرگرمی و بازی، تولید گوشی تلفن همراه، تولید ریز پردازنده در رقابت با اینتل و تولید نرم‌افزار, برخی از حوزه‌های کاری این شرکت هستند.

سونی نه شرکتی مبتنی بر تکنولوژی و نه مبتنی بر بازار، بلکه مبتنی بر مشتری است. این شرکت هم‌اکنون بیش از 128000 کارمند در سرتاسر دنیا دارد و بازارهای اصلیش امریکا، اروپا و ژاپن است.

2-1- تغییرات در رهبری استراتژیک

موریتا و ایباکو بنیان‌گذاران شرکت سونی بودند. موریتا، سرمایه‌گذار اصلی شرکت، آشنا به غرب و مسلط به زبان انگلیسی بود. وی چهرة سونی در کشورهای دیگر، به خصوص امریکا محسوب می‌شد. او معتقد بود که سونی هر کجا که کار می‌کند باید شرکت خوبی باشد. او مانند ایباکو معتقد بود که سودجویی هدف اصلی نیست. او معتقد بود که تعهد سونی به نوآوری با فرهنگ سازمانیش رابطه‌ای تنگاتنگ دارد. سه ویژگی اساسی در تعهد سونی، خلاقیت در تکنولوژی، خلاقیت در برنامه‌ریزی محصولات و خلاقیت در بازاریابی می‌باشد.

آقای موریتا در سال 1989 سمتش را به آقای افگا (Ohga) سپرد و سپس در سال 1995 آقای ایدی (Idei) رهبری سونی را بر عهده گرفت. وی برخلاف سه مدیر دیگر، در بخش بازاریابی فعالیت نموده و مدت 30 سال برای سونی کار کرده بود. او که هم‌اکنون نیز رهبری سونی را بر عهده دارد, به زبان‌های انگلیسی و فرانسه مسلط است. بسیاری از تحولات اخیر سونی ناشی از سیاست‌ها و استراتژی‌های او می‌باشد.

3- سونی و سال‌های قبل از دهة 80

در طی سه دهة اول فعالیت، استراتژی‌های مدیران سونی, این شرکت ژاپنی را روز به روز قدرتمندتر و ثروتمندتر نمود؛ تعداد زیادی از محصولات جدید توسط این شرکت به وجود آمد و در بازارهای مختلف به فروش رفت. پیشرو بودن در نوآوری محصولات مورد نیاز مشتریان، از مهمترین عوامل رونق و توسعة فعالیت‌های سونی بود. این بخش به بررسی برخی از مسایل برنامه‌ریزی استراتژیک سونی, با استناد به کتاب زیر می‌پردازد: Jhon L. Thompson (1997), “Strategic Management: Awarness and changes‿, 3rd edition

3-1- داستان اولین رادیوی ترانزیستوری و موقعیت شناسی استراتژیک

در سال 1952 آقای ایباکو به منظور شناسایی فرصت‌های جدید بازار برای ضبط صوت کوچک سونی سفری به امریکا داشت. در این سفر او توان بالقوه و تاثیرات آیندة ترانزیستور را که توسط شرکت غرب امریکا تولید شده بود درک نمود. او پس از بازگشت به وطن سراغ مهندسین شرکتش رفته و گفت که از ترانزیستور برای ساختن رادیوهای کم‌مصرف و کوچک و قابل حمل استفاده نمایند. در آن زمان به خاطر وجود تکنولوژی لامپ الکترونی، حجم و اندازة رادیوها بزرگ، مصرفشان زیاد و جابجایی آن‌ها مشکل بود. شرکت TTK حق امتیاز ترانزیستور را یک سال پس از اختراع آن به مبلغ 25000دلار بدست آورد و دو سال بعد یعنی 1955 موفق به ساخت اولین رادیوی ترانزیستوری شد؛ ولی به خاطر مسایل کیفی و کاهش اندازه, اولین رادیوی جیبی ترانزیستوری را با همکاری تعدادی از عرضه‌کنندگان قطعات در سال 1957 به بازار عرضه نمود.

بینش استراتژیک ایباکو و خرید به موقع و تولید و بازاریابی به‌هنگام ‌رادیو علاوه بر سود سرشار، باعث موفقیت‌های بعدی و همچنین تقویت اعتبار سونی شد.

3-2- واکمن سونی

واکمن احتمالاً شناخته‌شده‌ترین محصول سونی است که در سال 1979 به بازار عرضه شد. این محصول بفعد جدیدی را در زمینة گوش کردن به رادیو و موسیقی برای مردم گشود. واکمن اولیه یک دستگاه پخش فشرده به همراه گوشی‌هایی برای رفع مزاحمت اطرافیان بود. در 10 سال اول بیش از 50 میلیون عدد از این محصول به فروش رفت. واکمن برای استفاده در هنگام پیاده‌روی یا مسافرت مناسب است.

در سال‌های بعد مدل‌های دیگری از جمله مدل‌های زیر به بازار عرضه شد: مدل‌های ضد آب، ضد ضربه، گیرندة رادیو، ویژة کودکان، دارای امکان استفاده از دیسک فشرده و ... .

ایدة واکمن برای اولین بار توسط ایباکو و موریتا مطرح گردید. موریتا فهمیده بود که جوان‌ها خیلی موسیقی را دوست دارند و اغلب می‌خواهند آن را با صدای بلند گوش کنند و در این زمینه سلایق خاص خودشان را دارند و برای دیگران مزاحمت ایجاد می‌کنند. وی همچنین به صورت تفننی گلف بازی می‌کرد و معتقد بود که یک دستگاه پخش شخصی برای ورزشکاران مناسب است. صحت فرضیات او باعث تولید و موفقیت واکمن شد.

3-3- استراتژی‌های سونی

سونی هدف خود را تولید کیفی محصولات متنوع در صنعت الکترونیک مصرفی قرار داده و برای نیل به این هدف, استراتژی‌های رهبری بازار و ایجاد بازارهای جدید، رهبری کیفیت در محصولات، رهبری در خلاقیت و نوآوری و استاندارد سازی را برای خود برگزیده و استراتژی بهره‌گیری از شرایط هم‌افزایی سایر صنایع و ادغام با آن‌ها و استراتژی تولید در خارج برای کاهش هزینه و توسعة حوزة فعالیت را اتخاذ نموده است. برخی از این استراتژی‌ها در ادامه مورد بررسی قرار می‌گیرند.

مدیران سونی، برای پیاده سازی استراتژی, بر نیروی انسانی تاکید بسیار دارند و به طور مداوم سعی می‌کنند تا فرهنگ مجموعه‌های مربوط به خود را به سمت شرایط مناسبی سوق دهند.

مزیت‌های رقابتی سونی شامل اعتبار، خلاقیت، کیفیت، سرمایه، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی می‌باشد. حوزه‌های کاری سونی در گذشته بخش‌های محصولات الکترونیک مصرفی، محصولات سرگرمی و سرمایه‌گذاری و بیمه بوده است. این شرکت اخیراً در بخش‌های مختلف فناوری اطلاعات و به خصوص نرم‌افزار نیز وارد شده است.

3-4- همکاری استراتژیک

شرکت آیوا یکی از نمونه‌های همکاری استراتژیک سونی محسوب می‌شود. گفته می‌شود که این شرکت رابطة خواهری با سونی دارد. 52% سهام شرکت متعلق به سونی است و بنابر این خطوط اصلی فعالیت را نیز سونی تعیین می‌کند. آیوا ظاهراً رفتاری مستقل دارد و با شرکت سونی در برخی از بازارها رقابت می‌کند. در برخی از بازارها نیز یکی از آن‌ها وارد نمی‌شود. در بازارهایی که رقابت می‌کنند معمولاً اگر سونی سهم اول بازار را داشته باشد، آیوا سعی می‌کند سهم دوم را بدست آورد و یا برعکس؛ البته با این استراتژی مجموع سهم سونی افزایش می‌یابد. بین مردم کشور ما ارتباط این دو شناخته شده نیست و آن‌ها را دو رقیب جدی به حساب می‌آورند (William Aspray (1994) “Interview by Susmu Yoshida‿).

3-5- مکانیزم پیاده‌سازی استراتژی در سونی

سونی از همان ابتدای کار نقش نیروی انسانی و فرهنگ سازمانی در پیشبرد استراتژیها را درک کرده بود؛ لذا بر مکانیزم یادگیری بسیار تاکید داشت. اگرچه ژاپنی‌ها خصوصیات همکاری گروهی و پشتکار را دارند ولی از نظر خلاقیت در سطح بالایی نیستند. با این اوصاف مدیران سونی برنامه‌های خاصی را در شرکت خود دنبال کرده‌اند. توسعة خلاقیت در بین نیروهای شرکت و آماده نگهداشتن آن‌ها باعث شده که هرگاه مدیران تصمیمی استراتژیک بگیرند، به راحتی به اجرا گذاشته شود.

در شرکت سونی، شبکة تولید به صورت سلول‌های کوچکی که هرکدام کنترل کامل بر فعالیت و نظارت بر خروجی خود را دارد سازماندهی شده است. همکاری‌های داخلی بین سلولی مورد تشویق قرار می‌گیرد. سلول‌ها یک شبکة به هم پیوسته را تشکیل می‌دهند. هر سلول با یک سلول دیگر به عنوان عرضه کنندة اصلی و یک سلول دیگر به عنوان مشتری اصلی همکاری دارد. نقش مدیریت، هدایت سلول‌ها به سمت هدف کلی، کمک به حل مشکلات آن‌ها و تشویق به کارایی بالا است.

در این شرکت موارد زیر به عنوان قانون به طور مرتب روی کارکنان اعمال می‌گردد:

- هر کارمند جدید بدون توجه به سابقه‌اش چند ماه در بخش تولید کار می‌کند.

- مدیریت اعتقاد دارد که کلیة کارمندان باید تولیدات شرکت، تلاش‌ها و فرهنگ آن را درک نمایند.

- افراد هرچند سال بین مشاغل مختلف جابجا می‌شوند.

- افراد به صورت متناوب از یک شغل مهندسی به یک شغل تولیدی و برعکس جابجا می‌شوند.

- پاداش به گروه داده می‌شود نه به فرد.

- افراد باید خلاق باشند. آن‌ها تا وقتی اشتباهشان تکراری نیست، نباید نگران آن باشند.

- مسئولیت و بار کاری نیروهای جوان، به همراه احتیاط‌های لازم، باید زیاد باشد.

- همة مدیران جدید، دوستان باتجربه و با اعتماد شرکت هستند.

3-6- تجربة شکست بتاماکس

یکی دیگر از زمینه‌های فعالیت سونی تولید تجهیزات ضبط و پخش فیلم‌های ویدیویی می‌باشد. سیستم با کیفیت و تجاری سونی، U-Matic در سال 1972 آماده شد و چون از سیستم‌های موجود کوچکتر بود، موفقیت‌های زیادی را کسب کرد. در سال 1976، شرکت سونی با استاندارد بتاماکس خود پیشقدم ویدیوهای خانگی شد اما نتوانست به موفقیت دست پیدا کند. نوارهای بتاماکس از استاندارد دیگری به نام VHS محصول شرکت JVC بزرگتر بودند. شرکت JVC که امتیاز تولید VHS را از سونی خریده بود، توانست به خاطر موقعیت مناسب از نظر ظاهر و ارزانتر بودن و همچنین بازاریابی و گفتگو با مشتریان عمده، بازار را از بتاماکس بگیرد و در بازار محصولات ویدیویی خانگی، سونی را عقیم بگذارد. مشتریان ژاپنی و امریکایی نیز سیستم ارزان و کوچک VHS را ترجیح دادند.

این تجربه درس‌های زیادی برای سونی داشت. مدیران سونی نه تنها در فهم نیاز‌های مشتری شکست خوردند، بلکه در ارتقای سیستمشان نیز ناموفق ماندند. از سوی دیگر شرکت JVC با هم‌پیمانی با فروشندگان و تولید کنندگان نرم‌افزار از قبیل استودیوهای تولید و عرضة فیلم توانست به موفقیت دست یابد. این درس‌ها در تصمیمات استراتژیک دهة 80 سونی بسیار مؤثر بود.

4- سونی و استراتژی‌های جدید

در اوایل سال‌های دهة 80، شرکت سونی با رقبای قدرتمندی از کشورهای در حال توسعة شرق دور مواجه شد. از نتایج این رقابت‌ها شکست استاندارد بتاماکس سونی در مقابل استاندارد VHS بود. درس‌های این شکست باعث شد تا سونی در بینش آیندة خود تجدید نظر کند و تمرکزهای استراتژیک جدیدی را در نظر بگیرد. سونی دریافت که برای رشد و موفقیت، بایستی در حوزه‌های جدیدی فعالیت کند؛ لذا یک استراتژی چهار قسمتی را در نظر گرفت. این چهار استراتژی عبارت بودند از:

- تنوع بخشیدن به محصولات (Product differentiation): از تولید قطعات برای سایر شرکت‌ها گرفته تا تولید مستقیم برای بازار.

- انتقال تولید به خارج: مبنای این استراتژی کاهش هزینة تمام شده بود.

- تبدیل سونی به یک شرکت جهان وطنی (Global Localization): تاریخچة اجرای این استراتژی در ادامه به صورت مفصل بررسی می‌شود.

- ادغام با صنایع نرم‌افزاری: از جمله تولید بازی‌های کامپیوتری و ویدیویی.

همچنین تجربة بتاماکس باعث شد تا سونی در استاندارد کردن محصولات خود از روش‌های مناسب بهره بگیرد؛ به عنوان مثال توانست با استفاده از فرصت‌های موجود و بازاریابی, دیسکت 5/3 اینچی خود را در مقابل دیسکت 3 اینچی شرکت هیتاچی به همگان بقبولاند.

4-1- ادغام‌های سونی؛ استفاده از فرصت‌ها

سونی پس از پی‌بردن به اهمیت صنعت نرم‌افزار و هم‌افزایی که بین نرم‌افزار و وسایل الکترونیکی وجود داشت و همچنین به خاطر استراتژی توسعة حوزة فعالیت، تصمیم گرفت تا ادغام‌هایی را در این صنعت انجام دهد. به همین منظور در سال 1988 شرکت CBS را که نام کنونی آن Sony-Music است, به مبلغ 2 میلیون دلار خرید. این شرکت در آن زمان حق بهره‌برداری از اکثر موسیقی‌های مطرح دنیا را داشت. همچنین در سال 1989 مبلغ 9/4 میلیارد دلار برای خرید شرکت تصویر کلمبیا به شرکت کوکاکولا پرداخت. این شرکت که هم اکنون شرکت تصویر سونی نامیده می‌شود، برای سونی بسیار ارزشمند بود؛ زیرا در سال‌های بعد سود سرشاری را به ارمغان آورد. به اعتقاد تحلیلگران چنانچه سونی این شرکت‌ها را در دهة 70 در اختیار می‌داشت، به احتمال زیاد به خاطر مکانیزم ادغام عمودی با تولید کنندة موسیقی و فیلم می‌توانست استاندارد بتاماکس خود را جابیندازد.

یکی از علل ادغام سونی با صنایع نرم‌افزاری, بازاریابی عرضی (Cross Marketing) بود. یک مثال از بازاریابی عرضی، بازاریابی برای فیلم "قهرمان آخرین عملیات" بود. شخصیت‌های فیلم از محصولات الکترونیکی سونی، از قبیل دیسک فشردة کوچک (Mini-CD) و تلفن سلولی استفاده می‌کردند. همچنین صحنه‌های فیلم در سالن‌هایی که با سیستم‌های صوتی کیفیت بالای دیجیتالی سونی تجهیز شده بودند فیلمبرداری می‌شد.

ادغام‌های سونی راه را برای ورود این شرکت به بازار بازی‌های ویدیویی باز نمود. سونی مدتی پس از ورود، با وجود رقبای بزرگی مانند سگا و نینتندو، توانست رهبری بازار را بدست گیرد. محصول سونی در این بازار Play Station بود که در سال 94 به بازار ژاپن، سال 95 امریکا و در سال 97 به اروپا عرضه شد.

سگا و نینتندو، خاطرات بدی از عرضة محصولاتشان داشتند؛ عرضة پیش از زمان مناسب نینتندو و عرضة دیر هنگام سگا. سونی از این تجربیات درس گرفت و محصول خود را به موقع ارائه نمود و حتی علی‌رغم ساخت Play Station2 آن را مدتی به بازار عرضه نکرد [Jhon Thompson(1997) “Cases in Strategic Management‿].

4-2- بهره‌گیری از هم‌افزایی سخت‌افزار و نرم‌افزار

سونی در گذشته خود را یک شرکت تولیدی در صنعت الکترونیک مصرفی به حساب می‌آورد؛ پس از درک پتانسیل رو به رشد در محصولات سرگرمی، تحریک شد که به منظور دستیابی به تولید بازی‌هایی که روی محصولات صوتی و تصویریش اجرا شوند از استراتژی ادغام بهره بگیرد. این استراتژی نرم‌افزاری به منظور کاهش ریسک طراحی شد. سونی با ارتقا و توسعة تکنولوژی خود می‌توانست از بروز حوادثی مانند تجربة بتاماکس پیشگیری نماید.

سونی هم اکنون حق مالکیت حجم عظیمی از منابع نرم‌افزار شامل فیلم و برنامه‌های تلویزیونی را در اختیار دارد و می‌تواند در قالبی سازگار با سخت‌افزارهای جدیدش به بازار عرضه کند. تولید این نرم‌افزارها در قالب جدید، میزان فروش سخت‌افزارهای جدید را افزایش می‌دهد. از اینرو خرید دو شرکت فیلم و موسیقی باعث شد که سونی تا علاوه بر رشد فروش محصولات الکترونیکی، به یک رقیب بزرگ در صنعت محصولات سرگرمی تبدیل شود. به عقیدة افگا سخت‌افزار و نرم‌افزار دو چرخ یک گاری هستند و بنابر این در موفقیت سونی نقش مکملی را ایفا می‌کند.

4-3- تاریخچة تغییرات ساختاری در شرکت سونی

در دهة 80 استراتژی بین‌المللی سونی, تبدیل به یک شرکت جهان وطنی (Global Localization) بود. هدف تبدیل شدن به شرکتی بود که در سرتاسر دنیا به صورت محلی دیده شود. به صورت دیگر با این کار تصمیم‌گیری و راهبری در توکیو و تولید و تحقیق و توسعه در سایر نقاط جهان انجام گیرد؛ شرکتی ژاپنی که تولید و توزیع آن در گوشه و کنار دنیا پخش باشد و در ضمن به صورتی متمرکز رفتار نماید و مرکز تصمیم‌گیری ژاپن باشد.

به همین منظور، سونی دنیا را به چهار منطقة اروپا، امریکا، آسیا و ژاپن تقسیم نمود و چهار سازمان به صورت مجازی خودکفا و ظاهراً مستقل را با هدف سرمایه گذاری محلی تاسیس نمود. از این منظر سونی اولین شرکت جهانی ژاپن است. برای رسیدن به این ایده، لازم بود سونی کلیة فعالیتهای چرخة تولید خود از قبیل طراحی و توسعه، مهندسی، تولید و بازاریابی و فروش را به سایر کشورها منتقل کند.

این شرکت در سال 83 تعداد 7 گروه کاری (که بعداً به 23 گروه افزایش یافت) را به منظور هماهنگی بین تولید و بازاریابی محصولات خاص ایجاد نمود. به استثنای حوزة محصولات سرگرمی، قدرت هماهنگی و هدایت کارها در توکیو باقی ماند. در ساختار طراحی شده عملیات به صورت زیر انجام می‌شد: کلیة تصمیمات استراتژیک در توکیو اخذ می‌شد, تصمیمات عملیاتی از قبیل قیمت‌گذاری و تولید توسط مدیران منطقه‌ای مشخص می‌شد, تحقیق و توسعه در سطوح پایه در توکیو مستقر بود و تحقیق و توسعة مراکز محلی در راستای رفع نیازهای محلی بود. همچنین کارمندان بین کشورها جابجا می‌شدند.

ظاهراً باید تنها تصمیمات استراتژیک سطح بنگاه از قبیل درخواست سرمایه برای ساخت یک کارخانة جدید و یا اجازة تغییر یک ساختار به توکیو می‌رسید؛ اما در عمل مدیران منطقه‌ای برای موضوعات عملیاتی خود از توکیو مشاوره و راه حل می‌خواستند. این کار معضلی بزرگ برای سونی بود و این شرکت را از یک الگوی خلاقیت و کار آفرینی به سمت یک سیستم بوروکراسی کند تبدیل نمود.

هنگامیکه رهبران استراتژیک به این نتیجه رسیدند که شکل دیگری از تمرکز زدایی برای رفتار جهانی‌محلی لازم است، به سرعت وارد عمل شدند.

در تابستان 94، شرکت سونی به همراه شعبة تجارت سرگرمی خود در امریکا، به 8 بخش مجزا تقسیم شد. این بخشها که به هرکدام یک شرکت گفته می‌شد, از قدرت و استقلال قابل ملاحظه‌ای برخوردار بودند. هر بخش برای خود مدیری داشت که او مسوول طراحی، تولید و بازاریابی شرکت بود. بزرگترین این شرکت‌ها، شرکت محصولات صوتی-تصویری مشتری، شرکت قطعات و شرکت انرژی(باتری) و رسانه‌های ذخیره سازی بودند. 5 شرکت دیگر عبارت بودند از: شرکت تجهیزات Broadcasting، شرکت سیستم‌های صنعتی تجاری، شرکت ارتباطات(تولید موبایل)، شرکت الکترونیک موبایل(در ماشین‌ها) و شرکت نیمه رسانا.

هرچند موفق بودن این استراتژی در عمل به اثبات رسید، ولی باز سونی در تابستان 96 تصمیم گرفت تا تغییرات بیشتری بدهد. 8 شرکت به 10 شرکت تبدیل شد. اول یک شرکت برای کامپیوترهای شخصی و ITتشکیل شد. سپس شرکت بزرگ صوتی-تصویری به 3 شرکت تقسیم شد. شرکت ارتباطات با یک شرکت کوچک ادغام شد. چهار آزمایشگاه جدید R&D برای کار در IT و نیمه رساناها ایجاد شد. همچنین یک هیأت اجرایی برای استراتژی بنگاه‌های خارجی به منظور یکپارچه کردن شرکت به صورت کارآمد و تشویق به یادگیری و اشتراک منابع و اطلاعات ایجاد نمود.

5- آینده سونی

جدیدترین استراتژی‌های شرکت سونی شامل ادغام در صنعت Broadcasting، ورود به بازارهای چین و برنامه‌ریزی میان‌مدت برای تجارت محصولات سرگرمی، با توجه به جهانی شدن بازار محصولات الکترونیکی(صوتی-تصویری) می‌باشد.

این شرکت در پی افزایش مزیت رقابتی خود به کمک کاهش هزینه‌های ثابت، سازماندهی مجدد خط تولید و تقویت مدیریت زنجیرة عرضه می‌باشد. همچنین به خاطر فرصت‌هایی که در تجارت الکترونیک به وجود آمده است، سونی به دنبال راه‌هایی است تا به شرکت E-Sony تبدیل شود؛ لذا E-Sony یکی از اهداف درازمدت سونی محسوب می‌شود.

ایجاد یک شبکة الکترونیکی تجارت بانکی یکی دیگر از طرح‌های سونی است. تجربیات سونی در سرمایه گذاری این اعتقاد را به وجود آورده است که سرمایه یکی از کانال‌های ارتباطی است و ارزش آن محتویات شبکه‌ای است که در آن جریان می‌یابد. سونی شرکتی است که برای ارتباطات و نزدیکی با مشتری ارزش قائل است. برای بهبود خدمات به این مشتریان و حذف موانع مختلف، ایدة شبکة الکترونیکی بانکی مطرح شد. این شبکه بستری برای تجارت الکترونیک نیز خواهد بود. سونی قصد دارد در آینده برای دست یافتن به این شبکه خریدهایی انجام دهد.

سه لبة رقابی سونی در حال و آینده عبارتند از: قدرت سخت‌افزار، قدرت محتویات یا نرم‌افزار و اعتبار.

1- قدرت سخت‌افزار سونی ناشی از VAIO PC، PlayStation، تلویزیون دیجیتالی و گوشی موبایل است و پیشبینی می‌شود که سه تا پنج سال آینده محصولات متنوعی داشته باشد. VAIO PC, بستری برای یکپارچه کردن محصولات صوتی-تصویری با فناوری اطلاعات به منظور افزایش ارزش افزودة جمعی وسایل جانبی است.

2- دومین قدرت سونی قدرت محتویات می‌باشد. محتویات شامل موسیقی، فیلم و بازی، جملگی تحت عنوان بسته‌های رسانه‌ای ارائه می‌شوند. سونی هم اکنون رهبری بازار بازی‌های ویدیویی را در دست دارد و پیش‌بینی می‌کند که در آیندة نزدیک با ورود به صحنة توزیع الکترونیکی (E-distribution)، همچنان رهبری خود را در محتویات تثبیت نماید. سونی می‌خواهد از امکانات شبکه استفاده کند و برای کاربرانش انواع خدمات سرگرمی ارائه نماید و این تجارت را رونق دهد.

سومین مزیت سونی اعتبار است. هم اکنون شرکت‌های دات‌کام (.Com) در امریکا از روش‌های خلاقانه برای افزایش اعتبار خود بهره می‌گیرند. سونی نیز از این فرصت غافل نمانده است و ISP خود رادر ژاپن به نام So-Net راه‌اندازی کرده است. رشد سالانة So-Net برابر 80% است. So-Net بسیار شبیه AOL در آمریکا است. سونی با وارد کردن محتویات خود به این شبکه به آن ارزش بیشتری خواهد بخشید. سونی به خاطر قابلیت افزایش ارزش بنگاهش در دو زمینة اصلی و جانبی در موقعیت مناسبی قرار گرفته است. به عبارت دیگر ارزش سونی مانند GE و GM به خاطر تولید سخت‌افزار است که به آن "تجارت واقعی" گویند. محتویات و نرم افزار که عناصر اصلی در شرکت‌هایی مثل Yahoo هستند، برای سونی ارزش اضافه‌ای آورده‌اند.

سونی اهداف دیگری از جمله تولید ریزپردازنده و رقابت با اینتل را در سر می‌پروراند. اعتبار و قابلیت‌های تکنولوژیکی سونی حتی پیشرو شدن در این صنعت را توجیه می‌کند.

هدف سونی رسیدن به یک شرکت یکپارچة سرگرمی و الکترونیک در سال 2005 تا 2010 است. برای رسیدن به این هدف فعالیت‌های زیادی از جمله تحقیق و توسعه و سرمایه‌گذاری مناسب لازم است. از طرفی چون ممکن است ارزش "ین" روز به روز افزایش یابد سونی از این فرصت استفادة کامل را خواهد برد.

به طور خلاصه سونی در حال حرکت به سمت تجارت الکترونیک و تجارت ".Com" می‌باشد و در جستجوی فرصت‌های تجاری جدید نیز می‌باشد. این کار با حفظ و نگهداری حرفة فعلی و تلاش برای بدست آوردن زمینه‌هایی که مزیت رقابتی را افزایش می‌دهند امکان‌پذیر است [Idei N. (1999) “Sony Investor Meeting: Sony Challenges 2000“].

6- جمع بندی

شرکت سونی از نظر سطح استراتژی در دسته‌های 1 و 2 قابل طبقه‌بندی است. در سال‌های اول فعالیت, به شرکت نوع 1 نزدیک بوده و در دو دهة اخیر به‌خاطر ادغام‌هایی که انجام داده است یک شرکت نوع 2 بوده است.

از یک منظر مزیت رقابتی شرکت, شامل رهبری سخت‌افزار، بهره‌گیری از نرم‌افزار و اعتبار است. از دیدگاه دیگر اعتبار، کیفیت و نوآوری، سرمایه و موقعیت بهره‌گیری از هم‌افزایی بین صنایع مختلف خصوصاً فناوری اطلاعات، مزیت‌های رقابتی شرکت محسوب می‌شوند.

منبع:http://ictworld.blogsky.com

دنیای امروز دنیای متنوع و نوآوری است. این تحولات سریع محیطی و به‌ویژه تحولات تکنولوژیک از یک طرف و جهانی شدن تجارت از سوی دیگر، مدیران بنگاه‌های اقتصادی با چالش‌های جدی روبه‌رو کرده است. این امر، سبب شده است مدیریت بنگاه‌ها، به‌خصوص بنگاه‌هائی که با تکنولوژی‌های پیشرفته سر و کار دارند، پیچیده‌تر شود. مدیران این شرکت‌ها علاوه بر تسلط به مباحث مرتبط با تکنولوژی بنگاه خود، باید از حداقل آگاهی نیز نسبت به دانش مدیریت بنگاه‌های High-Tech برخوردار باشند. این مسئله وقتی اهمیت خود را نشان می‌دهد که بدانیم بنگاه‌های کوچک و متوسط و به‌ویژه بنگاه‌های کوچک و متوسط High-Tech، در اقتصاد جهانی نقش قابل توجهی را ایفاء می‌کنند و این نقش در آینده پررنگ‌تر خواهد شد. لذا توجه به‌ شیوهٔ خاص مدیریتی این بنگاه‌ها در روزگار ما از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و تربیت مدیران بنگاه‌های High-Tech کشور برای ورود به این عرصه، امری ضروری به‌نظر می‌رسد.

امروزه بنگاه‌های اقتصادی به دنبال آموزش نیروی انسانی خود هستند که امری لازم و مفید است، اما موضوعی اساسی مطرح است و آن اینکه آموزش به خودی خود، دارای ارزش نیست و صرف این مسئله که ما نیرو تربیت کنیم و آموزش دهیم ممکن است به حل مشکلات بنگاه / جامعه منجر نشود. به‌عبارت دیگر، آموزش وقتی ارزشمند است که در راستای نیازهای بنگاه و در جهت حل مشکلات آن، انجام پذیرد. با همین دیدگاه و براساس نیازی که از جانب مدیران شرکت‌های High-Tech به مرکز صنایع نوین اعلام شده بود، این دورهٔ آموزشی شکل گرفت. هدف دورهٔ آشنائی مدیران شرکت‌های High-Tech با مسائل، اصول و تکنیک‌های خاص مدیریت این بنگاه‌ها است که برای نخستین‌بار در کشور صورت می‌گیرد.

در این تایپیک قصد داریم گذاری داشته باشیم بر تفکرات یکی از مدیران موفق در سطح جهانی ، مسلما رشته مهندسی صنایع علی رغم اینکه خواستگاه اون غرب و ایالات متحده است اما بخش اعظمی از پیشرفتشو مدیون تفکر مدیریتی شرقی و بخصوص ژاپن هست .

بخش اول

كونوسوكي ماتسوشيتا konosuke matsushitaدر سال 1894 ميلادي در نزديكي شهر اوزاكا (ژاپن) به دنيا آمد. پدرش كشاورز و مادرش خانه دار بود. «مرد خوشبخت زير درخت چنار» (مفهوم ژاپني نام او) علي رغم مواجه شدن با مشكلات بيشمار و بيماري طاقت فرسا عمري طولاني يافت و در سال 1989 در 94 سالگي درگذشت. 9ساله بود كه به ناچار زادگاه خود را ترك كرد و در كارگاه ساخت نجاريهاي زغالي و سپس مغازه دوچرخه فروشي به شاگردي پرداخت. در سال 1910 به عنوان سيم كش به استخدام شركت برق اوزاكا درآمد اما تمايل ذاتي او به داشتن هيجان در كار او را واداشت تا پس از 7 سال كار آنجا را رها سازد و با كمك همسر و برادر همسرش (توشيو ايو نوس شركت سانيو) كارگاه كوچك توليد لوازم برقي را با 100 ين سرمايه تاسيس كند. او در ابتدا به توليد و عرضه ابداعات خود يعني سرپيچ لامپ دو شاخه تبديل و چراغ قوه دوچرخه با مارك «ناسيونال» پرداخت. ثبت اين نام تجاري در سال 1925 صورت گرفت. يك سال پس از جنگ جهاني دوم در پاسخ به نقش تخريبي جنگ موسسه php را با رياست خود بنيان گذاشت. در سال 1980 نيز با انگيزه تربيت رهبران براي حل مشكلاتي كه ژاپن با آن روبرو بود دانشكده حكومت و مديريت ماتسوشيتا را تاسيس كرد. در سال 1932 در سالگرد تاسيس شركت ضمن برشمردن ماموريت شركت يك برنامه بلندمدت 250 ساله را كه شامل 10 برنامه 25 ساله براي 10 نسل كاري بود اعلام داشت و ماموريت حقيقي شركت ماتسوشيتا الكتريك را توليد بي انتهاي كالا به فراواني آب آشاميدني و دراختيار گذاشتن آن براي مردم به ارزاني آب آشاميدني دانست. او معتقد بود از اين طريق فقر برچيده مي شود. در سال 1961 در 65 سالگي از سمت رياست شركت كنار رفت و دامادش ماساهارو ماتسوشيتا جاي او را گرفت و او به عنوان رئيس هيئت مديره به كار ادامه داد. در سال 1973 بازنشستگي خود را از فعاليتهاي شركت اعلام كرد و به عنوان مشاور در كنار شركت باقي ماند اما رياست خود را بر موسسه مورد علاقه اش php تا پايان عمر ادامه داد. اين موسسه عظيم تحقيقاتي كه ماتسوشيتا هدف تاسيس آن را آرامش و بهروزي جامعه بشريت براي دستيابي به رفاه مادي و سعادت معنوي قرار داده بود از جملــــه به نشر افكار و انديشه هاي او مي پرداخت و كتابهاي متعدد او را به زبــان ژاپني و نيز ترجمه انگليسي منتشر مي كرد.

ماتسوشيتا با آنكه خود از تحصيلات رسمي كمي برخوردار بود اما با اتكا به فطرت پاك و قوه ادراك به تعبير خود «گوهر انسانيت» خود را صيقل داد و در پرتو درخشش آن اساس توجه خود را «انسان» قرار داد و به همين جهت «فلسفه مديريت» او براساس چگونگي درك موقعيت انسان به عنوان رأس موجودات هستي پايه ريزي شده است. مفاهيم انسان شناسانه بسياري را مي توان در شيوه و نگرش مديريتي او يافت كه به دليل سادگي و پاكي به مرز فطرت آدميان نزديك است و هنر او در بكارگيري و پياده سازي اين مفاهيم در عرصه عمل نهفته است؛ مفاهيمي همچون تبعيت از قوانين طبيعي توجه به خردجمعي مشاركت ايده ها اعتماد به كاركنان تمركز بر نقاط قوت افراد مشورت با كاركنان فكر باز و آزاد و روح فروتني داشتن جديت انتقادپذيري وظيفه شناسي ارزش نهادن به كار و تلاش براي تعالي انساني. تمامي جنبه هاي مديريت ابداعي او نظير مديريت باز و مديريت پيش بيني نيز همگي بر اين فلسفه انسان شناختي او مبتني است.

او اغلب به كاركنانش مي گفت وقتي مشتري مي پــــرسد شركت شما چه چيزي مي سازد آنان بايد جواب دهند شركت ماتسوشيتا الكتريك «انسان» مي سازد. ماتسوشيتا در عرضه داشت افكار و تجارب گرانقدر خود همچون سبك مديريتي اش از هيچ نكته اي فروگذار نكرده است. گاه در مواضعي از كتابهايش او را در كسوت يك پير حكيم و فرهيخته مي بينيم كه به كرسي وعظ مي نشيند و با اندرز همگان آنان را از دچار شدن به غرور و غفلت مي ترساند و به داشتن روح فروتني و فكر باز تشويق مي كند تا انسانها حقايق امور را آن چنان كه هست درك كنند و خود را با قوانين طبيعي منطبق سازند.

امــروزه شركت ماتسوشيتا الكتريك و شاخه هاي آن ناسيونال پاناسونيك تكنيكز و كواسارپس از گذشت نزديك يك قرن با 200 هزار كارمند در بيش از 100 كشور جهان و فروش سالانه 35 ميليارد دلار از بزرگترين شركتهاي صنعتي و تجاري در سطح دنياست. آيا راز اين موفقيت عظيم را تنها بايد در همت والاي فردي دانست كه در كوچكي پدر و مادر و برادران خود را از دست داده و از بيمـاري رنج آور تنگي نفس رنج مي برده و به دليل شرايط سخت معيشتي در 9 سالگي مدرسه را رها ساخته و به كار شاگردي روآورده و در ابتداي تاسيس شركت كوچكش جز همسر و بردار همسرش ياوري نداشته جستجو كرد يا بايد در طرزتفكر و آرمانها و بنيادهاي فكري او يافت كه خوشبختانه با تنظيم و عرضه مكتوب آنها از اين جهت نيز كاري بس شايسته سپاس انجام داده است. مروري بر انديشه هاي والاي او كه در اين مقاله به صورت مصاحبه گونه ارائه شده گوشه اي از اين راز را برملا مي سازد.

براي انجام هر تغييري، تويوتا يك فرايند حل مسئله بسيار دقيق را به كار مي‌برد. در اين روش، ارزيابي دقيقي از وضعيت موجود به عمل آمده و امور و برنامه‌ريزي آتي كه تحت تاثير آزمايشهاي علمي است در راستاي بهبود صورت مي‌گيرد.

در حقيقت، در فرآيند مراقبت و كنترل كاركنان در انجام كارها و در طراحي فرآيندهاي توليد، ياد مي‌گيريم كـــــه سيستم عملاً با شبيه‌سازي كارگران و مديران، آنها را در يك محيط وسيع و «يك سازمان يـــادگيرنده» قرار مي‌دهد و اين نكته برجسته‌اي است كه تويوتا را از ساير شركتهاي نظير مجزا كرده است (شركتهاي مورد تحقيق).

در اين مقاله، سعي داريم آنچه را كه در اين سيستم به شكل تلويحي اتفـــــــاق مي‌افتد به وضوح بيان كنيم. در ادامه چهار قانون اساسي حاكم بر طراحي شركت تويوتا را كه سه تاي اولي نشان‌دهنده نحوه تنظيم و راهبري عملكردها به صورت تجربي و نتيجه تجربيات بوده و قانون چهارم را كه به محيط كاري كارگران مربوط مي شود و بيان مي‌دارد كه چگونه تويوتا به آنها مي‌آموزد راههاي عملي را در سطوح مختلف سازمان به كار گيرند، شرح خواهيم داد. اين قوانين، قوانيني هستند كه از نظر ما بر سيستم توليد تويوتا حاكم هستند چه بسا بازديدكنندگان با مشاهده وضعيت كارخانه متوجه وجود اين قوانين بـــــه شكل عيني نمي‌شوند. شايد به همين علت هم اين قوانين را به عنوان چهار پيوند اصلي در ماده وراثتـــي(dna) سيستم توليد تويوتا در نظر مي‌گيرند.

تاريخچه

گروه سامسونگ در سال 1938 توسط لي بيونگ چول به عنوان يك شركت بازرگاني تأسيس شد و بيشترين حجم كاري خود را بر صادرات ماهي و ميوه و سبزي به چين قرار داد. طي يك دهه، با رشدي بسيار سريع، سامسونگ به يكي از 10 شركت بزرگ كره تبديل شد. در سال 1969 شركت سامسونگ الكترونيك در گروه سامسونگ متولد شد. در دهه 1970، شركت با سرمايه گذاري در صنايع سنگين، صنايع شيميايي و پتروشيمي و ساخت كشتي، راه صنعتي شدن را درپيش گرفت. در 1973 دومين برنامه پنجساله مديريت اعلام شد و گذار از مرحله ساخت مواداوليه به محصول نهايي هدف گيري شد. در اين دهه شركتهاي صنايع سنگين، پتروشيمي، كشتي سازي و صنايع دقيق سامسونگ تأسيس شد و اولين صادرات صنايع الكترونيك ازسوي سامسونگ الكترونيك صورت گرفت. دهه 1980، دهه ورود سامسونگ به بازار فناوري جهاني بود. در سال 1987 با مرگ بنيانگذار گروه، پسرش لي كان هي جانشين او شد و يك سال بعد برنامه انقلاب دوم را در شركت به راه انداخت. اين برنامه مشتمل بر تجديد ساختار كسب و كار قديمي و تبديل شدن شركت به يكي از پنج شركت برتر الكترونيك و يكي از شركتهاي كلاس جهاني در قرن بيستم و يكم بود.

اوايل دهه 1990 دوران مديريت نوين در سامسونگ بود. شعار «اول كيفيت» انتخاب و تبليغ شد. در اين دوره، 17 محصول مختلف نظير نيمه هادي، نمايشگرهاي رايانه و تجهيزات تصوير رنگي در بازار جهاني توليد شد و در برخي از آنها، نظير LCD به مقام اول جهاني دست يافت. همزمان، علاوه بر جهت گيري به سمت بكارگيري شش سيگما و توليد محصول كيفي، كيفيت كاركنان نيز موردتوجه قرار گرفت. از ابتداي قرن جديد، حركت به سمت دوران ديجيتال براي شركت تشديد شد، به گونه اي كه به سرعت در حوزه هاي مختلف فناوري اطلاعات و ارتباطات، محصولات متنوعي عرضه شد.

حوزه هاي فعاليت

پنج حوزه اصلي كسب و كار شركت سامسونگ الكترونيك عبارت است از: كسب و كار لوازم خانگي ديجيتال، رسانه ديجيتال، LCD و نيمه هادي‌ها و ارتباطات راه دور اين شركت معروفترين و مهمترين زيرمجموعه گروه سامسونگ است كه به عنوان برترين شركت كره جنوبي به تنهايي بيش از 10 درصد كل صادرات اين كشور را انجام مي دهد. در سال 2004، سامسونگ الكترونيك ازسوي مجله فورچون به عنوان چهارمين شركت تحسين‌برانگيز جهان در حوزه الكترونيك انتخاب شد. هم اكنون تعداد شركتهاي گروه سامسونگ به 14 رسيده كه با 337 دفتر در 58 كشور جهان پراكنده است. جايگاه سامسونگ در فروش گوشي تلفن همراه در جهان با 103 ميليون عدد در سال 2005، بعداز نوكيا و موتورولا قرار دارد كه حدود 13 درصد فروش جهاني را شامل مي شود.

چشم انداز

چشم انداز ترسيم شده از سوي شركت عبارت است از: تبديل شدن به رهبر انقلاب ديجيتال. شعار سامسونگ براي تحقق اين چشم انداز، «شركت ديجيتال» بودن است.

ارزشها و فرهنگ سازماني

شعارهاي سامسونگ از ابتداي تأسيس، توجه به منابع انساني، كمك اقتصادي به جامعه و خردورزي بوده است. مديرعامل شركت معتقد است، موقعيت سامسونگ متكي به پنج ارزش است: كيفيت، خلاقيت، رقابت، فرهنگ و وحدت. در سال 1993، مديرعامل شركت برنامه هويت بخشي جديد را در پنجاه و پنجمين سالگرد تأسيس شركت معرفي كرد. او اعلام نمود كه شركت نيازمند آن است كه بازتابهاي اخلاقي خود را ببيند. شركتهايي كه پايبند اصول اخلاقي نيستند، قادر به توليد محصولات با كيفيت نخواهندبود زيرا از مشتريان و خواسته هاي آنان درك روشني ندارند. در سامسونگ هر تغيير به عنوان يك فرصت ديده مي شود و به افراد امكان و اجازه اشتباه كردن داده مي شود به شرط آنكه آن اشتباه مستند و مكتوب شده و ديگر تكرار نشود. اصول جديد مديريت سامسونگ مبتني است بر اخلاق و قانون، احترام به ذي‌نفعان و مشتريان و پذيرش مسئوليت اجتماعي.

تحقيق و توسعه

پيشرفت سريع سامسونگ در سه دهه اخير و ورود آن به صحنه فناوري ديجيتال جهاني متكي بر فعاليتهاي گسترده بخش تحقيق و توسعه بوده است. سامسونگ در دهه 1980 دو موسسه تحقيق و توسعه داير كرد كه شركت را در زمينه هاي الكترونيك، نيمه هادي، پليمر، مهندسي ژنتيك، ارتباطات راه دور، هوا- فضا و حوزه هاي جديد فناوري نانو كمك مي كند.

منابع انساني

تعداد كاركنان شركت سامسونگ الكتريك بيش از 80 هزار نفر است كه در سراسر جهان گسترده هستند. اين درحالي است كه كل كاركنان گروه سامسونگ به 229 هزار نفر مي رسد. منابع انساني از همان ابتداي تأسيس، در اولويت شركت بوده اند. مديرعامل شركت معتقد است بدون وجود انسان كيفي، دستيابي به محصول كيفي ميسر نيست و ريشه نامرغوب بودن محصولات و بروز خطا در آنها را بايد در نرسيدن نيروي انساني به جايگاه مطلوب كيفي جستجو كرد. سامسونگ پيشرفت خود را تاكنون و در آينده نيز مديون قابليتها و شور و اشتياق كاركنان خود و فناوري مي داند. سامسونگ منابع انساني و فناوري خود را وقف خلق محصولات و ارائه خدمات برتر كرده است تا سهم خود را در ايجاد جامعه جهاني بهتر ادا كرده باشد.

فروش

در سال 2005، سامسونگ الكتريك به تنهايي با فروش 5/71 ميليارد دلار در صدر شركتهاي برتر كره قرار گرفت و بيش از 10 درصد صادرات اين كشور را به خود اختصاص داد. اين درحالي است كه درآمد كل گروه سامسونگ در اين سال حدود 141 ميليارد دلار بوده كه منجر به كسب حدود 10 ميليارد دلار سود خالص شده است.

مديرعامل

مديرعامل فعلي سامسونگ الكتريك، لي كان هي، سومين فرزند پسر مؤسس گروه، لي بيونگ چول بود.

او كه مدرك دكتراي خود را از دانشگاه سئول در سال 2000 اخذ كرده است، در سال 1978 نايب رئيس سامسونگ بود و بعداز مرگ پدرش در سال 1987 رهبري سامسونگ را بدست گرفت و به خوبي شركت را در عصر ديجيتال به پيش برد. او بيش از هر مدير ارشد ديگري به فناوري و كسب دانش فني دست اول تاكيد دارد. رهبري موثر لي در 20 سال گذشته توانسته است سامسونگ را كه به عنوان يك فروشگاه بازرگاني تأسيس شده بود به رقيب جدي معتبرترين و مطرح ترين پيشتازان فناوري ديجيتال و توليدكنندگان وسايل صوتي و تصويري الكترونيك نظير سوني و پاناسونيك تبديل كند. او در سال 1993 در شهر فرانكفورت، بيانيه معروف سامسونگ را صادر كرد و همه كاركنان را به يك انقلاب فرهنگي فراخواند. او گفت كه تغيير را از خود آغاز خواهدكرد زيرا تنها حرف زدن كافي نيست. لي معتقد است در هزاره جديد قدرت آتش يك كشور به وسيله سطح فناوري آن مشخص مي شود.

آينده

اهداف لي كان هي رهبر سامسونگ، براي دهه آينده بسيار جامع و متنوع است. او اعلام كرده كه هدف او دستيابي به جايگاه يكي از بزرگترين سازندگان خودرو جهان تا سال 2010 ميلادي خواهدبود. او براي اين كار، سرمايه گذاري 13 ميليارد دلاري را درنظر گرفته است. او معتقد است سامسونگ براي بقا راهي ندارد جز آنكه به يك شركت درجه اول تبديل شود. او سامسونگ را متعهد كرده است كه براي توسعه نسل جديد فناوري مانند سخت‌افزارها و نرم افزارهاي چندرسانه اي و مهندسي زيستي، 75 ميليارد دلار سرمايه گذاري كند.

لي براين باور است كه تغييرات در 5 تا 10 سال آينده بي ترديد بيش از تغييرات 100 سال گذشته خواهدبود، همانگونه كه تغييرات 100 سال گذشته بيش از تغييرات 500 سال پيش تاكنون بوده است.

او معتقد است در قرن بيست ويكم هيچكس به تنهايي نمي تواند رشد يابد، سرعت تغييرات بيشتر خواهدشد و تلاطم انتقال و حركت ادامه خواهد داشت. لي دوران آينده را دوران فرا نيمه هادي مي نامد و روند تغييرات باورنكردني را براي دنيا پيش بيني مي كند.

برگرفته از:farhadfathi.blogfa.com

نزدیک به ۶۰ سال کوکاکولا در برمه فروخته نشد و اخیرا پس از تعلیق تحریم های آمریکا علیه این کشور فروش این نوشابه در برمه از سر گرفته شده است.

اما یکی از مشهورترین نام های تجاری جهان که روزانه صدها میلیون از محصولات آن در جهان فروخته می شود، هنوز سهمی از بازار در دو- سه کشور جهان ندارد.

چند ماه پیش در پی آغاز روند اصلاحات دمکراتیک در برمه، آمریکا تحریم ها علیه برمه را تعلیق کردند و در پی آن کلیک کوکاکولا گفت که تولید و فروش محصولات خود را در این کشور آغاز می کند.

این کمپانی اعلام کرد که اولین محموله نوشابه های کوکاکولا روز دوشنبه،۱۱سپتامبر وارد برمه شده است و قرار است به زودی تولید محلی آن هم آغاز شود.

تام استندج، نویسنده کتاب "تاریخ جهان در شش لیوان" که درباره شش نوشیدنی (شراب، آبجو، کولا، قهوه، چای و نوشیدنی های الکلی) پر طرفدار در جهان است می گوید که کوکاکولا در هر کشوری وارد می شود به نمادی قدرتمند تبدیل می شود.

او می گوید: "از زمانی که اولین محموله کوکاکولا وارد کشوری می شود، همه چیز در آن کشور تغییر می کند. او کوکاکولا را "سرمایه داری در بطری" می داند.

در حال حاضر بیش از ۱.۸ میلیارد قوطی یا بطری کوکاکولا در جهان فروخته می شود و فقط دو کشور کوبا (از سال ۱۹۶۲) و کره شمالی (از سال ۱۹۵۰) به دلیل تحریم های اقتصادی آمریکا مطلقا سهمی در این فروش افسانه ای ندارند.

جالب آنکه کوبا یکی از سه کشور خارج از آمریکا بود که در سال ۱۹۰۶ برای نخستین بار نوشابه های کوکاکولا را تولید می کرد.

اما این کمپانی با به قدرت رسیدن فیدل کاسترو و آغاز مصادره دارایی های شخصی در اوایل دهه ۱۹۶۰ از کوبا خارج شد و دیگر بازنگشت.

وضعیت در کره شمالی هم کمابیش همینطور بود. اما اخیرا برخی از رسانه ها گزارش کرده اند که در تعدادی از رستوران های پیونگ یانگ کوکاکولا سرو می شود. اما کمپانی کوکاکولا می گوید که هیچ رابطه تجاری با کره شمالی ندارد و نوشابه های محصول این کمپانی که در بازار کره شمالی موجود است، به داخل کشور قاچاق می شوند.

این نوشیدنی سیاه گازدار در سال ۱۸۸۶ در شهر آتلانتا پا به عرصه وجود گذاشت. از نخستین روزهای فعالیت هدف شرکت آن، گسترش آن در بازارهای جهانی بود. در نخستین سال های قرن بیستم کوکاکولا در تعدادی از کشورهای اروپایی و آسیایی تولید و عرضه می شد.

اما جنگ جهانی دوم این نوشابه را نیز جهانی کرد؛ زمانی که کوکاکولا برای نیرو های آمریکای در خارج از مرزها این کشور فرستاده می شد.

در آن زمان بیش از ۶۰ کارخانه در سراسر جهان به منظور تهیه نوشابه های نیروهای آمریکایی در خارج کشور کوکاکولا تولید می کردند.

'نماد استعمار' یا 'سمبل آزادی'

تام استندج می گوید که کوکاکولا آن زمان رابطه مستقیمی با میهن پرستی آمریکایی داشت و با توجه به اهمیت آن در زندگی روزمره سربازانی که در جنگ بودند، از جیره بندی شکر در آمریکا مستثنی شده بود.

گفته می شود دولت آیزنهاور، رئیس جمهوری بعدی آمریکا و فرمانده نیروهای ائتلافی در اروپا عاشق این نوشابه بود و خواسته بود که این نوشابه در شمال آفریقا نیز در دسترس باشد.

اما کوکاکولا از زمان آغاز تولیدش علاوه بر طرفدارانش، در طول سال ها دشمنان سرسختی هم داشته است. نام کوکاکولا به نوعی با آمریکا و کاپیتالیسم پیوندخورده است.

فرانسوی های نخستین کسانی بودند که در دهه ۱۹۵۰ از اصطلاح "استعمار کوکاکولایی" استفاده کردند.

استندج می گوید در آن سال ها در فرانسه معترضان که می گفتند این محصول خطری برای جامعه فرانسوی است، کامیون های حامل کوکاکولا را واژگون می کردند و بطری های آن را می شکستند.

بروس وبستر، مشاور مستقل مارک های تجاری که قبلا برای کوکاکولا کار می کرده است می گوید که در جریان جنگ سرد نیز کوکاکولا نماد کاپیتالیسم بود و مرز میان کمونیسم و کاپیتالیسم را مشخص می کرد.

استندج می گوید که کوکاکولا در شوروی سابق از بیم آنکه بخشی از سود ناشی از فروش آن راهی خزانه دولت کمونیست شود، وارد بازار شوروی نشد و پپسی این خلا را پر می کرد و فروش گسترده ای داشت.

او می گوید: "زمانی که دیوار برلین در سال ۱۹۸۹ برچیده شد، مردم آلمان شرقی جعبه جعبه کوکاکولا می خریدند و نوشدن آن را سمبل آزادی می دانستند."

در همان سالهای جنگ سرد، در خاور میانه هم که اکنون یکی از بازارهای های اصلی نوشابه های گازدار است، کوکاکولا روزهای خوشی نداشت. اتحادیه عرب به دلیل فروش کوکاکولا در اسرائیل، محصولات این کمپانی را بین سال های ۱۹۶۸ تا ۱۹۹۱ بایکوت کرد.

آنجا هم باز پپسی جایگزین کوکاکولا شد.

وبستر می گوید که کوکاکولا سعی کرده که درگیر مسائل سیاسی نشود ولی از آنجایی که در دنیا با دولت آمریکا و سیاست های سرمایه داری مرتبط می شود، گاهی خود را در معرض اتهام و انتقاد و دخالت در مسایل سیاسی می بیند.

استندج هم می گوید که برای مثال معترضان تایلندی در اعتراض به حمله نظامی آمریکا به عراق در سال ۲۰۰۳ بطری های کوکاکولا را در خیابان خالی می کردند و فروش کوکاکولا برای مدتی در تایلند به حال تعلیق در آمد.

هوگو چاوز، رئیس جمهور ونزوئلا که سیاست های ضد آمریکایی اش معروف است، نیز مردم کشورش را تشویق کرده بود که به جای نوشیدن کوکاکولا و یا پپسی کولا، آبمیوه های محلی بنوشند

منبع:دانشنامه اقتصاد

صبح امروز به وقت محلی، هیئت منصفه دادگاه فدرال آمریکا، رای خود را در رابطه با پرونده دادخواست اپل درباره نقص قوانین حق اختراع این شرکت از طرف سامسونگ صادر کرد. این دادگاه که در حال حاضر نتیجه آن سر و صدای زیادی را در دنیای تکنولوژی به پا کرده است، در بیشتر موارد، رای را به نفع حقوق مالکیت سامسونگ برای موضوعات مختلفی نظیر طراحی رابط کاربری و سایر ویژگی‌های دیگر صادر کرده است.

این حکم‌ها (

در بخش طراحی، دادگاه بر اساس تخلف شماره D’677 رای را برای الهام گرفتن سامسونگ از ظاهر جلویی آیفون در دستگاه‌هایش (به جز Ace) به نفع اپل صادر کرد.

همچنین در این بخش، اپل موفق شد برای کپی شدن طراحی آیکون iOS توسط سامسونگ، نظر موافق دادگاه را کسب کند. هیئت منصفه در این رابطه اعلام کرد که سامسونگ باید می‌دانست که در حال کپی کردن آیکون اپل است.

اما در بخش تبلت‌ها، دادگاه رای خود را درباره تخلف اعلام شده از سوی اپل برای کپی شدن طراحی آیپد در تبلت‌های گلکسی تب، به نفع سامسونگ صادر کرد. در واقع سامسونگ به جز بخش تبلت‌ها، در اکثر تخلفات اعلام شده از سوی اپل نتوانست نظر موافق دادگاه را برای خود کسب نماید.

با در نظر گرفتن همه تخلفات اعلام شده از سوی اپل برای حقوق مالکیت اختراعات این شرکت و رای مثبت دادگاه به آن‌ها، هیئت منصفه، سامسونگ را ملزم به پرداخت خسارتی ۱.۰۵۱ میلیارد دلاری به اپل کرده است؛ رقمی که به نظر بسیار بزرگ می‌رسد.

در این بین ارزش هر سهم اپل با ۶ درصد رشد به ۶۷۵ دلار رسیده است و این شاید تنها سودی باشد که در حال حاضر برای یکی از دو طرفین قابل برداشت است. طبیعتا سامسونگ نسبت به رای صادر شده از سوی دادگاه اعلام تجدید نظر می‌کند و این موضوع، اگر نگوییم سال‌ها، حداقل ماه‌ها بحث پرونده این دو شرکت را ادامه خواهد داد.

شاید در نگاه اول این موضوع یک شکست سنگین برای سامسونگ به حساب بیاید، اما اجازه دهید به شکل دیگری به ماجرا نگاه کنیم. این رای می‌تواند یک پیروزی برای سامسونگ هم تلقی شود! چرا؟

پرداخت تنها ۱ میلیارد دلار برای دومین کمپانی سودآور در بخش موبایل به ارزش گرفتن جایگاه RIM و پشت سر گذاشتن HTC در بازار، مبلغ چندان گزافی به حساب نمی‌آید.

از طرفی، اپل نیز در این ماجرا پیروز میدان تبلیغات شد. حالا مردم پیش از پیش اپل را به‌عنوان شرکتی نوآور به‌حساب می‌آورند و سامسونگ را کپی کننده خطاب خواهند کرد. این موضوع به اپل اجازه مانور بیشتری را برای ایجاد سر و صدای خبری می‌دهد. مراسم رونمایی دستگاه‌های جدید سامسونگ هیچ‌گاه به‌اندازه اپل نتوانسته بود توجهات را به سوی خود جذب کند و حالا نیز احتمالا وضعیت تغییری نخواهد کرد.

اما مطمئنا این پایان ماجرا برای دو شرکتی که در حال حاضر به‌عنوان شریک تجاری هم شاخته می‌شوند نخواهد بود. سامسونگ با تولید بخش عظیمی از نمایشگرهای گجت‌های اپل، سهم به سزایی را در فروش این شرکت ایفا می‌کند.

دانشنامه اقتصاد و مدیریت

از زمانی که شرکت آلمانی آدیداس از محصول جدید جنجالی خود رونمایی کرد، سوالی که به ذهن همه آمد این بود که مدیران این شرکت با تولید این محصول در چه فکری بودند؟ کتانی‌های جدید دارای پابندهایی بود مشابه پابندهایی که به پای زندانیان و برده‌ها می‌بستند و موجب شد موجی از خشم، به ویژه در میان رهبران سیاه‌پوست دنیا به راه بیفتد.

در نهایت، به دلیل افزایش انتقادات و احتمال تحریم برند آدیداس، شرکت عذرخواهی کرده و تولید این کتانی را متوقف کرد. اما آنچه تعجب بسیاری از ناظران را در این مناقشه برانگیخت، این بود که آیا مدیران آدیداس برای سودآوری شرکتشان کاملا ناآگاهانه رفتار کرده‌اند یا گستاخانه یا هر دو.

حداقل می‌توان گفت که شرکت اصول مسوولیت اجتماعی را به میزان کافی با مدل تجاری خود متناسب نکرده است، در حالی که این روزها اکثر شرکت‌ها وجهه اجتماعی را برای بقای خود در بلند مدت ضروری می‌دانند.

در واقع، اگر مدیران آدیداس از خودشان چند سوال اساسی می‌پرسیدند، ایده تولید این کتانی در همان مرحله اولیه طرح آن متوقف می‌شد. بنابراین با در نظر داشتن تجربه آدیداس، سوالاتی مطرح می‌شوند که هر شرکت با مسوولیت اجتماعی، قبل از معرفی خدمات، محصول یا اقدام جدید خود، باید در نظر داشته باشد:

1) آیا پروژه جدید، ارزش‌های کلیدی را که شرکت شما به دنبال آن است، منعکس می‌کند؟

در مورد شرکت آدیداس، نمی‌توان هیچ گونه توجیهی را برای طرح بازاریابی این محصول پذیرفت، به جز اینکه شرکت قصد داشته در بازار جلب توجه کند و به سودآوری برسد. به همین خاطر است که آدیداس به سرعت عذرخواهی کرد و موضوع را در همان جا به پایان رساند، بدون اینکه بهانه‌ای بیاورد یا توضیح بیشتری ارائه کند.

2) آیا شما به طور کامل نیازها، حساسیت‌ها و پیش زمینه مشتریانتان را درک می‌کنید؟

آدیداس تنها یک شرکت معمولی تولید کننده لباس‌های ورزشی نیست. این شرکت شناخت زیادی از جامعه سیاه‌پوستان آمریکا دارد و این جامعه هم به نوبه خود سال‌های زیادی به آدیداس اعتبار داده است.

حتی یک تحقیق بسیار کوچک در مورد بازار به مدیران کمک می‌کرد به این نتیجه برسند که باید از ارائه چنین محصولی که بار احساسی داشت، حذر می‌کردند. برخی منتقدان معتقدند این پابندها به فرهنگ زندان که برخی جوانان نژادپرست غربی طرفدار آن هستند، ارزش می‌دهد و برخی دیگر شکایت داشتند که این پابندها تصویر زشت برده داری را برجسته کرده‌اند.

3) شرکت شما چه تاثیری بر گروه‌های خاص یا کل جامعه دارد؟

آگاهی اجتماعی جزء کلیدی مسوولیت اجتماعی شرکتی است. شرکت‌های خوب اغلب به عواقب اجتماعی اقدامات خود توجه می‌کنند. برای آنها، تنها سوددهی‌های کوتاه مدت برابر با موفقیت نیست، به خصوص اگر این سودآوری‌ها وجهه خوب سازمان را در جامعه خراب کنند. آیا مسوولان آدیداس به این مساله فکر کرده بودند که ممکن است این تدبیر بازاریابی آنها، کشورشان را وارد جنجال نژاد پرستی دیگری کند؟

4) آیا برای شرکتتان اعتبار ایجاد می‌کنید یا اعتبار آن را از بین می‌برید؟

حسن شهرت بخش ضروری هر کسب و کاری است. اعتبار یک سازمان محصول فاکتورهای زیادی مانند رضایت مشتری، بازاریابی، روابط اجتماعی و تبلیغات است. سال‌ها طول می‌کشد تا یک شرکت بتواند اعتبار و حسن شهرت به دست آورد. این اعتبار در یک لحظه می‌تواند از بین برود.

بنابراین مدیران آدیداس که انتظار داشتند با محصول جدیدشان در بازار جلب توجه کنند، این احتمال را ندادند که ممکن است نتیجه‌ای معکوس بگیرند و وجهه شرکت را خراب کنند.

قابل توجه است که آدیداس با این نوع جنجال‌های عمومی بیگانه نیست. حدود یک سال پیش هم این شرکت در حال دفاع از اونیفرمی بود که برای تیم ملی راگبی نیوزیلند طراحی و بازاریابی کرده بود. مردم متوجه شده بودند لباس‌های تیم در نیوزیلند دوبرابر قیمت آن در خریدهای آنلاین آمریکا فروخته شده و به همین دلیل از شرکت شکایت کردند.

آدیداس قبول نکرد که قیمت‌ها را در نیوزیلند کاهش دهد و به فروشندگان داخلی گفت خودشان قیمت‌ها را کاهش دهند و ضررها را به عهده بگیرند که این امر مشکل را وخیم‌تر کرد. به دنبال این مناقشه، برخی مفسران اشاره کردند که آدیداس نتوانست واقعیت اصلی را در نیوزیلند کشف کند. واقعیت این بود که لباس‌های طراحی شده، مربوط به یک تیم معمولی نبود، بلکه لباس رسمی تیم ملی بود. عجیب است که آدیداس، به عنوان یک شرکت اجتماعی نتوانست این موقعیت را مدیریت کند.

تنها زمان مشخص می‌کند که آیا آدیداس به برند خود آسیب جبران‌ناپذیری وارد کرده یا نه. اما تا آن زمان، تجربه شرکت می‌تواند درس خوبی برای شرکت‌های دیگر باشد: به محض این که فعالیت بعدی خود را برای تولید محصولی آغاز می‌کنید، ضرورت‌های مسوولیت اجتماعی شرکتتان را در نظر داشته باشید.

مترجم: مریم رضایی

منبع: Washington Post | دنیای اقتصاد

هیوندای موتور که نام بخشی از گروه هیوندای کیا موتر است، بزرگترین شرکت خودروسازی دنیا از لحاظ سود، چهارمین شرکت خودروسازی دنیا از لحاظ تعداد فروش و نخستین خودروساز دنیا از لحاظ سرعت رشد است. این شرکت در سال ۱۹۶۷ تاسیس شد. دفتر اصلی این شرکت در شهر سئول کره جنوبی است؛ کارکنان این شرکت حدود ۷۵۰۰۰ نفر است. محصولات این شرکت از طریق ۶۰۰۰ نمایندگی و نمایشگاه

به ۱۹۳ کشور دنیا صادر میگردد. کلمه هیوندای در زبان کره ای از دو کلمه هیون و دای تشکیل شده و به معنای مدرنیته و تازگی است.

تاریخچه شرکت قائم سپاهان

شرکت مهندسی قائم سپاهان در سال 1375 بعنوان تنها تولید کنده آهن اسفنجی به روش قائم ،با ظرفیت اسمی 600000 تن با حمایت شرکت مجتمع صنایع و معادن احیا سپاهان تاسیس شد و تا کنون با استفاده از تاسیسات واحد احیاء مستقیم قائم 2 ،اقدام به تولید محصول نموده و ضمن بهینه سازی و افزایش تولید ،نیاز واحد فولاد سازی شرکت سهامی ذوب آهن اصفهان و مجتمع فولاد صبا را بطور مستمر تامین نموده است . این شرکت با در اختیار داشتن نیروی انسانی با تجربه و ابزار کاری مناسب از توانائیهای ویژه ای برخوردار می باشد.

توانمندیهای شرکت

1. تست و راه اندازی کلیه تجهیزات و تاسیسات واحدهای فولادی و معدنی.
   
2. مشاوره در استقرار و نگهداری سیستم های مدیریتی.
   
3. ارائه آموزشهای تخصصی مورد نیاز واحدهای صنعتی.
   
4. بهره برداری و ارائه خدمات فنی و مهندسی جهت واحدهای احیا مستقیم ،آهک سازی .
   
5. گندله سازی و واحدهای انباشت و برداشت.
   

اهم فعالیت های شرکت

شرکت مهندسی قائم سپاهان با دراختیار داشتن بیش از 150 نفر نیروی انسانی با تجربه و ابزار کاری مناسب از توانائیهای خاصی برخوردار می باشد.اهم فعالیتهای این شرکت عبارتند از:

1. اخذ پروانه بهره برداری قائم 2 از وزارت صنایع و معادن از طریق شرکت سهامی ذوب آهن اصفهان.
   
2. تولید آهن اسفنجی با کیفیت و استاندارد جهانی به روش احیا مستقیم قائم از سال 1375 تا کنون.
   
3. انجام عملیات فاز صفر پروژه کک سازی طرح توازن شرکت ذوب آهن اصفهان .
   
4. انجام عملیات تاسیسات مکانیکی و الکتریکی برخی شرکتهای تحت پوشش شرکت صنایع و معادن احیاء سپاهان ،همچون شرکت روانکاران احیاء سپاهان و مجتمع فولاد اردکان.
   
5. پیاده سازی سیستم پیشنهادات(2S) و ارائه اموزشهای سیستم های مدیریتی به شرکتهای تحت پوشش مجتمع صنایع و معادن احیاءسپاهان.
   
6. انجام عملیات نصب نسوز و نگهداری شرکت مجتمع سبا.
   
7. انجام عملیات نسوز کوره شاتل شرکتهای سرامیکهای صنعتی اردکان و شرکت نسوز پارس.
   

میزان تولید

این شرکت توانایی تولید سالیانه 400 هزار تن آهن اسفنجی براساس نیاز و درخواست مشتری را دارا می باشد.

طرح توسعه

این شرکت در تیر ماه 1385 موفق به انجام اصلاحات طرح به منظور دستیابی به ظرفیت 400 هزار تن در سال شد که با انجام مطالعات فنی و اقتصادی و تدوین طرح های لازم در اینده به ظرفیت اسمی 600 هزار تن در سال خواهد رسید.

سهامداران شرکت

99.98% سهام این شرکت متعلق به شرکت مجتمع صنایع و معادن احیاء سپاهان و مابقی به اشخاص حقیقی و حقوقی تعلق دارد.

ارزشهای سازمانی

1. حفظ ارزشهای اسلامی و انسانی.
   
2. توسعه فرهنگ مشتری مداری.
   
3. مسئولیت پذیری و انضباط سازمانی .
   
4. توجه کافی به ایمنی در همه امور .
   
5. توجه به کیفیت و بهبود مستمر در همه امور.
   
6. تصمیم گیری صحیح و سریع بر مبنای تحلیل اطلاعات.
   
7. توسعه ارتباطات موثر با محوریت کار شرکت.
   

گواهینامه ها و استانداردها

این شرکت برای اولین بار در صنایع فولاد کشور توانست گواهینامه سیستم مدیریت یکپارچه mis شامل:

• سیستم مدیریت کیفیت بر اساس استاندارد ISO 9001:2000 .
  
• سیستم مدیریت زیست محیطی بر اساس استاندارد ISO14001:2004.
  
• سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت حرفه ای براساس استاندارد OHASAS18001:1999.
  

را از شرکت DNV (هلند)اخذ نماید.

عضویت در محافل علمی

• عضویت در انجمن آهن و فولاد ایران.
  
• عضویت در انجمن علمی متالورژی ایران.
  
• عضویت در انجمن صنایع همگن ریخته گری استان اصفهان.
  
• عضویت در انجمن تخصصی تحقیق و توسعه R&D .
  

ما همواره نياز خواهيم داشت تا فولاد را ذوب كنيم، آن را شكل داده و خنك كنيم و مطمئن باشيم كه به سطح كيفي و خواص مكانيكي مورد لزوم خود دست يافته‌ايم، اما اين امر احتمالا بوسيله پيوند چندين فرآيند مجزا با يكديگر محقق خواهد شد، به‌طوري كه آنها بدون هيچ‌گونه عيبي فعاليت كنند و حتي از كنترل رايانه‌اي و حسگرهاي بيشتري استفاده شود.

در گزارش زير به معرفي شركت‌هاي پيشرو در زمينه ارايه تجهيزات مورد نياز كارخانه‌هاي فولادسازي مي‌پردازيم.

واحد ASU يك سيستم جداسازي هوا با استفاده از پديده تبريد است هواي مورد نياز به ميزان از كمپرسورهاي هوا وارد واحد ASU مي‌شود. اكسيژن گازي در راكتور Oxy Chlorination و نيتروژن گازي به منظور پاكسازي مسيرها و نيز قسمت‌هاي مختلف كارخانه به مصرف مي‌رسد. از طرفي نيتروژن مايع در مخزن مربوطه ذخيره مي‌شود كه در صورت نياز وارد تبخيركننده شده و پس از تبديل شدن به گاز به مصرف واحدها مي‌رسد و در غير اين صورت فروخته خواهد شد. شركت Air Liquide فرانسه يكي از معدود شركت‌هاي ارايه‌دهنده اين سيستم در جهان است كه از لحاظ كارآيي بهترين كيفيت را در راه‌اندازي اين سيستم عرضه كرده و شركت Linde Group آلمان نيز از ديگر شركت‌هاي معتبر در زمينه راه‌اندازي تجهيزات واحد جداسازي هوا است.

خط توليد ميلگرد

خط توليد ميلگرد با توسعه صنعت ساختمان و معرفي فولاد بعنوان يك محصول بسيار مفيد و ايمن براي ساخت و ساز با استقبال روزافزوني بويژه در كشورهاي در حال توسعه مواجه شد،. از اين رو در سال‌هاي اخير شركت دانيلي ايتاليا فعاليت‌هاي خود را در اين زمينه گسترش داده و به شركتي قدرتمند در راه‌اندازي خطوط نورد ميلگرد تبديل شد. شركت ايتاليايي دانيلي (Danieli)، يكي از سه شركت بزرگ طراحي و توليد ماشين‌آلات كارخانه‌هاي ذوب‌آهن و فولاد در جهان است.

خاستگاه اصلي اين شركت به سال 1914 بازمي‌شود. زماني كه دو برادر ايتاليايي به نام‌هاي تيمو و ماريو دانيلي، گروه صنعتي توليد فولاد Angelini Steelworks را در شهر Brescia راه‌اندازي كردند. اين گروه صنعتي كه اين دو برادر موسس آن بودند در واقع جزو اولين شركت‌هاي ايتاليايي سازنده كوره‌هاي قوس الكتريكي بود. بعدها قسمتي از گروه صنعتي Angelini به شهر ديگري منتقل شد.

اين شركت در حال حاضر سازنده خطوط توليد انواع فولاد نورد داغ و سرد، آلومينيوم گالوانيزه و همچنين مشاور ساخت كارخانه‌ها و كارگاه‌هاي صنعتي در سراسر دنياست. در ايران هم مجتمع فولاد سبا، ذوب‌آهن اصفهان، فولاد مباركه، فولاد خوزستان و ... توسط دانيلي در حال تكميل و به‌‌روزآوري است.

تجهيزات كوره بلند

به‌طور كلي فولاد خام از دو روش زير توليد مي‌شود:

تهيه آهن خام يا چدن مذاب در كوره بلند (BF) و توليد فولاد در كانورترهاي اكسيژني، نظير ذوب‌آهن اصفهان.

احياي مستقيم سنگ‌آهن (DR) و ذوب آهن اسفنجي (DRI) و قراضه (Scrap) در كوره‌هاي الكتريكي از قبيل قوس الكتريكي (EAF) نظير فولاد خوزستان يا القايي (IMF)، نظير مجتمع فولاد جنوب.

در روش اول، كه شيوه سنتي توليد است، از احياي غيرمستقيم آهن استفاده شده، سنگ‌آهن پس از فرآوري به همراه آهك و كك وارد كوره بلند شده، آهن خام يا چدن مذاب (Pig Iron) بدست مي‌آيد. در مرحله بعد آهن خام در يك كانورتر به فولاد مذاب تبديل شده، كربن و ناخالصي‌هاي ديگر آن به كمك اكسيژن خارج و فولاد خام (Crude Steel) توليد مي‌شود. شركت Paul Wurth لوكزامبورگ از بزرگ‌ترين شركت‌هاي پيشرو در زمينه نصب و راه‌اندازي كوره بلند در جهان است كه روش كار اين شركت از جهت ايمني، راندمان و كاهش تاثيرات زيست‌محيطي شهرت جهاني دارد. از تجهيزات كوره بلند مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

ـ سيستم انتقال مواد

ـ برج‌هاي پيش گرم كن هواي دم

ـ بونكر‌هاي تامين مواد اوليه روزانه

ـ واحد تصفيه گاز

ـ واحد دانه‌بندي سرباره

ـ غبارگير‌ها

ـ واحد‌ها و تاسيسات جنبي شامل: مخازن، پمپ خانه مازوت، تعميرگاه پاتيل چدن،آبرساني، جمع‌آوري لجن و تاسيسات و ... اشاره كرد.

تجهيزات كوره‌هاي اكسيژني

شركت زيمنس وست آلپين سال‌ها تجربه در زمينه كوره‌هاي اكسيژني داشته و در حال حاضر خود را بعنوان يك شركت پيشرو در اين زمينه مطرح كرده و بزرگ‌ترين و مهم‌ترين كوره‌هاي اكسيژني در سرتاسر دنيا بدست متخصصان اين شركت نصب و راه‌اندازي شده‌اند. در فرآيند فولادسازي در كوره‌هاي اكسيژني (BOF) چدن مذاب و قراضه‌هاي آهن را بسرعت و با استفاده از اكسيژن با خلوص بالا به فولاد با مقدار كربن مورد نظر تبديل مي‌كنند. فرآيند كوره اكسيژني از فلز آهن با 4 درصد كربن، فولاد با مقدار كربن يك درصد توليد مي‌كند. عناصر ديگر در فلز مذاب از قبيل سيليس، فسفر، گوگرد و منگنز به فاز سرباره منتقل مي‌شوند. توليد 250 تن فولاد در كوره‌هاي اكسيژني تقريبا 30 الي 60 دقيقه به طول مي‌ا‌نجامد.

واحد شست‌وشوي زغال

شركت طراحي و كنترل DRA آفريقاي‌جنوبي مشهورترين طراح و سازنده واحدهاي شست‌وشوي زغال در جهان است. شست‌وشوي زغال بدليل ماهيت و پيچيدگي خاص خود، با فرآوري ديگر مواد معدني بسيار متفاوت است و نه تنها در مراحل شناسايي و تعيين هويت، بلكه در به‌كارگيري روش‌هاي مختلف شست‌وشو و طراحي فلوشيت‌هاي زغال‌شويي نيز نمي‌توان از روش‌هاي موجود فرآوري در مورد ساير مواد معدني، استفاه كرد. در واحدهاي زغال‌شويي فرآوري و شست‌وشو و زدودن ناخالصي‌هاي زغال سنگ و تبديل آن به كنسانتره زغال جهت كارخانه‌هاي ذوب فلزات صورت مي‌پذيرد.

تجهيزات باتري‌هاي كك‌‌سازي

كيك زغال پس از آماده شدن در كوره‌هاي كك‌سازي قرار داده مي‌شود. دماي دروني كوره‌ها 1100 تا1300 درجه سانتيگراد است و كيك بين 2 تا 4 روز درون كوره‌ها قرار داده مي‌شود. هر واحد كك‌سازي متشكل از چند بلاك و هر بلاك متشكل از چند باتري (سلول) است كه براساس ظرفيت طراحي شده است. در طرفين شركت Suncoke آمريكا خود را بعنوان يك شركت پيشرو در زمينه نصب و طراحي سلول‌هاي كك‌سازي مطرح كرده بطور كلي وظيفه كك‌سازي توليد كك و ارسال آن به كارخانه‌هاي فولاد (كوره بلند و آگلومراسيون)، صنايع ريخته‌گري، صنايع فروآلياژها و صنايع قند و شكر است.

واحد ريخته‌گري مداوم (بيلت، شمش، اسلب)

ريخته‌گري مداوم بعنوان يكي از مهم‌ترين فرآيندهاي توليد ابداع شده در دنيا است كه نتايجي از قبيل بهبود در كيفيت، راندمان، بهره‌وري و صرفه اقتصادي را در محصولات فولادي به همراه داشته و توليد با كيفيت مطلوب به همراه بهره‌وري بالا يك نياز ضروري براي ماشين ريخته‌گري مداوم است كه تعيين فاكتورهاي مهم احتمالي براي عيوب و اجراي مطمئن اقدامات پيشگيرانه به منظور ارايه يك فرآيند ريخته‌گري عاري از عيب را ناگزير مي‌سازد. سه شركت پيشرو در زمينه طراحي، ساخت و بهره‌برداري از واحدهاي ريخته‌گري مداوم در جهان مطرح هستند، شركت دانيلي ايتاليا در اين زمينه سابقه و اعتبار بيشتري داشته و بدنبال آن شركت‌هاي زيمنس وست آلپين و SMS Group آلمان قرار دارند.

واحد نورد سرد

هدف اين خط كاهش ضخامت ورق اسيدشويي شده در درجه حرارت محيط است. در اين خط كلاف پس از باز شدن توسط دستگاه كلاف بازكن از يك قفسه چند غلتكي (معمولا شش غلطكي (بصورت رفت و برگشتي عبور كرده و در اثر كشش و فشار زياد، كاهش ضخامت پيدا مي‌كند و در پايان توسط دستگاه كلاف پيچ به شكل كلاف در مي‌آيد. محصول حاصل از خط نورد سرد، كلاف خام (Full Hard) ناميده مي‌شود. كلاف خام مي‌تواند بصورت مستقيم به فروش برسد و يا بعنوان ماده اوليه خطوط گالوانيزه و عمليات حرارتي بازپخت هيدروژني استفاده مي‌شود. شركت SMS Group آلمان بعنوان بزرگ‌ترين شركت ارايه‌دهنده تجهيزات اين واحد در جهان مطرح است.

واحد DRI

فناوري‌هاي آهن احياي مستقيم (DRI) همواره به سودهاي سرشاري از رونق بازار فولادسازي‌ها در جهان دست يافته، در حال حاضر چندين واحد جديد آهن اسفنجي در جهان دست ساخت بوده و يا در دست برنامه‌ريزي هستند و كارخانه‌هاي قديمي نيز بازسازي شده يا توسعه‌يافته و مدرنيزه مي‌شوند، در نتيجه توليد آهن اسفنجي در جهان روندي فزاينده به خود گرفته و واحدهاي جديدي احداث مي‌شود، به‌طوري كه امسال حداقل چندين پروژه بزرگ گازي قرار است راه‌اندازي شود. هم‌اكنون شركت Kobe Steel ژاپن بعنوان بزرگ‌ترين طراح و سازنده واحد‌هاي احياي مستقيم در جهان مطرح و در بسياري از كشورهاي در حال توسعه پروژه‌هايي را در دست اقدام دارد. با توجه به ديگر پروژه‌هايي كه در دست اجرا بوده و يا اين‌كه در مرحله مذاكرات هستند، توليد همچنان در ظرف چند سال آينده به رشد خود ادامه خواهد داد.

واحد كوره قوس الكتريكي

كوره قوس الكتريكي به منظور ساختن فولاد گداخته از DRI به‌كار مي‌رود. كوره‌هاي قوس الكتريكي از پيچيده‌ترين و حساس‌ترين تجهيزات فولادسازي در جهان هستند كه طراحي و ساخت آنها نيازمند تكنولوژي و دانش تخصصي بالايي است. شركت‌هاي دانيلي ايتاليا و SMS Group آلمان بزرگ‌ترين شركت‌هاي فعال در زمينه ساخت و نصب كوره‌هاي بزرگ قوسي در جهان هستند.

واحد صنعتي توليد نورد سنگين مقاطع فولادي و ريل

محصولات اين واحد صنعتي در همه سازه‌هاي فلزي، ساختمان‌ها و پل‌ها كاربرد دارند كه از آن جمله مي‌توان به انواع تيرآهن H، انواع نبشي، انواع تيرآهن‌هاي بال نازك و بال پهن، ناوداني تا مقاطع سنگين، ريل‌هاي سبك و نيمه‌سنگين كه در خطوط ريلي كاربرد دارند، انواع ريل‌هاي آسانسور، انواع شفت‌هاي بزرگ فولادي و انواع ورق تا عرض600 ميليمتر اشاره كرد. در زمينه طراحي و نصب تجهيزات اين واحد نيز شركت دانيلي گوي سبقت را از ديگر حريفان ربوده و مشتريان بسياري را از سرتاسر دنيا براي راه‌اندازي واحد توليد نورد سنگين مقاطع فولادي جذب كرده است.

تجهيزات گالوانيزه گرم

گالوانيزه گرم در واقع روكش كردن فولاد يا آهن توسط روي مذاب است و فرآيندي ساده دارد و از بهترين روش‌هاي حفاظت فولاد يا آهن به‌شمار مي‌آيد. غوطه‌ور كردن فولاد يا آهن در روي مذاب باعث تشكيل لايه‌اي از آلياژ روي و آهن روي قطعه مي‌شود.

قسمت تحتاني اين لايه كه در تماس با قطعه است، آلياژ روي ـ آهن و قسمت فوقاني روي خالص دارد. اين لايه تمام سطح قطعه را مي‌پوشاند، به‌طوري‌كه هيچ نقطه‌اي در سطح قطعه يافت نمي‌شود كه عاري از پوشش بوده تا زنگ‌زدگي از آنجا شروع شود، اين روش را گالوانيزه گرم مي‌نامند.

دو شركت Andritz Group آلمان و CMI Group بلژيك در سال‌هاي اخير خود را بعنوان شركت‌هاي پيشرو در اين زمينه مطرح كرده‌اند و واحدهاي گالوانيزه بسياري را در كشورهاي مختلف احداث كرده‌اند.

واحد توليد نورد گرم تسمه

در كوره‌هاي واحد‌هاي نورد گرم، اسلب‌هاي توليد شده در خط ريخته‌گري مداوم تا دماي تقريبي 1250 درجه سانتيگراد حرارت داده مي‌شوند و سپس بصورت نورد گرم به شكل تسمه عريض مي‌شوند. محصول نهايي با سرعتي بالغ بر 20 متر بر ثانيه از غلطك‌ها خارج مي‌شود.

شركت زيمنس وست آلپين آلمان طلايه‌دار نصب و راه‌اندازي و فروش تجهيزات واحد توليد نورد گرم تسمه در جهان است.

كوره پاتيلي

شركت دانيلي در زمينه ساخت و نصب انواع كوره‌هاي پاتيلي نيز در سرتاسر جهان فعاليت مي‌كند و خود را بعنوان يك شركت مرجع در اين زمينه مطرح كرده و از كوره پاتيلي معمولا براي حرارت دادن، يا حفظ حرارت مذاب فلزات مختلف مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

اين حرارت‌دهي مي‌تواند توسط الكترودهاي گرافيتي، تفنگ‌هاي پلاسما يا از طريق سيستم القايي ايجاد شود. با توجه به فلز مورد نظر، اندازه كوره و نرخ حرارت‌دهي مورد نظر مي‌توان نيروي الكتريكي متفاوتي تا چندين مگاوات اعمال كرد.

واحد نورد ورق

شركت SMS Group آلمان خود را در زمينه راه‌اندازي و فروش تجهيزات اين واحد در جهان مطرح و در بسياري از كشورها اين تجهيزات را نصب و راه‌اندازي كرده و ورق‌هاي نورد شده از اسلب‌هاي سنگين كه توسط يك واحد نورد اسلب يا از طريق يك دستگاه ريخته‌گري مستمر و يا برخي اوقات نيز بصورت مستقيم از نورد شمش يا ورق‌هايي در ابعاد بالا بدست مي‌آيند، توليد مي‌شوند.

بزرگ‌ترين واحدهاي نورد مي‌توانند ورق‌هايي با ضخامت 200 ميليمتر، 5 متر عرض و 35 متر طول را نورد كنند، همچنين شركت SMS Group آلمان تجربه بسيار بالايي در راه‌اندازي خطوط توليد لوله‌ها از قبيل لوله‌هاي بدون درز و لوله‌هاي توليد شده با فرآيند جوشكاري دارد.

خط نورد پوسته‌اي

اين خط از يك قفسه چهار غلتكي (4Hi) تشكيل شده و هدف از اين خط از بين بردن تغيير فرم ناخواسته ناشي از عمليات بازپخت هيدروژني، افزايش كيفيت سطحي و آماده‌سازي سطح با دادن زبري مناسب براي فرآيند قلع‌اندود، رنگ‌كاري و غيره و كلاف اسكين بر اساس درخواست مشتري بصورت كلاف، تسمه و ورق روغن‌زني و بسته‌بندي شده به فروش مي‌رسد و يا براي بازرسي و اصلاح به خط بعد مي‌رود.

شركت زيمنس فوست آلپين در اين زمينه نيز خود را بعنوان شركت پيشرو در نصب و راه‌اندازي و انتقال دانش فني مطرح كرده است.

واحد گاززدايي در خلأ

از ديگر زمينه‌هاي فعاليت شركت زيمنس مرتبط با صنايع فولاد، راه‌اندازي واحد‌هاي گاززدايي در خلأ است. گاززدايي در خلأ يكي از مراحل فولادسازي ثانويه است كه امروزه توسط بسياري از فولادسازان مورد استفاده قرار مي‌گيرد. فولادسازي ثانويه نيز يكي از فرآيند‌هاي انجام شده روي فولاد مذاب بعد از خروج آن از BOF يا EAF و قبل از اين كه فولاد بصورت شمش در آيد يا وارد فرآيند ريخته‌گري مداوم شود. فرآيند گاززدايي در خلأ شامل قرار دادن فولاد مذاب در خلأ مطلق است.

منبع:نشریه معدن و توسعه شماره408

اشاره: وقتي صحبت از هر ماده معدني به ميان مي‌آيد، همواره در ابتدا اين سئوال در ذهن ايجاد مي‌شود كه ماهيت و ساختار آن چيست؟ چه وقت و چگونه توسط بشر كشف و از چه زمان به‌كار گرفته شده؟ چه روند تكاملي را طي كرده و هم‌اكنون چه كاربردهايي دارد؟ چشم‌انداز و آينده اين ماده چگونه است؟ و...

سيمان نيز مستثني از اين موارد نيست و با توجه به نقش مهم اين ماده در زندگي امروز بشر، هنگامي كه صحبت درباره آن به ميان‌ مي‌آيد،‌ كنجكاوي درباره ماهيت، تاريخچه كشف و روند تكاملي و... آن دوچندان مي‌شود. از اين رو، در گزارشي مختصر و مفيد، ويژگي‌ها، تاريخچه، سير تكاملي و... سيمان را مورد بررسي قرار داده‌ايم كه در زير مي‌خوانيد.

سيمان چيست؟

كلمه سيمان از يك لغت لاتين به نام سمنت (cement) گرفته شده و ماده‌اي است كه خاصيت چسبانندگي مواد به يكديگر را دارد و در حقيقت واسطه چسباندن است. اين ماده، مجموعه‌اي از مواد شيميايي است كه در انواع سازه‌هاي مختلف براي پيوند اجزاي ساختمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد و بهم چسباندن اجزاي ساختمان و ايجاد يكپارچكي و افزايش استحكام و مقاومت آن در مقابل فشارهاي گوناگون مهم‌ترين كاربرد آن است.

اين ماده، تركيبي است از اكسيد كلسيم (آهك) با ساير اكسيدها مانند اكسيد آلومينيوم اكسيد سيليسم، اكسيد آهن، اكسيد منيزيم و اكسيدهاي قليايي كه تركيبي با آب دارند و در مجاورت با هوا و در زير آب، بتدريج سخت شده و مقاومت بالايي دارد، به‌طوري كه در مدت زماني (حدود ٢٨ روز) كه در زير آب بماند، مقاومتي حداقل ٢٥٠ كيلوگرم بر سانتيمتر مربع خواهد داشت.

ساختار و تركيبات شيميايي سيمان:

رايج‌ترين و پرمصرف‌ترين سيمان مورد استفاده در صنعت ساختمان‌سازي، اعم از پل، تونل، راه‌سازي و يا ساختمان و... همان سيمان پرتلند است. موادي كه براي پخت سيمان به كوره مي‌روند از دو ماده اصلي شامل خاك رس و سنگ آهك تشكيل شده‌اند، اما اگر بخواهيم به‌طور مجزا مواد تشكيل دهنده سيمان را بيابيم، اين مواد عبارتند از: آهك زنده، سيليس، اكسيد آلومينيوم، اكسيد منيزيم و مواد ديگر. اين مواد، براساس جنس سيمان و ساير مشخصات فني آن، با نسبت‌هاي مختلف وارد كوره شده و تبديل به سيمان مورد نظر مي‌‌شود.

کمپانی «کروگر» یک خرده فروشی سوپرمارکت زنجیره‌ای در آمریكا است که توسط برنارد کروگر در سال 1883 در «سینسیناتی» اوهایو، بنا شده است. کروگر بزرگترین فروشگاه زنجیره‌ای خواربار و دومین خرده‌ فروش این محصولات از لحاظ حجم فروش در آمریكا است. در کل نیز بعد از والمارت، دومین خرده فروش عمومی‌در این کشور است.

کروگر اکنون 3619 فروشگاه را به صورت مستقیم یا از طریق زیرمجموعه‌هایش اداره می‌کند. دفتر مرکزی این شرکت در مرکزشهر سینسیناتی واقع شده، ولی در اکثر ایالت‌ها دارای فروشگاه‌هایی از جمله سوپرمارکت،‌هایپر مارکت، فروشگاه رفاه و بازار جواهرات می‌باشد. این فروشگاه‌ها در غرب و جنوب آمریكا گسترده شده اند.

برنارد هنری کروگر در 24 ژانویه 1860 در یک خانواده مهاجر آلمانی در سینسیناتی اوهایو متولد شد. او پنجمین پسر از میان 10 فرزند خانواده بود. این خانواده صاحب یک فروشگاه خشکبار بودند، ولی برنارد در 13 سالگی مجبور شد جای دیگری کار کند تا کمک‌خرج خانواده باشد. او ابتدا در یک داروخانه شروع به کار کرد و سپس برای كار به یک مزرعه کشاورزی رفت.

در سال‌های بعد، برنارد فروشندگی منزل به منزل چای را تجربه کرد. پس از مدتی، صاحبان شرکت چای امپریال، به دلیل اوضاع نامناسب فروشگاه خود، برنارد را به عنوان مدیر استخدام کردند. چند سال بعد در 1883، وقتی آنها پیشنهاد شراکت برنارد را رد کردند، او از فروشگاه بیرون رفت و خواروبار فروشی خود را تاسیس کرد.

« فروشگاه بزرگ چای غرب» به‌رغم مشکلات عدیده، به موفقیت رسید و کروگر 4 شعبه دیگر نیز در دو سال بعد از آن افتتاح کرد. او در سال 1902 نام فروشگاه‌هایش را به «کمپانی نانوایی و خواروبار فروشی کروگر» تغییر داد، ولی پس از چندی، آن را به «کروگر» کوتاه کرد و بیش از 5500 مغازه تا پایان سال 1920 افتتاح كرد. مغازه‌های کروگر به قیمت ارزان و زنجیره یکپارچه معروف بودند

.

در دهه 1930 کروگر پیشتاز سوپرمارکت‌هایی بود که از چهار طرف دارای پارکینگ اتومبیل بودند. بخش خواروبار و نانوایی این شرکت به جای پیدا کردن کانال‌های توزیع و فروش محصولات، شروع به فرستادن مسوولان خرید خود به مزارع کشاورزی كرد تا بتواند به کیفیت مواد اولیه نظارت داشته باشد. کیفیت بهتر محصولات کروگر باعث ایجاد سازمان تهیه کالای کروگر با نام «شرکت غذایی وسکو» شد.

کروگر در سال 1983 کمپانی‌های فروش خواربار «دیلون» در کانزاس را به همراه زیرمجموعه‌هایش، کینگ سوپرز، سیتی مارکت، فرایز، بیکرز، ژربز و فروشگاه‌های رفاه زنجیره‌ای «کویک شاپ» خریداری کرد.

«بازار کروگر» زنجیره‌ای از‌ هایپرمارکت‌ها است که در سال 2004 در کلمبوس، اوهایو افتتاح شد. در آن زمان چندین فروشگاه بزرگ دچار ورشکستگی شده بودند. قالب این فروشگاه‌ها بر اساس «بازار فرایز» بود که هنوز هم در شعبه آریزونای کروگر فعالیت می‌کند.

این فروشگاه‌ها به مانند رقبای زنجیره‌ای کروگر، یعنی میجر، سیرز گراند، سوپر کی-مارت، والمارت سوپرسنتر و آلبرتستون، شامل قسمت‌های مختلفی بودند. آنها علاوه بر داشتن قسمت خواربار، اسباب بازی، لوازم‌خانگی، مبلمان و تختخواب، شامل شعبه‌های جواهری «فرد میر»، استارباکس، پیتزا دوناتو و یک شعبه بانک در فروشگاه‌های خود نیز بودند.

موفقیت این فروشگاه‌ها باعث شد کروگر در سال 2005 بسیاری از مغازه‌های کوچک خود را در اوهایو گسترش داده و به بازار کروگر تبدیل کند. در فوریه 2006 کروگر از برنامه‌های افتتاح دو بازار کروگر جدید در پایان تابستان در حومه سینسیناتی خبر داد. پس از افتتاح آنها، با افتتاح بازار کروگر Gahanna تعداد این فروشگاه‌ها به شش عدد رسید.

در آن سال کروگر طی قراردادی با قسمت محصولات شرکت والت دیزنی، فروش کالاهای این شرکت را به عهده گرفت و بسیاری از این محصولات، با قیمتی بالاتر جای محصول مشابه کروگر را در قفسه‌های این فروشگاه گرفتند. بسته بندی آنها شامل عکس‌هایی از شخصیت‌های کارتونی دیزنی و پیکسار، مانند میکی‌ماوس بود.

کروگر همچنین از سال 1998 ساخت مراکز سوخت در پارکینگ فروشگاه‌های خود را آغاز کرده و تا پایان فصل اول سال جاری میلادی، 909 جایگاه ساخته است. این شرکت اکنون حدود 334 هزار کارمند داشته و محصولات و خدمات متنوعی از مواد خوراکی و لوازم خانگی تا فعالیت‌های بانکی را ارائه می‌کند. درآمد این شرکت در سال گذشته میلادی بالغ بر 76 میلیارد دلار بوده است.

نوکیا در یک نگاه:

سابقه: ۱۴۵ سال

مؤسس: فردریک ایدستام

فعالیت اولیه: تولید کاغذ و چکمه های لاستیکی

فعالیت کنونی: فناوری ارتباطات راه دور و تلفن همراه

جایگاه: مقام اول از سال ۱۹۹۸ تا2004

فروش: ۲۵۰ میلیون دستگاه در سال (۴/۳۶ میلیارد دلار)

مدیرعامل: یورما اولیلا

شاید عجیب به نظر رسد که شرکتی با سابقه ۱۴۵ سال فعالیت، که بیشترین آن در تولید کاغذ و چکمه های لاستیکی پشت سر گذاشته شده است، در دو دهه اخیر با کنار گذاشتن کسب وکارهای سنتی به مدرنترین حوزه فناوری اطلاعات (IT) یعنی ارتباطات راه دور روی آورد واز سال ۱۹۹۸ به بزرگترین تولیدکننده تلفن همراه در جهان تبدیل شود. این معجزه اما با تلاش مدیران آینده نگر و کارکنان خلاق «نوکیا» (NOKIA) رخ داده و هم اینک فراروی ماست. فروش ۴۰ میلیون گوشی تلفن همراه توسط نوکیا در آن سال، اکنون به ۲۵۰ میلیون دستگاه رسیده است به گونه ای که از هر ۳ تلفن همراه دنیا، یک دستگاه آن را این شرکت تولید کرده است.

تاریخچه

شرکت نوکیا قدمتی ۱۴۵ ساله دارد. نوکیا در سال ۱۸۶۵ توسط فردریک ایدستام (FREDRIK IDESTAM) در فنلاند و در حوالی رودخانه نوکیا بنیان گذاشته شد و اصلی ترین تولیدات آن کاغذ و چکمه‌های لاستیکی بود. در آن سالها نوکیا به عنوان پیشتاز صنعت کاغذ، افتخار ملی فنلاند محسوب می شد، اما قطعا کسی نمی توانست بیندیشد که یک قرن بعد با واردشدن شرکت به صنعت ارتباطات راه دور، این افتخار به گونه ای دیگر ودر حوزه ای متفاوت وسطحی فراگیرتر تکرار وتجدید شود. «ایدستام» از همان زمان سیستم حفظ سلامتی کارکنان، آموزش و اسکان آنها را در برنامه خود گنجانده بود. در اولین سالهای قرن بیستم یعنی ۱۹۰۳، داماد او، گوستاو فوگلهلم (FOGELHOLM) رئیس شرکت نوکیا شد و تصمیم گرفت در کنار تولید کاغذ و کفش، به تولید کابل و نیرو (برق) بپردازد. در آن زمان، نوکیا بیش از ۲۵۰ مدل چکمه لاستیکی عرضه می کرد. همسایگی شرکت نوکیا با کارخانه پلاستیک سازی فنلاند (FRW) باعث گردید که این کارخانه بعدها بزرگترین سهامدار نوکیا شود. پس از الحاق کارخانه کابل سازی در سال ۱۹۲۲ به آنها، هر سه شرکت در سال ۱۹۶۷ «گروه نوکیا» را تشکیل دادند. کسب و کار گروه متولد شده، لاستیک، کابل، چسب و کاغذ، تولید برق و الکترونیک بود. در فاصله بین دو جنگ جهانی و کمی پس از آن به دلیل تهدیدهای خارجی، شرکتهای جوان رشد کردند و هم چسب و کاغذ، هم کابل و سیم و هم برق و نیروگاه سهم بازار خوبی از فنلاند یافتند. در سال ۱۹۳۳ اولین سیم تایر خودرو توسط نوکیا تولید شد.

درسال ۱۹۷۷ کاری کایرامو (KARI KAIRAMO) رئیس گروه نوکیا شد و ضمن تاکید بیشتر بر ارتباط با غرب و حضور بیشتر در عرصه تولید نیرو و الکترونیک، تلاش برای بین المللی شدن شرکت را آغاز کرد. این درحالی بود که بعداز جنگ جهانی دوم، فنلاند به عنوان متحد آلمان مجبور به پرداخت غرامت به صورت کابل های برق تولیدشده توسط کارخانه کابل سازی به شوروی تا سال ۱۹۵۲ شد. پس از آن بود که شوروی اصلی ترین شریک گروه نوکیا شد و حدود ۲۰ درصد تولیدات شرکت در دهه ۶۰ به شوروی صادر می شد. در اثر سیاستهای کایرامو، به سه حوزه اصلی کار در گروه نوکیا، حوزه شیمیایی، پوششهای کف و تولید تلویزیون نیز افزوده شد. در دهه ۸۰ نوکیا سومین سازنده بزرگ تلویزیون در اروپا شد. نوکیا با سرمایه گذاری مشترک (J.V) با MOBIRA اولین گام را در عرضه تلفن همراه (MOBIRA CITYMAN) برداشت. قبل از آن عملا تلفن همراه فقط در خودرو نصب می شد. عرضه استاندارد NMT گوشی تلفن همراه توسط نوکیا، علت توسعه سریع این نوع تلفن ها محسوب می شود.

در سال ۱۹۸۵ یورما اولیلا (JORMA OLLILA) مدیرعامل فعلی شرکت، به عنوان مدیر عملیات بین المللی به نوکیا پیوست. در این سال تنوع حوزه های کاری در نوکیا به اوج خود رسیده بود به گونه ای که این گروه در ۱۸۰ حوزه کسب و کار مشغول فعالیت بود. به همین دلیل یکی از اهداف نوکیا در دهه ۹۰ کاهش تعداد کسب وکارهای مختلف و متفرق بود. در سال ۱۹۸۹ با واردشدن نوکیا به عرضه سیستم های شبکه ای، اولین شبکه GSM به یک شرکت رادیویی فنلاندی فروخته شد. نوکیا طی دهه ۹۰، شبکه های GSM را به ۹۰ اپراتور در سراسر جهان عرضه کرد. سرمایه گذاری نوکیا در فناوری دیجیتالی GSM از عوامل موفقیت شرکت محسوب می شود. نوکیا اولین تلفن همراه GSM مدل ۱۰۱۱ را در سال ۱۹۹۲ روانه بازار ساخت. این تلفن، پایه ای برای طراحی مدل های بعدی شد. در سال ۱۹۹۴، یورمااولیلا مدیرعامل شرکت، عناصر کلیدی استراتژیک شرکت را چنین اعلام کرد: «کسب وکارهای قدیمی را رها کنید و به شدت روی ارتباطات راه دور تمرکز کنید». درهمین سال، نوکیا سری تلفن های همراه ۲۱۰۰ را تولید کرد که بیش از ۲۰ میلیون دستگاه از آنها فروش رفت. در سال ۱۹۹۸ نوکیا رهبر جهانی در تلفن‌های همراه شد. سال بعد، دستیابی به اینترنت بی سیم جهانی به عنوان یکی از اهداف شرکت مطرح گردید و سپس اولین تلفن (WIRELESS APPLICATION PROTOCOL)WAP مدل ۷۱۱۰ عرضه شد. سال ۲۰۰۰ نوکیا با عرضه تلفن همراه ۹۲۱۰ با صفحه نمایش رنگی به میدان آمد و دو سال بعد تلفن های دوربین دار از سوی نوکیا به بازار عرضه گردید.

استراتژی

استراتژی شرکت نوکیا تمرکز بر سه فعالیت عمده برای گسترش ارتباطات راه دور از لحاظ حجم وارزش است:

۱ – گسترش شبکه تلفن همراه: پوشش دادن ۳ میلیارد نفر تا سال ۲۰۰۸؛

۲ – حوزه چند رسانه ای (MULTIMEDIA): تصویر، موسیقی، بازی؛

۳ – تحرک گسترده در حوزه شرکتها: شبکه ها.

شرکت نوکیا در سال ۱۹۹۳، «راه نوکیا» (THE NOKIA WAY) را به عنوان بیانیه استراتژی و ارزشهای خود ارائه کرد. این بیانیه هر سال بازنگری می شود. پایه های این استراتژی عبارت است از مسئولیت اقتصادی، مسئولیت زیست محیطی و مسئولیت اجتماعی.

چشم انداز

۱۰ سال پیش (۱۹۹۶) چشم انداز شرکت نوکیا «صدا در حرکت» (VOICE GOES MOBILE PEOPLE) بود. این چشم انداز در زمان کوتاهی به واقعیت پیوست. چشم انداز کنونی شرکت «زندگی در حرکت» (LIFE GOES MOBILE) است. اکنون ۶/۱ میلیارد دستگاه تلفن همراه درجهان وجود دارد که بیش از تعداد تلفن های ثابت است. تا سال ۲۰۰۸، سه میلیارد نفر روی کره زمین تحت پوشش تلفن های همراه قرار خواهندگرفت.

مأموریت

شـــرکت نوکیا در سال ۱۹۹۳ شعار «ارتباط انسانها با یکدیگر» ( CONNECTING People) را برگزید. این شعار بیانگر سهم نوکیا برای خلق ارتباطات بدون سیم بین مردم است. نوکیا امیدوار است با ارتباط دادن افراد به یکدیگر، نیاز اساسی انسان برای برقراری ارتباطات اجتماعی را پاسخ دهد و بین مردم واطلاعات موردنیاز آنها پلی برقرار سازد. یورما اولیلا مدیرعامل شرکت می گوید: «مأموریت ما مرتبط کردن انسانها با یکدیگر است. این بیش از یک عبارت تبلیغاتی است. این نشان می دهد ما چه می‌کنیم و چه نفعی به مشتریانمان می رسانیم. که هستیم و چه چیزی ارائه می دهیم. این قطب نمای ماست. ما از آن به عنوان موتور محرک کسب وکار خود درجهت ارائه ارزش به مشتریانمان استفاده می کنیم».

ویژگیها

در اولین سالهای قرن بیست ویکم، نوکیا به دو گروه کسب و کار تقسیم شد: تلفن های همراه و شبکه ها. در کنار این دو حوزه، یک مرکز تحقیقات مستقل (N.R.C) و سازمان سرمایه گذاری های مشترک (N.V.O) نیز وجود دارد. ساختار جدید گروههای کسب وکار در نوکیا عبارت است از:

۱ – تلفن همراه؛ ۲ – شبکه ها؛ ۳ – بخش سازمانها؛ ۴ – محیطهای چندرسانه ای.

فرهنگ و ارزشهای سازمانی

«ارزشهای نوکیا» جزء کلیدی «راه نوکیا» محسوب می شود. بیانیه ارزشهای نوکیا درقالب NOKIA CODE OF CONDUCT در ۱۹۹۷ منتشر گردید و آخرین ویرایش آن در سال ۲۰۰۵ صورت گرفت. سه پایه اصلی فرهنگ سازمانی و ارزشها در نوکیا عبارت است از:

۱ – رضایت مشتری؛

۲ – احترام به انسان؛

۳ – یادگیری مستمر و کاربردی.

این ارزشها، کارکنان را در سراسر جهان به حرکت وامی دارد. نوکیا بر این باور است که با این ارزشها می تواند محیطی خلق کند که کارکنان احساس کنند انگیزه و ارزش و آرامش دارند. نوکیا دارای یک ساختار تخت و شبکه‌ای و غیرسلسله مراتبی است که سرعت وانعطاف پذیری لازم در تصمیم گیریها را میسر می سازد. در نوکیا هرکس می تواند اشتباه کند. باتوجه به بازبودن فضای شرکت، برای کارکنان فرصت مساوی در طرح ایده های جدید و ریسک پذیری فراهم است.

منابع انسانی

تعداد کارکنان شرکت در سال ۲۰۰۲، ۵۱ هزار و ۷۴۸ نفر و در سال ۲۰۰۵، ۵۵ هزار و ۵۰۵ نفر بوده است. از این تعداد ۴۱ درصد در فنلاند و بقیه در سایر نقاط جهان مستقر هستند. در سال ۱۹۸۷، ۷۰ درصد کارکنان در فنلاند حضور داشتند. حدود نیمی از کارکنان در محدوده سنی ۴۰ – ۳۰ سال و حدود ۷۳ درصد آنها کمتر از ۵۰ سال سن دارند. در زمینه منابع انسانی، شرکت نوکیا توجه به ارزشهای سازمانی، بازبودن فضای کار، توسعه شغلی، مدیریت عملکرد، تنوع و موازنه بین کار و زندگی را عوامل بسیار مهم در جذب، نگهداری و انگیزش کارکنان می داند. نوکیا درعملکرد و رضایت شغلی وکیفیت زندگی کارکنان به موازنه بین محتوای کار وعلائق و نیازهای کارکنان می‌اندیشد.

اولیلا مدیرعامل شرکت در زمینه اثرات مثبت و موثر تنوع نیروی انسانی در شرکت می گوید: «ما به سمت دنیای متحرک (MOBILE WORLD) می رویم که در آن انسانها درهر جا و هر زمان توانایی برقراری ارتباط با اطلاعات نامحدود را خواهند داشت. این بدان معناست که بازار ما «جهان» است، بنابراین تنوع نیروی انسانی، عرصه مهمی از کسب وکار ماست. بهترین افراد را می توان از ملیتهای متنوع و زمینه های فرهنگی متفاوت برگزید. ما باید تنوع بازار را در سازمان خود متجلی و منعکس کنیم تا مطمئن شویم که نیازهای همه مشتریانمان را درک می کنیم. برای موفقیت در بازار متنوع، خلاقیت عامل کلیدی است. تیم های متنوع خلاق تر هستند و راه حلهای بهتری برای مسائل پیدا می کنند تا تیم های یکدست وهمگن».

شرکت نوکیا نشستی سالانه به صورت جهانی برای کارکنان خود ترتیب می دهد که به عنوان «به شما گوش فرامی‌دهیم» (LISTENING TO YOU) معروف است و شرکت از این راه بازخورد خوبی از کارکنان به دست می‌آورد. همچنین سیستم «از منابع انسانی بپرسید» (ASK HR) در شرکت برقرار است که پرسشهای مکتوب کارکنان درزمینه منابع انسانی، همواره پاسخ داده می شود.

فناوری و R&D

در دهه ۱۹۸۰، کایرامو قهرمان فرهنگ سازمانی و جامعه اطلاعات محور بود و می خواست که در آموزش و تحقیقات سرآمد باشد. پس از سال ۱۹۹۳، تحت رهبری او، تمرکز و توجه به موضوع تحقیق و توسعه و فناوری برجسته شد. آنچه شرکت نوکیا را سرآمد صنعت ارتباطات راه دور کرد موفقیت در فناوری های دیجیتالی NMT وGSM در تلفن همراه بود. طراحی پلت فورم نرم افزاری سری ۶۰ که بیش از ۶۰ درصد سازنده های تلفن همراه تاکنون تحت امتیاز آن کار می کنند گام مهمی در توسعه شرکت بود. فناوری نسل سوم شبکه ها برای تلفن همراه، WCDMA است که توسط نوکیا طراحی و عرضه شده است. نوکیا اولین طراح قابهای قابل تعویض تلفن همراه درجهان و مبدع و عرضه کننده محصولات جانبی آن است.

تحقیق و توسعه (R&D) در نوکیا با مشارکت دانشگاهها و سایر شرکتها انجام می شود. در پایان دهه ۹۰ یک سوم کارکنان نوکیا در بخش تحقیق وتوسعه در ۴۴ مرکز و ۱۲ کشور – علاوه بر مرکز تحقیقات نوکیا – کار می کردند. در ابتدای سال ۲۰۰۵، ۲۰ هزار و ۷۲۲ نفر یعنی حدود ۳۷ درصد کارکنان درمراکز تحقیق و توسعه در سراسر دنیا کار می کردند. در این سال، نوکیا ۸/۳ میلیارد یورو یعنی ۸/۱۲ درصد فروش خالص خود را صرف R&D کرده است. این رقم در سال ۲۰۰۲، ۱۰ درصد و در سال ۱۹۸۰، ۲ درصد بوده است.

مرکز آموزش نوکیا نیز به منظور تکمیل اهداف و فعالیتهای مرکز تحقیقات نوکیا تشکیل شده است که در آن خط‌مشی آموزش بین المللی تعیین شده و آموزش فناوری و ارتباط با دانشگاهها انجام می شود. بسیاری از کارکنان نوکیا درحین کار، مدارک بالاتر تحصیلی گرفته اند و اکنون با حمایت وزارت آموزش فنلاند، دانشگاه نوکیا تاسیس شده است.

کیفیت: شرکت نوکیا، کیفیت را به منزله کلید بهره وری، سودآوری و افتخار می داند و آن را در سه بعد جستجو می‌کند: فرایند، محصول و مدیریت. کیفیت درهریک از این ابعاد مفهوم خاص خود را دارد و برای دستیابی به موقعیت رقابتی در سطح جهان، کیفیت درهمه این ابعاد باید رعایت شود. تعهد به بهبود کیفیت یک فرایند مداوم و قلب هر فعالیتی محسوب می شود که در نوکیا صورت می گیرد. رمز حفظ موقعیت رهبری و رقابتی نوکیا درجهان جلو بردن موازی ومتوازن کیفیت و نوآوری است.

در بعد فرایند: هرچه کیفیت در فرایندها بهبود یابد، بهره وری کاری افزایش می یابد. کیفیت در فرایند وسیله ای است برای ابداع راههایی برای مدیریت پیچیدگی. به عبارت دیگر پیچیدگی، پایه اولیه نوآوری و ابداع است.

در بعد محصول: کیفیت در محصول یعنی تاثیر مثبت گذاشتن بر تجربه و درک مشتری.

در بعد مدیریت: کیفیت برای هم سطح کردن نوآوری و بهبود بهره وری امری حیاتی است. رویکرد نوکیا، مدیریت فرایند و ترکیب کردن تولید اقتصادی با چابکی ازطریق مدیریت مدولار است.

فروش و سهم بازار

درآمد شرکت نوکیا در سال ۲۰۰۵، ۴/۳۶ میلیارد دلار بود که در فهرست جهانی FORTUN 500 در رتبه ۱۳۰ جای گرفته است. فروش خالص شرکت در سال ۲۰۰۴، ۴/۲۹ میلیارد یورو بوده که ازطریق فعالیت ۵۵ هزار نیروی انسانی و ۱۵ کارخانه تولیدی مستقر در ۹ کشور به دست آمده است. درحالی که فروش خالص به اروپا در دهه ۸۰ و ۹۰، حدود دو میلیارد دلار بود، اکنون به بیش از ۳۰ میلیارد دلار رسیده است. سهم فروش در بازار آمریکا ۴/۳ میلیارد، چین ۶/۲، انگلستان ۲/۲، آلمان ۷/۱، هند ۳/۱ و برزیل یک میلیارد یورو در سال ۲۰۰۴ بوده است. در این سال، سود عملیاتی ۳/۴ میلیارد یورو، سود قبل از عملیات ۷/۴ میلیارد یورو وسودخالص ۲/۳ میلیارد یورو بوده است که ۷۷ درصد آن به حوزه تلفن همراه، ۲۱ درصد به حوزه شبکه ها و ۲ درصد به سایر حوزه های فعالیت برمی‌گردد.

هم اکنون ۳۸ درصد بازار جهانی گوشیهای تلفن همراه دراختیار نوکیا قرار دارد. نوکیا طی ۲۰ سال گذشته بیش از دو میلیارد دلار در چین سرمایه گذاری کرده است و بزرگترین صادرکننده گوشی به چین محسوب می شود. چین دارای بزرگترین بازار تلفن همراه درجهان است. درحال حاضر حدود ۴۰۰ میلیون نفر مشترک دارد. پیش بینی آن است که تا سال ۲۰۱۰ این رقم به ۶۵۰ میلیون نفر برسد.

مدیرعامل

مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره نوکیا، «یورما اولیلا»ست. اولیلا متولد ۱۹۵۰ (۵۶ ساله) در فنلاند شخصیت استثنایی است که شرکت توانست تحت هدایت او مقام اول را در فناوری و بازار تلفن همراه جهان در سال ۱۹۹۸ کسب کند و تاکنون پایدار نگه دارد. او نوکیا را از سازنده کاغذ و چکمه های لاستیکی به بزرگترین تولیدکننده تلفن همراه درجهان تبدیل کرد. «اولیلا» در سه رشته مدرک دکترا دارد: علوم سیاسی، اقتصاد، فناوری‌های علمی، ضمن آنکه شیفته ادبیات نیز هست. او در سال ۱۹۸۵ از شعبه CITIGROUP در فنلاند که بزرگترین بانک جهانی آمریکایی محسوب می شود به عنوان مدیرعملیات بین المللی به نوکیا پیوست. یک سال بعد او نایب رئیس بخش تلفن همراه و عضو هیئت مدیره شد. از سال ۱۹۹۲ تا ۱۹۹۹ به عنوان مدیراجرایی شرکت و از ۱۹۹۹ تاکنون به عنوان مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره نوکیا مشغول به کار است. مشخصه ویژه سهم و کار او قطع حرکت سنتی نوکیا در کسب و کار و تمرکز شدید بر ارتباطات راه دور بود. بدیهی است این حرکت در آغاز بسیار مشکل می نمود اما بعدها مشخص شد که حرکت و جهت او کاملا درست بوده است. «اولیلا» در دهه ۹۰ موفق شد نوکیا را به جایگاه یک شرکت کلاس جهانی برساند. دیدگاه «اولیلا» یعنی مدیریت فعال و فداکاری و همت برای توسعه پایدار باعث تحسین و احترام جهانیان شده است. اسطوره فنلاندی ها براساس آمارهای مجله فوربس (FORBES) مقام اول پردرآمدترین مدیر اروپا را داراست. به دلیل تحصیلات چندگانه، سبک مدیریتی او سیستمی و پایدار بوده است. او بیانیه جامع ارزشهای نوکیا را معرفی کرده است. تیم مدیریتی که با او کار می کند کاملا همراه و هماهنگ هستند. «اولیلا» توانسته بین فرهنگ رهبری مبتنی بر ارزش و مدیریت کارکنان مبتنی بر واقعیت موازنه برقرار کند.

«اولیلا»، خود وجوه تمایز شرکت نوکیا را چنین برمی شمرد:

-گسترش و رشد محصولات؛

-وسعت فعالیتهای تحقیق و توسعه؛

-سرعت پاسخگویی به نیاز متغیر مصرف کنندگان؛

-تمرکز بر طراحی و سهولت کاربرد.

او نقش نیروی انسانی را در موفقیت کنونی شرکت چنین بیان می کند: «استعداد و کوشش کارکنان ما بنیان موفقیت ما در سرآمد شدن در عرصه ارتباطات راه دور است. ما کار می کنیم که مطمئن شویم کارکنان ما درجهت نیل به این موقعیت و حفظ آن با انگیزه و متعهد به ارزشها باقی می مانند. با اجرای کسب و کار به صورت مسئولانه، نوکیا می تواند سهم مهمی در توسعه پایدار و ایجاد پایه های رشد اقتصادی داشته باشد. «اولیلا» معتقد است «در عرصه بازار تلفن همراه، هر انسان به صورت بالقوه یک مشتری محسوب می شود». درعین حال هنوز خدمات تلفن همراه به کمتر از ۳۰ درصد مردم جهان تعلق دارد. درحال حاضر ۶/۱ میلیارد نفر در دنیا تلفن همراه دارند و طرح نوکیا، رساندن این عدد به ۳ میلیارد تا سال ۲۰۰۸ است. «اولیلا»، چین، هند، روسیه، برزیل، آفریقا و آمریکای لاتین را ظرفیتهای بالقوه برای توسعه دراین زمینه می داند و معتقد است «همیشه این مصرف کنندگان هستند که تصمیم می‌گیرند کدام خدمات رشد کند. دیگر نمی توان مصرف کنندگان را با ارائه خدمات ساده ای همچون پیام کوتاه (SMS) جلب کرد.

چشم انداز آینده

«یورما اولیلا»، مدیرعامل فعلی در ژوئن ۲۰۰۶ (خرداد ۸۵) از شرکت نوکیا به شرکت انگلیسی – هلندی رویال – داچ – شل خواهدرفت و به عنوان عضو هیئت مدیره به کار خواهدپرداخت. جانشین او، پکا کالاسو (PEKKA KALLASVUO) خواهدبود که ۲۰سال سابقه کار در نوکیا دارد. نوکیا بر اهمیت تمرکز بر روی نیازهای مشتری، مدیریت ریسک و حفظ ونگهداری تصویر ذهنی شرکت در جامعه تاکید دارد. به دلیل وجود برند قوی و شناخته شده، محدوده متنوع محصولات، طراحی نوآورانه محصول، وجود کارکنان ماهر، تعهد عمومی به رشد و توسعه و سرمایه گذاری های موثر در تحقیق و توسعه، انتظار می رود که در آینده، نوکیا سهم بازار را حفظ کند وبه موفقیتهای خود در جایگاه سرآمد حوزه تلفن های همراه درجهان ادامه دهد. این نتیجه گیری امیدوارانه چه میزان تحقق خواهدیافت، باید دید رفتن اسطوره فنلاندی ها از شرکت، چه تاثیری در نوکیا خواهدگذاشت.

منابع:

۱ –

2 –

3 –

برادران پوما وآديداس

كارخانه مادر شركت پوما در سال ۱۹۲۴ توسط برادران رودلف و آدولف داسلر در هرتزوگن آوراخ آلمان ايجاد شد و به سرعت رشد كرد تا اينكه تبديل به يك شركت معتبر در سطح جهاني شد و توانست وارد بورس سهام شود.

اين شركت يكي از بزرگ‌ترين شركت‌هاي سازنده كفش و پوشاك ورزشي است. نام اين كارخانه مادر «كارخانه كفش‌سازي برادران داسلر» بود.

پوما از همان ابتدا كفش‌هاي ورزشي راحت، سبك و با قيمت معقول‌تري نسبت به آديداس ارائه مي‌كرد كه به زودي هم طرفداران زيادي پيدا كرد.

اين شركت در حال حاضر يك شركت چند مليتي بزرگ است كه كفش‌هاي ورزشي، كفش‌هاي معمولي و پوشاك ورزشي ديگر توليد مي‌كند. پوما بيشتر به خاطر توليد كفش‌هاي فوتبال و حمايت از فوتباليست‌هاي مشهور چون پله، اوزبيو، انزو فرانچسكولي، ديه‌گو مارادونا، لوتار ماتئوس، كني داگليش، ديديه دشام و جيانلوييجي بوفن شهرت دارد.

كريستف ون ويلهم داسلر كارگري در يك كارخانه كفش‌سازي و همسرش پائولين صاحب يك رختشوي خانه كوچك در باواريان در هرتزوگن آوراخ در ۲۰ كيلومتري شهر نورمبرگ بودند. پسر آنها رودلف داسلر پس از رها كردن تحصيل به پدرش در كارخانه كفش‌سازي پيوست و سپس براي حضور در جنگ جهاني اول فراخوانده شد.

رودلف در بازگشت از جبهه در يك كارخانه چيني‌سازي در مقام مديريت مشغول به كار شد و پس از آن نيز در عمده‌فروشي چرم در نورمبرگ كار كرد. رودلف كه ديگر از كار كردن براي ديگران و دوري از خانه خسته شده بود، در سال ۱۹۲۴ به هرتزوگن آوراخ باز گشت تا به همراه برادر كوچكش آدولف (آدي) يك كارخانه كوچك كفش‌سازي تاسيس كنند.

دو برادر نام شركت خود را «كارخانه كفش‌سازي برادران داسلر» گذاشتند و كار خود را در رختشوي خانه مادر شروع كردند؛ اما در آن زمان تامين‌كنندگان برق قابل اطمينان نبودند و اين دو برادر گاهي مجبور مي‌شدند با استفاده از پدال دوچرخه برق تجهيزاتشان را توليد كنند. در المپيك تابستاني سال ۱۹۳۶ آدي داسلر با يك چمدان پر از كفش‌هاي ورزشي ميخ دار از باواريا به دهكده المپيك رفت و توانست جس اونر، قهرمان دو آمريكا را به استفاده از آنها قانع كند و به اين شكل اولين اسپانسري از سوي شركت را انجام داد. به اين ترتيب نامه‌هاي زيادي از سرتاسر جهان به دفتر برادران داسلر مي‌رسيد و ورزشكاران تيم‌هاي ملي ديگر، نيز علاقه مندي خود را به كفش‌هاي آنها نشان مي‌دادند. كسب‌وكار برادران داسلر به شدت رونق گرفت و آنها پس از جنگ جهاني دوم به فروش سالانه ۲۰۰ هزار جفت كفش دست يافتند.

در سال ۱۹۴۸ به دليل مخالفت در برخي امور برادران داسلر كسب‌وكارشان را از هم جدا كردند و رودلف از كارخانه رفت تا شركت خود را راه اندازي كند. از همين جدايي بود كه آدولف نيز شركت پوشاك ورزشي خود را با تركيب نام اختصاري خود، آدي (Adi) و سه حرف اول نام خانوادگي خود، داس (Das) شكل داد و به اين شكل نام شركت خود را آديداس گذاشت. رودلف نيز يك بنگاه جديد به نام «رودا» («رو» از دو حرف اول اسمش رودلف و «دا» از دو حرف اول نام خانوادگي‌اش داسلر) را تاسيس كرد.

پس از پيشنهاد دادن اين اسم، اطرافيان رودلف به او گفتند كه اين اسم تلفظ خشن و ناخوشايندي دارد؛ بنابراين رودلف تصميم گرفت بعضي از حروف اسم را تغيير دهد. وقتي به جاي حرف R از حرف P استفاده كرد، به ياد اسم Puma به معناي يوزپلنگ وحشي افتاد و به اين شكل نام شركت را در سال ۱۹۴۸ به پوما تغيير داد. لوگوي شركت هم با توجه به اسم كارخانه طراحي شد كه نشان دهنده يك يوزپلنگ وحشي است (پوما در زبان‌هاي اروپايي به معني يوزپلنگ آمريكايي است. اين حيوان سرعت دويدن بالايي دارد. انتخاب اين نام براي شركت، به دليل سرعت بالاي اين حيوان درنده هم مي‌تواند باشد). شركت پوما در سال ۱۹۸۶ با ورود به بازار سهام مونيخ و فرانكفورت تبديل به يك شركت سهامي عام شد. پوما در سال ۱۹۴۸ اسپانسر اولين مسابقه فوتبال پس از جنگ جهاني دوم شد و پس از آن همچنان به اين فعاليت ادامه داد و به شهرت زيادي دست پيدا كرد. رودلف داسلر در سال ۷۴ از دنيا رفت و پسرانش آرمين و گرد مديران شركت شدند. جوخن زيتز از سال ۱۹۹۳ رييس و مديرعامل اين شركت بوده است.

پوما در حال حاضر توليد‌كننده اصلي كفش‌ها و لباس‌هاي مسابقات رانندگي و مسابقات فرمول يك و ناسكار است. پوما همچنين موفق شد حق اسپانسري جام جهاني ۲۰۰۶ و تيم ملي فوتبال ايتاليا را نيز از آن خود كند. پوما با شركت فراري و BMW نيز شراكت‌هايي براي توليد كفش‌هاي پوما-فراري و پوما-BMW صورت داده است.

به گزارش بانکی دات آی آر، در حالی که برند کوکاکولا همچون گذشته خود را در میان برترین ها می بیند ،این بار با ارزش سهام 70.452 میلیارد دلاری جایگاه اول را از آن خود کرده ، در عین حال شرکت بزرگ و معظم اپل در زمینه تکنولوژی در جایگاه هفدهم ایستاده است و به این ترتیب اپل به عنوان بزرگترین شرکت تکنولوژی بیشترین رشد را در ارتقا برند خود در سال های گذشته داشته است.

5 برند برتر در سال های 2010 بعد از کوکاکولا، آی بی ام با ارزش 67.727 میلیارد دلار، مایکروسافت با ارزش 60.895 میلیارد دلار، گوگل با ارزش 43.557 میلیارد دلار است . سایر برند ها نیز تا جایگاه دهم به ترتیب عبارتند از، مک دونالد 33.578 میلیارد، اینتل 32.015 میلیارد، نوکیا 29,495 میلیارد، دیزنی 28.731 میلیارد و هولت پاکارد 24.096 میلیارد.

آنچه که توجه همگان را در این زمینه جلب کرده است ، حضور 7 برند برتر در زمینه تکنولوژی در میان 10 جایگاه برتر است.

برند شرکت اپل نیز به میزان 37 درصد رشد داشته است و گوگل با رشد 36 درصدی برند خود بعد از اپل در صف سریع ترین پیشرفت کنندگان ارزش سهام خود قرار گرفته است. به دنبال گوگل ، برند بلک بری و سپس ویزا به چشم می خورد.

در اینجا با هم 100 برند برتر را دنیا را می بینیم :

شاید زمانی که گوردون مور در رشته شیمی از دانشگاه برکلی فارغ التحصیل شد، حتی خودش نیز فکر نمی کرد که در اثر حادثه ملاقات با مخترع ترانزیستور به دنیای مبهم و عجیب سیلیسیم وارد شود و بتواند چنان تحولی در این وادی پدید آورد که با ابداع و طرح قانونی که به نام خود او شهرت یافته است نام خود را در این عرصه جاودانه سازد. پس از او نیز جانشین شایسته اش، اندی گرو که برخلاف پیشینه مور، خود متخصص نیمه هادی بود همان راه را به خوبی ادامه داد و در طی چهار دهه شرکتی که تراشه ۴۰۰۴ آن تنها دارای ۱۰۰۰ ترانزیستور بود به سرآمد شرکتهای مبتنی بر فناوری برتر در زمینه تولید ریزپردازنده تبدیل گشت و تولید تراشه ای با ۱۱ میلیارد ترانزیستور را در دستور کار خود قرار داد. این پیشرفتها البته به سادگی نیز به دست نیامده است.

اینتل دو بحران عظیم نفتی و اقتصادی دهه های ۸۰ و ۹۰ را با درایت پشت سر گذاشته و حتی توانسته به تعبیر اندی گرو رهبر موفق پیشین شرکت، آنها را نقطه چرخش راهبردی خود قرار دهد و از سنت پرسابقه تولید تراشه حافظه به وادی چالش انگیز و نوین تولید ریزپردازنده درآید و با دراختیار داشتن رهبرانی اندیشمند و هوشمند و آینده نگر، کارکنان را در زمینه تحقق اهداف شرکت سمت و سو دهد و سرمایه گذاریهای میلیاردی در تحقیق و توسعه فناوریها و محصولات صنعت itc را به ثمر نشاند.

تاریخچه

ایده تاسیس شرکت اینتل زمانی شکل گرفت که گوردون مور پس از دانش آموختگی در دانشگاه برکلی طی ملاقاتی با ویلیام شاکلی مخترع ترانزیستور جذب او شد و با کار در آزمایشگاههای «بل» به حوزه صنعت نیمه هادی قدم گذاشت و در آنجا با باب نویس آشنا شد. اما دیری نپایید که این دو آنجا را ترک کردند و شرکت فیرچایلد را در زمینه نیمه هادی تاسیس کردند و پس از آن بود که در سال ۱۹۶۸ این ایده تحقق یافت و شرکت اینتل متولد شد و سه سال بعد به ثبت رسید. گرچه اساس کسب و کار شرکت در ابتدای تاسیس، تولید تراشه‌های حافظه برای رایانه بود اما بحران نفتی سال ۱۹۷۳و بحران اقتصادی سال ۱۹۸۴ شرکت را با تلاطم های مرگباری مواجه کرد که مجبور شد فعالیت خود را به تولید ریزپردازنده تغییر دهد. همین تغییر جهت سبب شد تا اینتل در مسیر جدید رشد موفقیت آمیزی طی کند و اکنون به قطب مطرح تولید ریزپردازنده در دنیا تبدیل شود. در آغاز تاسیس شرکت، ریزپردازنده ها ۶۴ بیتی بود با ۱۰۰۰ ترانزیستور درحالی که برنامه اینتل برای سال ۲۰۱۱ تولید تراشه با ۱۱ میلیارد ترانزیستور است. اولین محصول شرکت در سال ۱۹۷۱ به عنوان تراشه ۴۰۰۴ به بازار عرضه شد که در آن تنها ۲۳۰۰ ترانزیستور به کار رفته بود. سال بعد تراشه ۸۰۰۸ و دو سال بعد تراشه ۸۰۸۰ با ۴۵۰۰ ترانزیستور ارائه گردید. در سال ۱۹۷۷ تراشه ۱۰۰۰۰ ترانزیستوری برای اپل ii عرضه شد و در سالهای بعد تراشه‌های ۸۰۸۶ و ۸۰۸۸٫ سال ۱۹۸۲ ریزپردازنده ۲۸۶ با ۱۳۴۰۰۰ ترانزیستور به بازار آمد. سه سال بعد ریزپردازنده ۳۸۶ تعداد ترانزیستورها را به ۲۷۵۰۰۰ عدد رسانید. در سال ۱۹۸۹ با عرضه ریزپردازنده ۴۸۶ تحول شگرفی پدید آمد و تعداد ترانزیستورها به ۲/۱ میلیون عدد رسید. سال ۱۹۹۳ ریزپردازنده پنتیوم با ۱/۳ و سپس ۵/۵ میلیون تراشه ارائه شد. در سالهای ۱۹۹۷، ۱۹۹۹ و ۲۰۰۱ ریزپردازنده‌های پنتیوم ii ، iii و iv به ترتیب با ۵/۷، ۵/۹ و ۴۲ میلیون ترانزیستور عرضه گردید. سال ۲۰۰۲ ریزپردازنده ایتالیوم با ۲۲۰ میلیون ترانزیستور وارد صحنه دنیای فناوری اطلاعات و ارتباطات شد. سال ۲۰۰۴ ریزپردازنده با فناوری ۹۰ نانومتر و ۱۲۵ میلیون ترانزیستور عرضه شد. هدف اینتل رسیدن به تولید تراشه های ۱۱ میلیارد ترانزیستوری در سال ۲۰۱۱ است.

حوزه فعالیت

محصولات متنوع شرکت عبارت است از: ریزپردازنده، تراشه، حافظه جداشونده، صفحه اصلی، محصولات سیمی و بدون سیم ارتباطی، اجزا و قطعات زیرساختهای ارتباطی شامل پردازنده های شبکه، و محصولات حافظه های شبکه‌ای. شرکت در ابتدای تاسیس بر تولید حافظه تمرکز داشت. در دو بحرانی که منجر به از رونق افتادن کسب‌وکار و بحران اقتصادی صنعت نیمه هادی شد، شرکت مجبور به تعطیل ۱۲ کارخانه خود و آزادکردن یک سوم کارکنان شد. مهمترین چالش شرکت تصمیم گیری درمورد تغییر روند فعالیت شرکت از تولید تراشه حافظه به تولید ریزپردازنده بود که راه موفقیت اینتل را باز کرد و شرکت را به قطب تولید ریزپردازنده در دنیا تبدیل نمود.

قانون مور

در سی و پنجمین سالگرد چاپ مجله الکترونیک، گوردون مور مقاله ای در ۱۹۶۵ چاپ کرد و در آن پیش بینی نمود که فناوری مدارهای مجتمع (ic)، الکترونیک را ارزان خواهدکرد. این پیش بینی کاملا درست از آب درآمد. ساخت ریزپردازنده در مدت ۵ سال قیمت رایانه را ۹۰ درصد کاهش داد. پیش بینی مور آن بود که تعداد ترانزیستورهای به کاررفته در یک تراشه، یعنی قدرت تراشه هر سال دو برابر خواهدشد. اولین ic در سال ۱۹۶۱ ساخته شد که ۸ جزء روی آن قرار داشت. مطابق استنتاج و پیش بینی مور، در سال ۱۹۶۵ باید ۶۰ جزء روی آن قرار می گرفت و ظرف ده سال از ۶۰ به ۶۰۰۰۰ جزء می رسید. البته او ده سال بعد به دو برابر شدن قدرت تراشه در هر دو سال نظر داد و آنچه امروز به نام او به عنوان قانون مور معروف شده و شهرت جهانی پیدا کرده همین پیش‌بینی است.

ماموریت و راهبرد

ماموریت اینتل ایجاد یک شبکه تامین کننده سرآمد در اقتصاد دیجیتالی جهانی است. هدف اینتل آن است که در تهیه تراشه های سیلیکونی سرآمد جهان اقتصاد دیجیتالی باشد: ما شایستگی های اصلی خود را در طراحی و ساخت مدارهای مجتمع، منابع مالی، حضور جهانی و شناساندن نشان تجاری استفاده می کنیم. راهبرد ما متمرکز است بر رفع نیازهای مشترک در توسعه نسل جدید محصولاتی که نیازهای کسب و کار و مصرف کننده را پاسخ گوید. ما بر این باوریم که کاربر نهایی سیستمها و دستگاههای محاسبه ای و ارتباطی، محصولاتی می خواهد متکی بر راه‌حلهای ناشی از وجود یک مجموعه (platform). مجموعه یعنی جمعی از فناوریها که به گونه ای طراحی شده اند که با یکدیگر کار کنند تا راه حلهای بهتری برای کاربر نهایی فراهم شود نسبت به وقتی که اجزا به صورت مجزا مورداستفاده قرار گیرد.

تحقیق و توسعه

همانگونه که فولاد، ماده خام قرن بیستم محسوب می شد، سیلیسیم ماده خام قرن بیست و یکم است. صنعت نیمه‌هادی سیلیسیمی توسط اینتل هدایت می شود. مطابق قانون مور، اینتل هر دو سال یک بار به معرفی نسل جدید فناوریها می پردازد. این امر به تولید و عرضه محصولات به صورت ارزانتر، سریعتر و بهتر به مشتری منجر می‌شود. تحقیق و توسعه در اینتل متمرکز است بر ترکیب مجموعه محاسبه گری، ارتباطات، قطعات الکترونیکی و فناوریهای نوین که مدلهای کسب و کار و توسعه صنعت را پاسخگو خواهد بود. این مسئله از یک سو به پایه ها و زیرساختارهای فناوری نانو سیلیکونی بستگی دارد و ازسوی دیگر به نرم افزار و سیستم اجزاء مجموعه.

ترانزیستور به عنوان یک سویچ پایه سیلیسیمی عمل می کند که در دنیای دیجیتال براساس منطق صفر و یک کار می کند. توسعه حوزه‌های فناوری در اینتل عبارت است از:

- افزایش بازده قدرت و هدایت گرمای ایجاد شده (فناوری گرما)

- مواد و ساختارهای نوین برای ترانزیستور

- انواع اتصالات

- فرایند چاپ و حک اثر روی سیلیسیم

مجموعه های اینتل شامل استانداردهایی نظیر wifi و wimax است: سخت افزارها و نرم افزارهایی نظیر فناوری ht، مجازی سازی و amt. در سال ۲۰۰۲ فناوری فرایند نانومتر عرضه شد.

در سال ۲۰۰۴ فناوری ۶۵ نانومتر (میلیاردم متر) ارائه گردید که پیشرفته ترین فرایند تولید تراشه دردنیاست. سال بعد فناوری ۶۵ نانومتری اینتل ابداع شد که نسل جدید فرایندهای سیلیکونی را عرضه می کند: کوچکترین و بهترین ترانزیستور cmds در تولید انبوه که به بهبود ۱۵ – ۱۰ درصدی عملکردی ترانزیستور می انجامد.

در سال ۲۰۰۷ فناوری ۴۵ نانومتر عرضه خواهد شد که به بهبود ۲۰ درصدی عملکرد و ۳۰ درصدی صرفه‌جویی در مصرف انرژی خواهد رسید. مجموعه‌هایی که سال ۲۰۱۵ نیز عرضه خواهد شد، عملکردی به‌مراتب بهتر خواهند داشت.

اینتل در سال ۲۰۰۵، بیش از ۵ میلیارد دلار در زمینه تحقیق و توسعه هزینه کرده است. این در حالی است که در سال ۱۹۹۶ این رقم ۸/۱ میلیارد دلار بوده است.

ارزشها و فرهنگ سازمانی

ارزشهای پذیرفته شده در شرکت اینتل عبارت است از:

۱ – مشتری گرایی

- گوش دادن و پاسخ‌دادن به مشتری، تامین‌کنندگان و سهامداران

- ارتباط شفاف دوسویه

- ارائه محصولات و خدمات رقابتی و نوآورانه

- تسهیل کار

۲ – نظم و انضباط

- توجه به جزئیات

- تعهدکردن و اجراکردن

- محیط کار ایمن و تمیز

۳ – کیفیت

- یادگیری، توسعه و بهبود مستمر

- کارهای درست را درست انجام‌دادن

- دست‌یابی به بالاترین استانداردهای تعالی

۴ – خطرپذیری

- تقویت تفکر خلاق و نوآورانه

- درگیربا تغییرات و چالشها

- گوش‌دادن به ایده‌ها و نقطه نظرات

- یادگیری از موفقیتها و اشتباهات

- تشویق خطرپذیری

۵ – محل مطلوب انجام کار

- بازبودن و دردسترس‌بودن

- محیط کار چالش‌انگیز

- کار سیستمی

- تشویق

- عملکرد صادقانه

۶ – نتیجه‌گرایی

- تمرکز بر دستاوردها

- مسئولیت‌پذیری

- گرایش به حل مساله

- اهداف رقابتی و چالش‌انگیز داشتن

نیروی انسانی

تعداد کارکنان شرکت در سال ۲۰۰۵، ۹۹۹۰۰ نفر بوده که بیش از نیمی از آن در آمریکا مستقر و مشغول به‌کار بوده‌اند. شرکت برای آموزش کارکنان اهمیت ویژه‌ای قائل است و این که افرادی با ۲۰ سال تجربه را برای آموختن زمینه‌های نو و بی‌سابقه به مرکز آموزش می‌فرستد برای خود ویژگی منحصربه‌فرد محسوب می‌دارد.

فروش

فروش شرکت در سال ۲۰۰۵، بیش از ۳۴ میلیارد دلار و سود خالص ۵/۷ میلیارد دلار بوده است. در سال ۲۰۰۰ این ارقام به‌ترتیب ۵/۲۶ و ۳/۱ میلیارد دلار بوده است. تفکیک جغرافیایی درآمد شرکت در سال ۲۰۰۵ چنین بوده است.

- آمریکا ۱۹ درصد

- اروپا ۲۱ درصد

- آسیا اقیانوسیه ۵۰ درصد

- ژاپن ۱۰ درصد.

تاریخچه

جرالد فیلیپس در سال ۱۸۹۱ شرکت فیلیپس را با هدف تولید لامپ در کشور هلند تأسیس کرد و به مرور، سایر تجهیزات و وسایل برقی را به آن افزود. در سال ۱۹۱۴ اولین آزمایشگاه تحقیقاتی مجهز در زمینه های فیزیکی و شیمیایی راه اندازی و چهار سال بعد، لامپ پرتو x توسط شرکت به دنیای الکترونیک و پزشکی معرفی شد. در سال ۱۹۲۵ اولین تجربه شرکت در عرصه تولید تلویزیون و دو سال بعد در تولید رادیو صورت گرفت. در فاصله دهه ۱۹۳۰، شرکت توانست یک میلیون محصول خود را به فروش برساند. در سال ۱۹۳۹ زمانی که کارکنان شرکت به ۴۵ هزار نفر رسیده بود، اولین دستگاه اصلاح صورت به بازار عرضه شد. در سال ۱۹۵۱ دستگاه دوکله آن نیز تولید شد. در سال ۱۹۶۳ نوار کاست فشرده صوتی توسط شرکت ارائه شد، اما عملا در مواجهه با استانداردهای بتاماکس و vhs به موفقیت تجاری نرسید. دو سال بعد اولین مدار مجتمع (ic) توسط شرکت تولید شد. درسال ۱۹۷۸ وسایل صوتی با دیسک لیزری به بازار عرضه شد. ۲۵ سال پیش در سال ۱۹۸۲ لوح فشرده (cd) با همکاری شرکت سونی تولید و به بازار وارد شد. دهه ۱۹۹۰ برای شرکت، دوران تجدید ساختار و بازسازی محدوده فعالیت تجاری بود. در سال ۲۰۰۱ مرکزیت شرکت که تا آن زمان در شهر ایندهون هلند بود به آمستردام منتقل شد.

حوزه های کسب و کار

شرکت فیلیپس که فعالیت خود را در حوزه روشنایی و تولید لامپهای مختلف شروع کرده بود، امروز در حوزه های دیگر نظیر لوازم خانگی و شخصی، سیستم‌های پزشکی و محصولات و وسایل الکترونیک نیز در بازار حضور دارد. فیلیپس از سال ۱۹۵۳ درزمینه نیمه هادیها نیز فعالیت می کرد، به گونه ای که در سال ۲۰۰۶ مقام دهم برترین شرکتهای فروشنده نیمه هادی در جهان را دارا بود. اما در آن سال، بخش نیمه هادی فروخته شد و به نام شرکت مستقل نیمه هادی nxp به فعالیت ادامه داد. ۵۳ درصد بخش لوازم خانگی و شخصی نیز با ۱۰ هزار نفر پرسنل که در بیش از ۶۰ کشور جهان فعال است به ویرپول فروخته شد. حوزه روشنایی با ۴۷۸۰۰ پرسنل در زمینه تولید انواع مختلف لامپ و نورافکن، سیستم‌های پزشکی با ۳۳ هزار پرسنل درزمینه سیستم‌های عکسبرداری عارضه یابی پزشکی و خدمات بالینی و حوزه وسایل و محصولات الکترونیک با ۱۴۵۰۰ پرسنل در زمینه تولید نمایشگرها، وسایل صوتی و چندرسانه ای، ویدئو و شبکه های خانگی و کسب و کار فعال است. درحال حاضر، باتوجه به سیاست شرکت مبنی بر روان سازی کارها و ساده سازی ساختار سازمانی، تمامی فعالیتها در سه حوزه اصلی فناوری، سلامتی بهداشتی و شیوه های زندگی متمرکز شده است.

چشم انداز و مأموریت

چشم انداز شرکت عبارت است از: ما در دنیایی که فناوری بشدت زمینه های مختلف زندگی را تحت تاثیر قرار داده است، محصولاتی در حوزه های فناوری، شیوه زندگی و سلامتی فراهم می آوریم تا در نگاه سهامداران، تحسین برانگیزترین شرکت در صنعت خود باشیم.

مأموریت شرکت عبارت است از: ما کیفیت زندگی مردم را ازطریق نوآوریهای بموقع فنی معنادار بهبود می بخشیم.

استراتژی‌ها

استراتژی‌های اصلی شرکت فیلیپس عبارت است از:

- افزایش سودآوری ازطریق تخصیص منابع سرمایه ای به فرصتهایی که بیشترین و پایدارترین برگشت سرمایه را دارد؛

- تحکیم نشان فیلیپس و شایستگیهای اصلی در حوزه های فناوری، سلامتی و شیوه زندگی؛

- مشارکت با مشتریان و تامین کنندگان در حوزه های مختلف کسب وکار؛

- دامه سرمایه گذاری در نوآوری و تثبیت موقعیت سرمایه های فکری شرکت؛

- تقویت شایستگیهای رهبری؛

- بهبود بهره وری ازطریق تحول کسب وکار و تعالی عملیاتی.

ارزشها و فرهنگ سازمانی

ارزشهای شرکت چنین تعریف شده است: مشعوف ساختن مشتریان، ادای بموقع تعهدات، توسعه افراد و حمایت ازیکدیگر. شرکت این ارزشها را در قالب اصول کسب و کار خود تعریف کرده و ارائه داده است. اصول کسب وکار تعیین کننده اخلاق سازمانی و رفتار کارکنان در سراسر دنیاست و عملیات و تصمیم گیریها را تحت تاثیر قرار می دهد. عامل محرک و پشتیبان این اصول، بنیانها و کدهای اخلاقی است. این اصول، کمترین الزامات رفتاری را اعلام می دارد و تعهد و مسئولیت پذیری شرکت را برای نیل به آینده پایدار اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی معین می سازد. این اصول شامل تعهدهایی درزمینه حقوق انسانی، ایمنی محصول، حریم شخصی، حفاظت محیط زیست و نیز تعهدات به مشتریان، سهامداران، کارکنان، تامین کنندگان و شرکای کسب و کار است. براساس این اصول، همه کارکنان شرکت، در هر رده ای باید صادقانه و اخلاقی عمل کنند، از تعارضها بپرهیزند، طبق قواعد و قوانین حکومتی کار کنند، از داراییها و منابع شرکت حفاظت کنند، در مسایل مالی شفاف و دقیق عمل کنند و گزارش دهند و از کنترل درونی فعالیتها اطمینان یابند.

کیفیت و تعالی سازمانی

شرکت فیلیپس برنامه ای تدارک دیده است که به سطح بالاتر کیفیت در محصول و خدمات دست یابد. این برنامه ارتقای کیفیت بر همه کارکنان و همه فرایندها اثر می گذارد. شرکت نام این برنامه را best نهاده که مخفف «تعالی کسب و کار ازطریق سرعت و کار تیمی» است. این برنامه، راهی است که شرکت برای دستیابی به تعالی کسب و کار برگزیده است و روشها و ابزار برنامه های بهبود را در آن مشخص ساخته است. به باور شرکت، توانمندسازها عبارت است از: شعار شرکت یعنی عشق به کار و سادگی، ایده فیلیپس واحد که با هم‌افزایی و تجمیع شایستگیها می تواند ارزشی بیش از مجموع قسمتهای مختلف آن خلق کند، استعداد انسانی که همان کیفیت کارکنان برای دستیابی به مأموریت است، نوآوری و طراحی.

تحقیق و توسعه

فعالیتهای تحقیق و توسعه شرکت را می توان به سه مرحله زمانی تقسیم بندی کرد. از سال ۱۹۱۴ تا ۱۹۴۵ دوره رشد و تنوع سازی است. در سال ۱۹۱۴ تحت هدایت اولین محقق شرکت، سازمان تحقیقات به مرکز اصلی رقابت و نوآوری فنی تبدیل شد. در این دوره عمدتا در حوزه لامپ کار می شد و راه برای تولید محصولات جدید مانند لامپ پرتو x باز شد. درسال ۱۹۲۳ فیلیپس تصمیم گرفت به جای اینکه یک شرکت قطعه‌ساز باشد به تامین کننده سیستم‌ها تبدیل شود. مرحله ۱۹۴۵ تا ۱۹۷۰ مرحله توسعه و گسترش است. در این دوره، فیلیپس طی همکاری با at&t به ثبت اختراعات مربوط به ترانزیستور پرداخت. تعداد ثبت اختراعات، امروزه به ۸۰ هزار رسیده است و به ازای هر محقق ۵۵/۱ اختراع ثبت شده وجود دارد. مرحله سوم از ۱۹۷۰ تاکنون است که در آن فعالیتهای تحقیقاتی با فعالیتهای صنعتی گره خورده است. تحقیقات بر سیستم‌ها متمرکز شده است و در زمینه های طراحی و فناوری مدارهای مجتمع، cd، dvd و سیستم‌های پزشکی کار زیادی صورت می‌گیرد.

فروش

هم اکنون شرکت فیلیپس با فروش ۷/۳۸ میلیارد دلاری، رتبه ۱۶۱ را در بین ۵۰۰ شرکت برتر جهانی داراست. در حوزه صنایع و تجهیزات الکترونیک، پس از زیمنس، سامسونگ، هیتاچی، ماتسوشیتا، سونی، lg، توشیبا، تیکو و هون‌های مقام دهم را درجهان داراست، گرچه در حوزه روشنایی، شرکت شماره یک درجهان است. فروش چهار حوزه اصلی فعالیت شرکت یعنی سیستم‌های پزشکی، لوازم خانگی، تجهیزات الکترونیک و روشنایی به ترتیب ۲۵، ۱۰، ۳۹، ۲۰ درصد کل فروش شرکت است و بقیه بخشها درمجموع ۶ درصد فروش شرکت را تشکیل می دهند. فروش به تفکیک منطقه نیز عبارت است از: اروپا و آفریقا (۴۵ درصد)، آمریکای شمالی (۲۹ درصد)، آسیا و پاسفیک (۱۹ درصد) و آمریکای لاتین (۷ درصد).

مدیرعامل

بنیانگذار شرکت، جرالد فیلیپس، خاله زاده کارل مارکس فیلسوف مشهور است. پس از او که ۳۱ سال سکان رهبری شرکت را دردست داشت، افراد مختلف خانواده فیلیپس به اداره شرکت پرداختند. در سال ۲۰۰۱، یازدهمین مدیرعامل شرکت، جرالد کلایشترلی زمام رهبری شرکت فیلیپس را برعهده گرفت. او از ۱۹۷۴ به بخش پزشکی فیلیپس پیوسته بود و سپس سمتهای مدیریتی مختلفی را در داخل وخارج از هلند برعهده داشت. کلایشترلی؛ آلمانی الاصل و مهندس الکترونیک است. کلایشترلی می‌گوید: ما کوشش می کنیم چشم‌اندازی برای فیلیپس ترسیم کنیم که مشارکت‌جویی، نوآوری و شور و اشتیاق لازم برای موفقیت سازمان را دربر داشته باشد.

او به ساده‌سازی ساختار همت گماشته است و معتقد است: فیلیپس اکنون شرکتی است بس ساده‌تر که عامل محرک آن نوآوری است. او براین باور است که ساده‌سازی وسیله‌ای است که کارکنان از طریق آن می توانند به منافع فناوری دست یابند و زندگی را راحت‌تر و سهلتر کنند و کارها را با شیوه‌های روانتر انجام دهند. این یک نحوه تفکر است. او می‌گوید: ما به مرور پیچیدگیها را نه‌تنها در محصولات و خدمات بلکه در طرز کار خود کاهش می‌دهیم. کلایشترلی مشتریان را بزرگترین منبع الهام شرکت می‌داند و معتقد است: اتفاقات در خط مقدم کار و در تعامل با مشتریان در سازمان فروش رخ می‌دهد، جایی که عملیات ما انجام می شود. ما دوست داریم وقت خود را آنجا بگذرانیم تا ارتباط ما با آنها حفظ شود. او کلید رشد سودآور را به دست‌آوردن و نگهداشت مشتریان شاد، بیشتر می‌داند. در نگاه مدیرعامل، داشتن کارکنان مستعد و مشارکت‌جو در جاهای مختلف و مناسب در شرکت، شرط حیاتی دستیابی به موفقیت است. کلایشترلی در زمینه رهبری می‌گوید: مهمترین چیزی که من در رهبری یافته‌ام آن است که رهبران باید فروتنی آن را داشته باشند که بدانند همه چیز را نمی‌دانند و باید مستمرا از دیگران یاد بگیرند و از مهارت و دانش دیگران برای اینکه رهبر بهتری شوند بهره‌برداری کنند.

آینده

شرکت فیلیپس در نظر دارد از ابتدای ژانویه ۲۰۰۸ ساختار سازمانی خود را به سه بخش سلامتی/ بهداشتی، روشنایی و شیوه زندگی ساده‌سازی کند. بدین منظور تمایز رقابتی خود را در نشان شرکت و قابلیت نوآوری آن می‌جوید. این مواضع در چشم‌انداز ۲۰۱۰ فیلیپس نیز آمده است.

ولوو YCC که برگرفته از Your Concept Car و به معنی "ماشین مفهومی شما" نامگذاری شده، اولین اتومبیلی هست که منحصرا به سفارش زنان و برای زنان در شرکت ولوو ساخته شده است. این خودرو با هدف جلب رضایت خانم ها و سازگار با نوع رانندگی و برآورده کردن خواسته های آنها و توسط تعدادی از خانم های با استعداد طراحی شده است

سلطان فولاد دنیا به‌همین نیز قانع نیست و سخن از آن دارد که قصدش انجام کارهای بدیع برای ماندگاری در نسلهای آینده است. او سرسختانه مدافع ادغام و پیوستگی صنعت فولاد است و این امر را در جهت افزایش بهره‌‌وری و هم‌افزایی مالی و خشنودی مشتریان و سوددهی برای سهامداران ضروری می‌شمارد. علاوه‌بر آن ثبات و پایداری این صنعت را در آینده منوط به آن می‌داند. آیا می‌توان به این سخنان امید داشت یا باید نگران پدیدآمدن غول عظیمی در اینده نه‌چندان دور در صنعت فولاد بود که خود به‌تنهایی با تولید صدها میلیون تن فولاد و دهها میلیون تن آهن اسفنجی و سنگ معدن و خودکفائی کامل در مواد اولیه‌ای نظیر کک و زغال سنگ، می‌تواند جهت حرکت این صنعت را خود به‌تنهایی تعیین کند.

تاریخچه

بنیان آنچه امروزه شرکت فولاد میتال نامیده می‌شود و به‌عنوان غول تولید فولاد دنیا نامبردار است در سال ۱۹۷۶ ریخته شد، یعنی زمانی که لاکشمی میتال با پول پدر خود کارخانه فولادی در اندونزی خریداری کرد. شم قوی اقتصادی و فکری در خرید شرکتهای فولاد باعث شد که روند خرید این شرکتها توسط میتال به‌مرور ادامه یابد. در سال ۱۹۸۹ تولید شرکت به ۴۲۰ هزار تن می‌رسید.

درسال ۱۹۹۲ میزان تولید از مرز یک میلیون تن گذشت و به ۴/۱ میلیون تن رسید. در سال ۱۹۹۵ این مقدار به ۶/۵ و در سال ۲۰۰۰ بیش از ۲۰ میلیون تن رسید. خرید شرکتهای متفرق فولاد در جاهای مختلف دنیا و بویژه اروپای شرقی و شوروی سابق که همگی عموما دولتی و درحال ورشکستگی بودند ادامه یافت. شرکت آهن و فولاد ترینیداد در سال ۱۹۸۹ و شرکت فولاد هامبورگ در سال ۱۹۹۵ خریداری شد. پس از تاسیس شرکت فولاد بین‌المللیLNM به‌عنوان شرکت مادر و ادغام با شرکت بین‌المللیISPAT ، در سال ۲۰۰۴ شرکت فولاد میتال پدید آمد. از سال ۲۰۰۱ و تا قبل از خرید شرکت فولاد آرسلور، شرکت میتال دوبرابر شد. در همان سال با خرید گروه بین‌المللی فولاد آمریکا (ISG)، شرکت فولاد میتال به بزرگترین شرکت تولیدکننده فولاد در دنیا تبدیل شد و تولید آن به ۵/۵۷ میلیون تن رسید. پس از بحث و جدلهای فراوان در زمینه خرید شرکت آرسلور که دومین شرکت بزرگ تولیدکننده فولاد جهان محسوب می‌شد، بالاخره میتال موفق به خرید آرسلور در سال ۲۰۰۶ شد و بدین ترتیب شرکت میتال به‌عنوان بزرگترین تولیدکننده فولاد جهان بااختلاف بسیار نسبت به بقیه رقبا قرار گرفت. در حال حاضر، شرکت میتال بعد از خرید آرسلور، با تولید حدود ۱۰۰ میلیون تن فولاد، حدود سه‌برابر بیشتر از شرکت فولاد نیپون ژاپن و چهاربرابر بیشتر از شرکت پوسکو کره تولید می‌کند. رقبای دوم و سوم به‌ترتیب ۵/۳۴ و ۶/۲۵ میلیون تن فولاد تولید می‌کنند.

حوزه فعالیت

شرکت فولاد میتال به‌عنوان غول صنعت فولاد، انواع محصولات فولادی را تولید و عرضه می‌کند. این محصولات شامل محصولات تخت (FLAT) و بلند (LONG) است. محصولات تخت شامل تختال (اسلب)، ورق، ورق نورد گرم شده، ورق نورد سرد شده، ورق گالوانیزه، ورق آلومینایزشده و ورق رنگی است. محصولات بلند شامل شمش، مفتول، میلگرد ساده و آجدار در مقاطع مختلف، سیم، میخ، سیم بکسل، انواع مقاطع مانند نبشی، سپری، ریل، تیرآهن، پروفیل و انواع لوله است.

علاوه بر فولاد، شرکت فولاد میتال، آهن اسفنجی نیز تولید می‌کند. میزان تولید آهن اسفنجی شرکت بیش از ۱۱ میلیون تن (سال ۲۰۰۵) است. میتال سعی بر آن دارد که مواد خام و اولیه تولید آهن و فولاد را نیز خود تهیه کند. بدین جهت هم‌اکنون، این شرکت چهارمین تولیدکننده سنگ معدن آهن در دنیاست و ۵۰ درصد نیاز خود را تامین می‌کند.

برنامه شرکت آن است که تال سال ۲۰۰۸، بیش از ۸۰ درصد سنگ معدن موردنیاز خود را در درون شرکت تامین کند. در تامین کک نیز خودکفاست و حدود ۴۰ درصد زغال سنگ را نیز خود تامین می‌نماید. شرکت میتال در زیرساختهای موردنیاز صنعت فولاد، حمل ونقل، نیروگاه و توزیع انرژی و نیز معدن فعال است.

ویژگی

شرکت فولاد میتال پس از خرید آرسلور، با تولید حدود ۱۰۰ میلیون تن فولاد، به‌تنهایی حدود ۱۰ درصد فولاد جهان را تولید می‌کند و بنابراین قدرت بلامنازع فولاد جهان محسوب می‌شود.

میتال این شانس را دارد که در ۱۰ سال آینده به تولید ۲۰۰-۱۵۰ میلیون تن فولاد برسد. میتال نه‌تنها بزرگترین بلکه موفق‌ترین شرکت در صنعت فولاد محسوب می‌شود. میتال یک شرکت حقیقتا «جهانی» است که ۶۱ کارخانه آن در ۲۷ کشور جهان و ۴ قاره پراکنده است.

۳۲۰/۰۰۰ نفر کارکنان شرکت از حدود ۵۰ ملیت مختلف هستند و شرکت ۵۰۰۰ مشتری عمده در ۱۵۰ کشور جهان دارد. کارخانجات فولاد میتال در آمریکای شمالی، آمریکای جنوبی، اروپای غربی، آفریقا، اروپای شرقی و کشورهای مشترک‌المنافع درصدر شرکتهای تولیدکننده فولاد قرار دارند و تولیدات خود را در حوزه‌های مختلف خودرو، مهندسی و صنایع خانگی عرضه می‌کنند. میتال رهبر بازار فولاد برای صنایع خودروسازی آمریکا و اروپاست.

باتوجه به اینکه شیوه میتال، خرید شرکتهای غیربهره‌ور فولاد در مناطق مختلف دنیا و بهره‌ور ساختن آنها با روشهای مدیریتی و فناوری است، عموما سعی در استفاده از آهن قراضه به‌عنوان ماده فلزی در تولید فولاد دارد. این امر به کاهش قیمت تمام شده و کاستن از اثرات بد زیست‌محیطی در صنعت فولادسازی منجر می‌شود.

خرید و ادغام

میتال در ادامه روش منحصربه‌فرد خود در خرید شرکتهای کوچک و بزرگ فولاد و سودده‌کردن آنها، از مدتی پیش چشم به خرید شرکت لوکزامبورکی آرسلور به‌عنوان دومین شرکت بزرگ تولید فولاد داشت. جنگ جهانی فولاد سرانجام با پیروزی پیشنهاد ۲۷ میلیارد یوروئی میتال برای خرید آرسلور در ۲۷ ژانویه ۲۰۰۶ به‌اتمام رسید و گای‌ دول (GUY DOLLE) مدیرعامل آرسلور تسلیم خواسته سلطان فولاد شد. فاینانشال تایمز سود این خرید و ادغام را برای میتال ۲۱ میلیارد دلار برآورد کرده است.

مزایای ادغام و پیوستگی در صنعت فولاد در دیدگاه شرکت میتال عبارت است از:

- جهانی شدن و پیوستگی مشتریان

- سرمایه‌گذاری مشترک در تحقیق و توسعه محصولات جدید

- هم‌افزایی مالی

- تقویت انعطاف‌پذیری استراتژیک

- خلق مقیاس هزینه، یعنی استفاده بهینه از ظرفیتها در کاهش هزینه‌ها

- افزایش توجه به تامین‌کنندگان و مدیریت بهتر زنجیره تامین

- نفوذ قدرت و موقعیت رهبری در بازار

- انعطاف‌پذیری در عملیات

- مدیریت بهتر ظرفیتها

- بهبود بازدهی

- افزایش برگشت سرمایه

- ثبات و پایداری در صنعت فولاد

- شتاب رشد در بازارهای جدید و مستعد مانند هند، چین، آسیا، روسیه، آفریقای جنوبی

- کندی رشد در بازارهای اشباع شده

- تسهیم و به‌اشتراک ‌گذاشتن دانش

استراتژی

عنصر اصلی در استراتژی شرکت، وحدت رهبری در تولید محصول نهایی و عرضه آن به مشتری جهانی است. امروزه تنها فولادساز جهانی – به‌مفهوم واقعی – میتال است که در آمریکا، کانادا، مکزیک، ترینیداد، فرانسه، آلمان، چک، لهستان، رومانی، بوسنی، مقدونیه، اکراین، قزاقستان، الجزایر، چین و آفریقای جنوبی کارخانه دارد.

تاکید استراتژی شرکت بر ارائه محصولات متنوع کیفی به‌صورت رقابتی به مشتریان در سطح جهان است. بدین جهت بر اندازه و مقیاس تکیه می‌کند و یکپارچگی را لازم می‌شمرد. فعالیتهای کلیدی که استراتژی شرکت را شکل می‌دهد عبارت است از:

۱ – استفاده از موقعیت قوی در اقتصادهای رشدیافته برای ایجاد یک جمع متشکل به‌عنوان مشتری جهانی و توجه به رشد آینده در اقتصادهای درحال رشد.

۲ – دست‌یابی به مدیریت هزینه.

۳ – نگهداری و تثبیت یکپارچگی عمودی در زنجیره کلی ارزشی برای مقابله با تغییرات قیمت مواد اولیه و مدیریت توزیع در مناطق مختلف جغرافیایی.

۴ – شتاب‌بخشی به رشد تولید در کشورهای در حال توسعه برای ایجاد سهم قوی بازار طی سالهای آینده.

رویکرد مدیریتی

از همان زمان که میتال اولین کارخانه را خرید، تسهیم و مدیریت دانش به‌عنوان قلب رویکرد مدیریتی شرکت مطرح بود. این رویکرد برای سرعت‌بخشیدن به جاری شدن بهترین عملکردها و روشها در شرکت طراحی شده است. تسهیم دانش، اساس الگوبرداری و استفاده از بهترین عملکردهاست. اساس این روش «مدیریت به‌وسیله کالبدشکافی» است. یک کارخانه مثلا در آهن‌سازی برتر است و کارخانه دیگر در نسوز. هربخش از عملیات برش می‌خورد، کالبدشکافی و تجزیه و تحلیل می‌شود تا آنچه باید الگوبرداری شود فهمیده و معلوم شود که آن دانش چگونه باید منتقل و با دیگران به‌اشتراک گذاشته شود.

ارزشها و فرهنگ سازمانی

رویکرد شرکت، کار با یکدیگر است از طریق:

- پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری

- ارتباطات باز از طریق رویکرد کار تیمی

- توانمندسازی کارکنان برای تصمیم‌گیری، خودمدیریتی و توانایی مذاکره موثر

- بهبود مستمر در آموزش و برنامه‌های گروهی مدیریت دانش.

میتال یک شرکت کارآفرین است که رهبری و نوآوری را در فضایی فرهنگی که بر توسعه افراد تکیه دارد، تشویق می‌کند.

منابع انسانی

شرکت میتال براین باور است که بزرگترین نقاط قوت آن، کیفیت کارکنان است: کارکنان ما فرهنگ ما هستند. ما حمایت و تشویق می‌کنیم. چالش درمی‌افکنیم و هیجان می‌آفرینیم. ما افرادی را می‌خواهیم که مهارتهای خاص را با روحیه کارآفرینی ترکیب کنند. کلیدهای توانمندسازی کارکنان در نظر شرکت عبارت است از الگوگیری، به‌اشتراک‌گذاشتن دانش و کار تیمی ساده، شفاف و موثر. عملکردها باید با بهترینها سنجیده و مقایسه شود، نه‌تنها با عملکردهای درون شرکت بلکه با بهترینهای جهانی.

مدیریت عملکرد و ارزیابی آن برای شرکت بسیار مهم است. همه مدیران در همه سطوح و واحدهای کسب وکار از طریق فرایند «نقشه شایستگی» به‌طور سالانه در معرض ارزیابی قرار می‌گیرند. این ارزیابی از سه راه صورت می‌گیرد:

- عملکرد آنها در برابر طرح کسب و کار

- سهم آنها در تیم و گروه بزرگتر

- دست‌یابی آنها به هدفهای کمی در حوزه‌هایی همچون ایمنی، استعدادپروری و برنامه جانشین پروری.

بنابراین این فرآیند، کیفیت رهبری را در همه واحدهای کسب و کار ارزیابی می‌کند و رهبران مستعد فردا را تعیین می‌نماید و به شرکت اطمینان می‌دهد که ظرفیت پشتیبانی کسب و کار وجود دارد. برنامه جانشین‌پروری در شرکت بسیار مهم است. پنج درصد کارکنان برتر در برنامه توسعه مسیر شغلی که بر ۲۰۰ موقعیت شغلی متمرکز است پایش می‌شوند. همین‌ها هستند که می‌توانند پله‌های ترقی و موفقیت مدیریتی را در شرکت طی کنند. این مدیران به دوره‌های دانشگاههای برتر فرستاده می‌شوند. البته در سال ۲۰۰۶، شرکت درصدد راه‌اندازی دانشگاه میتال استیل است که دانشگاهی است شرکتی که برنامه‌های آموزشی شرکت را در سطوح مختلف اجرا می‌کند.

فناوری و تحقیق و توسعه

شرکت فولاد میتال یکی از پیشرفته‌ترین شرکتهای فولاد دنیا در زمینه استفاده از فناوریهای نوین فولادسازی است. در این شرکت، مدرنترین روشهای تولید فولاد در کوره‌های الکتریکی بااستفاده از آهن قراضه و یا آهن اسفنجی، کوره‌های دمش اکسیژن بااستفاده از آهن خام، کوره بلند، روش کورکس و میدرکس استفاده می‌شود. توسعه سریع محصول جدید و پشتیبانی موثر از آن، تعهدی است که شرکت در برقراری ارتباط مستحکم و بلندمدت با مشتریان خود قائل است.

شرکت میتال برای توسعه فرایند و محصول خود، دو مرکز پیشرفته تحقیق و توسعه جهانی دارد:

- مستقر در شیکاگو آمریکا برای تحقیق و توسعه در زمینه محصولات تخت

- مستقر در فرانسه برای تحقیق و توسعه در زمینه محصولات بلند.

حوزه‌های جدید فناوری که شرکت در زمینه فولادسازی استفاده می‌کند عبارت است از:

- توسعه فولادهای آلومینانز برای صنایع خانگی

- توسعه ورقهای فولادی نازک با پوشش پلیمری

- توسعه فولادهای جدید استحکام بالا بویژه برای صنایع خودروسازی.

فروش

در حالی که در سال ۲۰۰۳ درآمد شرکت کمتر از ۱۰ میلیارد دلار و سود خالص آن ۱/۱ میلیارد دلار بود، در سال ۲۰۰۵ با تولید ۶/۴۶ میلیون تن فولاد، این رقم به ۱/۲۸ میلیارد دلار و سود خالص به ۳۶/۳ میلیارد دلار رسید. پس از خرید شرکت فولاد آرسلور، هم‌اکنون غول میتال استیل، با تولید حدود ۱۰۰ میلیون تن فولاد، بیش از ۷۰ میلیارد دلار فروش دارد. درصد فروش در نقاط مختلف جهان عبارت است از: آمریکا ۳۷، اروپای شرقی ۲۷، آفریقا ۱۳، آمریکای لاتین ۱۰، قزاقستان ۸ و اروپای غربی ۵ درصد.

مدیرعامل

سلطان فولاد دنیا، لاکشمی نارایان میتال است. ۵۵ ساله و متولد ایالت راجستان هند. پدرش مالک و مدیر یک کارخانه فولاد در هند بود. در سال ۱۹۷۶ با پول پدر کارخانه فولادی در اندونزی خرید.

توانایی او در تعیین استراتژی، توسعه کسب وکار و هدایت شرکت در خرید و مالکیت شرکتهای دیگر فولادسازی، میتال را به مقام نخست تولید فولاد در دنیا رساند. لاکشمی میتال فارغ‌التحصیل رشته بازرگانی از دانشگاه کلکته است. در سال ۱۹۹۶ از سوی مجله «فولاد نو» به‌عنوان فولادساز برتر جهان معرفی شد. در سال ۲۰۰۴ مجله فورچون، او را مرد برتر کسب وکار لقب داد.

او هم‌اکنون با ۲۸ میلیارد دلار ثروت پس از بیل گیتس و وارن بوفت، سومین مرد ثروتمند جهان و اولین مرد ثروتمند آسیا و اروپاست. گرانترین خانه (قصر) جهان در لندن متعلق به اوست.

هنر او خرید شرکتهای فولاد اروپای شرقی و شوروی سابق بود که همگی دولتی و روبه ورشکستگی بودند. او با هدایت مجموعه مدیریتی و به‌کارگیری روشهای نوین و مناسب فولادسازی و استفاده از ظرفیتهای آنها، کارخانه‌ها را سودآور می‌کرد و به خرید کارخانه‌های دیگر می‌پرداخت. میتال معتقد است ادغام، پایداری و ثبات در صنعت فولادسازی پدید می‌آورد. او براین باور است که صنعت فولادسازی باید جهانی‌شدن را ادامه بدهد و برای دست‌یابی به این منظور راهی جز این نیست. بدین جهت پیشنهاد جنجالی او برای خرید آرسلور، دومین تولیدکننده بزرگ فولاد دنیا مدتها مورد بحث محافل صنعتی و اقتصادی جهان بود تا بالاخره دیدگاه قوی او در ایجاد شرکتهای بزرگ فولاد در آینده به‌وقوع پیوست و اولین شرکت فولاد جهانی به‌مفهوم واقعی شکل گرفت. او می‌گوید: «وقتی من این کار را شروع کردم هیچ‌کس نمی‌خواست در این کسب و کار باشد اما ناگهان تمام صنعت از خواب برخاست». میتال می‌گوید «من می‌خواهم چیزی پدید آورم که باقی بماند. می‌خواهم برای نسل بعد چیزی بسازم».

میتال دارای یک پسر و یک دختر است. پسر او آدیتیا میتال در سال ۱۹۹۷ به گروه پیوست و نقشهای متعدد مدیریتی ایفا کرد و هم‌اکنون علاوه برآن که مدیر ارشد مالی مجموعه است، بخش ادغام و مالکیتها نیز زیر نظر او اداره می‌شود. استراتژی آدیتیای ۲۷ ساله در تعیین مالکیتهای شرکت منجر به گسترش میتال در اروپای مرکزی، آفریقا و اخیرا آمریکا شد و بزرگترین و جهانی‌ترین فولادساز پدید آمد.

میتال یک شرکت خانوادگی است. لاکشمی مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره و آدیتیا عضو هیئت مدیره و مدیر ارشد مالی است. لاکشمی معتقد است دوسوم کسب وکارهای موفق دنیا تحت کنترل خانوادگی هستند.

آینده

لاکشمی میتال در مورد چشم‌انداز ده سال آینده می‌گوید: «ما فرایند ادغام و جهانی سازی را در صنعت فولاد در سالهای اخیر رهبری کرده‌ایم و الان بزرگترین و جهانی‌ترین تولیدکننده فولاد دنیا هستیم. قصد ما آن است که موقعیت پیشتازی خود را در این فرایند کاملا حفظ کنیم و تحکیم بخشیم. با روند رشدی که داریم فکر می‌کنم طی ۵ تا ۱۰ سال آینده، به‌ظرفیت تولید ۲۰۰ میلیون تن و حتی بیشتر برسیم. حتی پیش‌بینی من آن است که بازیگران جهانی فولاد را در آینده با ظرفیتهای تولید ۱۰۰ میلیون تنی یا بیشتر ببینیم. آرمان و آرزوی ما آن است که تحسین‌برانگیزترین شرکت فولاد دنیا باشیم.»

برنامه‌های آینده میتال عبارت است از:

- افزایش سرمایه‌گذاری در کشورهای در حال توسعه

- کاهش نیروی انسانی: ۱۱۰۰۰ نفر در سال ۲۰۰۵ و ۲۶۰۰۰ تا سال ۲۰۰۸

- دست‌یابی به صرفه‌جویی سرانه ۲/۱۷ دلار برای هرنفر از کارکنان

- افزایش بهره‌وری تولید فولاد، یعنی تن به‌ازاء هر نفر از ۳۵۶ در سال ۲۰۰۵ به ۵۳۰ در سال ۲۰۰۸ این میزان هم‌اکنون در آمریکا و اروپا به‌ترتیب ۷۷۷ و ۲۳۶ است که در سال ۲۰۰۸ به ۸۹۹ و ۴۰۹ خواهد رسید.

- پیش‌بینی تولید ۶۰ میلیون تن سنگ‌آهن در سال ۲۰۰۸ و ۸۰ میلیون تن در سال ۲۰۱۰/

برنامه های بلندپروازانه میتال برای آینده به تعبیر لاکشمی «فرصتی است تا در قرن بیست ویکم، یک صنعت جذاب و پایدار خلق کنیم».

منابع

۱ –

2 –

ماهنامه تدبیر

مسعود بینش

تجربه تاسیس شرکت فورد از آن دسته تجربیاتی است که از یک رؤیای بلند و همت والا پدید آمده است. ازهمین‌رو بود که هنری فورد، مهندس جوان و نوآور و ایده پرداز و متفکر، چند سال قبل از اینکه شرکت را با همت خویش تأسیس کند، اولین چهار چرخ را ساخت. این فورد بود که خودرو را برای استفاده تمامی انسانها عرضه کرد. مدل معروف t رکورد پرفروش‌ترین خودرو تاریخ خودروسازی را به خود اختصاص داده است. ایده‌پردازی، پشتکار، ذهن مهندسی در کنار بازاریابی مناسب، شرکت فورد را به سردمدار بی بدیل صنعت خودرو تبدیل ساخت. تاثیر صنعتی و اجتماعی حرکت فورد بسیار بیش از ساخت و عرضه خودرو بود. او توانسته بود با استفاده از خط مونتاژ، به تولید انبوه خودرو دست یابد. فورد عملا ایده تقسیم کار تیلور و مدیریت علمی او را در راه اندازی کارخانه به کار بست. او در بستر مناسب تولید انبوه خودرو، ایده استفاده از قطعات یکسان و استانداردهای واحد ازسوی تأمین کنندگان را به اجرا درآورد. گرچه گذر بیش از یکصدسال از عمر شرکت و حضور چند نسل از خانواده فورد و بروز تغییرات بسیار عظیم در صحنه جهانی و بویژه در عرصه صنعت خودرو باعث شده تا رقبایی چون جنرال موتورز و تویوتا، شرکت فورد را پشت سر گذارند، اما ناب بودن ایده های اولیه هنری فورد و پیشتازی او در استفاده از خط تولید انبوه و استانداردهای واحد برای قطعات خودرو، فضیلت تقدم و سبقت خود را در این عرصه از دست نداده است.

تاریخچه

اولین خودرو جهان در شرکت فورد تولید شد. گرچه این شرکت در سال ۱۹۰۳ یعنی ۱۰۴ سال پیش تأسیس شد، اما هفت سال پیش از آن، هنری فورد، بنیانگذار شرکت، به عنوان یک مهندس جوان و خلاق، اولین وسیله نقلیه چهار چرخ را ابداع کرده و ساخته بود. این وسیله که «چهارچرخ» (quadricycle) نامیده می‌شد مانند یک قایق با فرمانی رانده می شد و بدون اینکه امکان برگشت به عقب داشته باشد با دو سرعت متفاوت حرکت می کرد. فورد جوان پنج سال پیش از آن، یعنی در سال ۱۸۹۱ به عنوان یک مهندس درشرکت ادیسون در دیترویت کار می‌کرد. دو سال بعد که به جایگاه سرمهندسی ارتقا یافت آنقدر پول کافی به دست آورده بود تا به تکمیل تجارب شخصی خود در زمینه موتورهای احتراق داخلی بپردازد.

سال ۱۹۰۳ زمانی که هنری فورد با سرمایه ۲۸۰۰۰ دلار به همراه ۱۱ سرمایه گذار توافق‌نامه همکاری با ایالت میشیگان را گرفت شرکت فورد تأسیس شد. کمتر از یک ماه بعد، اولین خودروی شرکت در دیترویت به یک دکتر فروخته شد. مدلهای تولیدی خودرو شرکت در ابتدا نام حروف الفبا انگلیسی را داشت و تا ۱۹ حرف تولید شد. پس از تولید خودروی مدل a ، در سال ۱۹۰۸ معروفترین و ماندگارترین مدل خودروی شرکت، یعنی مدل t به بازار آمد. این خودرو سیاه رنگ، ساده و ازنظر قیمت مناسب بود. یک سال بعد که بیش از ۰۰۰/۱۰ دستگاه از این مدل تولید شد قیمت خودرو از ۸۲۵ به ۳۶۰ دلار کاهش یافت. بهبود چشمگیر در کارایی تولید بویژه نصب و به‌کارگیری اولین نوار نقاله خط مونتاژ در سال ۱۹۱۳ در شرکت دلیل اصلی این امر بود. در سال ۱۹۱۴، تعداد کارکنان شرکت ۱۳۰۰۰ نفر بود که ۳۰۰ هزار خودرو تولید می شد. در آن زمان بقیه ۲۹۹ خودروساز، با ۶۶۳۵۰ پرسنل تنها ۲۸۰۰۰۰ خودرو تولید می کردند. در سال ۱۹۱۸ نیمی از خودروهای آمریکا، مدل t فورد بود. سال ۱۹۲۲ شرکت بیش از یک میلیون خودرو مدل t تولید کرد که ۵۶ درصد تولید خودرو جهان بود. این مقدار در سالهای بعد به سالانه دومیلیون خودرو رسید. در سال ۱۹۲۰، فورد در هر دقیقه یک خودرو تولید می کرد. در فاصله ۲۰ سال از تولید مدل t ، بیش از ۱۵ میلیون دستگاه از آن به فروش رفت.

در سال ۱۹۱۹ فورد و پسرش ادسل که قصد توسعه شرکت را داشتند و با مقاومت سهامداران روبرو شده بودند، تمام سهام شرکت را خریدند. درهمین سال، هنری فورد، رهبری شرکت را به دست پسرش سپرد. یک سال بعد، شرکت برای حمل مواد و قطعات به کارخانه و آمادگی برای تولید انبوه از راه‌آهن استفاده کرد. شرکت در سال ۱۹۲۵، شرکت موتور لینکلن را خرید و در دهه ۱۹۳۰ بخش مرکوری برای مدلهای خودرو با قیمت متوسط تأسیس شد.

ادسل برخلاف پدرش که به مکانیک علاقه و تاکید داشت، دوستدار طراحی بود. او اول بار در سال ۱۹۳۳ واحد طراحی را در شرکت دایر کرد که حاصل کار آن طراحی‌های نوین خودرو بود. در سال ۱۹۴۳، ادسل که از ۱۹۱۷ نایب رییس و از ۱۹۱۹ رییس شرکت بود درگذشت. هنری فورد مجددا به صحنه اجرایی شرکت برگشت و رهبری را به دست گرفت. پس از انتظام کارها، رهبری شرکت به پسر ادسل و نوه بزرگ هنری فورد، هنری دوم رسید. او تا سال ۱۹۷۹ قدرتمندانه در سمت مدیرعاملی شرکت فعال بود و هشت سال بعد که به عنوان رییس هییت مدیره عمل می کرد درگذشت.

در این مدت اولین شرکت لیزینگ خودرو توسط فورد تأسیس شد. در سال ۱۹۸۸ فروش شرکت به ۳/۵ میلیارد دلار رسید که تا آن زمان بالاترین سطح در شرکتهای خودروساز محسوب می شد. پس از مرگ هنری فورد دوم، پسر برادرش بیل فورد رهبری شرکت را دردست گرفت و باتوجه به تغییرات فضای صنعت خودروسازی، شرکت را در مسیر جدید هدایت کرد. در سال ۱۹۹۸ فورد اولین شرکت خودروسازی بود که استاندارد زیست محیطی iso 14001 را دریافت کرد. در سال ۲۰۰۱ حداقل ۹۰ درصد از تأمین کنندگان فورد طرح اجرای این استاندارد را در برنامه داشتند و اکنون تمامی تأمین‌کنندگان به دریافت این گواهینامه نایل آمده اند.

ابداع خط تولید برای تولید انبوه

کاری که هنری فورد انجام داد، استفاده از نوار نقاله برای خط تولید و دستیابی به تولید انبوه خودرو از این طریق بود. درحقیقت به‌کارگیری همین خط تولید انبوه توسط فورد بود که کاربرد عملی مدیریت علمی تیلور را که به محور تخصص‌گرایی و تقسیم کار استوار شده بود به نقطه اوج رساند.

گفته می شود که او ایده خط تولید را از مشاهداتی درکشتارگاه شیکاگو یاد گرفته بود.

نکته دیگری که در کار فورد وجود داشت و محور تفکر او محسوب می شد به‌وجود آوردن استاندارد واحد درتولید قطعات خودرو ازطریق تأمین کنندگان مختلف بود. این همان چیزی است که امروزه نیز خودروسازان به آن تکیه و تأکید می کنند. فورد در بدو تأسیس تنها چهار تامین کننده داشت. با ورود خودروی مدل t و تولید انبوه آن، تعداد تأمین کنندگان به سرعت افزایش یافت و در دهه ۱۹۵۰ به ۶۰۰۰ رسید. درآن زمان اصطلاح ۶۰۰۰ شریک برای نامیدن این تأمین‌کنندگان ازسوی شرکت به کار برده می شد. گرچه روش تولید انبوه فورد با افزایش بهره‌وری منجر به دستیابی شرکت به سودهای کلان شد اما مهارتها و شایستگیهای فردی از میان رفت و به جای آن تولید برپایه تقسیم بندیهای دقیق و جزیی کار با حدومرز کاملا مشخص مطرح گردید.

او معتقد بود که افراد باید همان کاری را انجام دهند که برای آن استخدام شده اند. کارگران باید بدون تفکر مشغول به یک کار ویژه تکراری شوند. بدین جهت از فورد به عنوان کسی یاد می شود که محیط کار را انسانیت‌زدایی (de-humanize) کرد. البته آنچه هنری فورد با ماشین‌آلات انجام می داد، نوه‌اش هنری فورد دوم با نیروی کار عمل می‌کرد و بدین ترتیب به مرور زمان از خشکی و بیرحمی آن روش کاسته می شد.

برندها

شرکت خودروسازی فورد هشت برند اصلی در محصولات خود دارد: فورد، لینکلن، مرکوری، جکوار، استون مارتین، مزدا، ولو، لندرور. لیست متنوع خودروهایی که شرکت در این صدسال تولید کرده حجم یک کتاب را اشغال می کند. اولین مدل خودروی شرکت a و اولین مدلی که به تولید انبوه رسید t بود که ابتدا تنها با رنگ مشکی تولید می شد و سپس در رنگهای دیگر نیز عرضه گردید. مدل t فورد رکورد بیشترین تولید یک مدل خودرو در جهان را دارد و از مدل بیتل فولکس واگن نیز پیشی گرفته است.

چشم انداز

چشم‌انداز شرکت فورد چنین است: خلق محصولات عالی که به مشتری، سهامداران و جامعه فایده برساند.

اصول کسب و کار

اصول کسب و کار شرکت که بیان‌کننده ارزشها و فرهنگ سازمانی فورد است در قالب موارد زیر ارایه شده است:

۱ – پاسخگویی: ما درستکار و گشوده خواهیم بود و بالاترین استانداردهای درستی را در شرکت پیاده خواهیم کرد.

۲ – ارتباطات: ما با هر جامعه ای در سراسر دنیا که در آنجا کار می کنیم به احترام و تعامل رفتار خواهیم کرد.

۳ – محیط زیست: به محیط زیست احترام خواهیم گذاشت و از آن برای نسلهای بعد حفاظت خواهیم کرد.

۴ – سلامت اقتصادی: تصمیمات خود را باتوجه به امنیت اقتصادی درازمدت شرکت خواهیم گرفت و ارزشهای پایدار برای سهامداران خلق خواهیم کرد.

۵ – محصولات و مشتریان: ما با تکیه بر رضایت و وفاداری مشتریان، محصولات و خدمات عالی ارایه خواهیم داد.

۶ – کیفیت روابط: ما با سرمایه گذاران، مشتریان، فروشندگان، کارکنان، شرکای کسب و کار (تأمین‌کنندگان) و جامعه، برمبنای اعتماد و نفع متقابل عمل خواهیم نمود.

۷ – ایمنی: ما از امنیت و سلامت کسانی که محصولات ما را تولید می کنند، توزیع می کنند یا استفاده می کنند حفاظت می کنیم.

تحقیق و توسعه

شرکت فورد از دهه ۱۹۶۰ برای توسعه خودروهایی که نسبت به موتورهای سنتی آلودگی کمتری ایجاد می کنند سرمایه گذاری و تحقیق کرده است. اکنون فورد یکی از پیشگامان تولیدکننده خودروهایی است که با انتشار کمترین آلودگی، استانداردهای مختلف زیست محیطی را پاسخ می دهند.

خودروهای هیبریدی شرکت با موتور برقی چهارسیلندر درهمین حوزه عرضه شده است. شرکت درزمینه عرضه خودروهایی که از هیدروژن به عنوان نیروی محرکه استفاده می کنند و آب تنها خروجی آنهاست نیز کار کرده است. دراین موارد از پیلهای سوختی استفاده می شود. نخستین خودرو شرکت با سوخت هیدروژنی در سال ۲۰۰۲ عرضه گردید. شرکت در زمینه فناوری بیودیزل و دیزلهای تمیز نیز درحال تحقیق است. به‌کارگیری اتانول به عنوان یک سوخت تمیز نیز در دستور کار قرار دارد. اتانول سوخت تجدید شونده ای است که از ذرت یا سایر دانه های روغنی گرفته می شود و به میزان ۸۵ درصد با گازوییل مخلوط می شود. از ۱۹۹۶ تاکنون، بیش از ۶/۱ میلیون دستگاه خودرو که با سوخت اتانول کار می کند توسط شرکت فروخته شده است.

کارکنان

تعداد کارکنان شرکت در سال ۲۰۰۶، ۲۸۳۰۰۰ نفر بوده است که در ۱۰۸ کارخانه شرکت در سراسر جهان به کار مشغول هستند. از این تعداد ۱۲۸ میلیون نفر در آمریکای شمالی کار می کنند و به ترتیب در آمریکای جنوبی، اروپا و آسیا، ۱۳، ۶۶ و ۱۸ میلیون نفر فعال هستند.

فروش

شرکت فورد با فروش ۱۷۷ میلیارد دلاری در سال ۲۰۰۶، از لحاظ درآمد به عنوان چهارمین خودروساز جهانی بعداز جنرال موتورز، دایملر و تویوتا قرارگرفت. بدین ترتیب رتبه نهم برترین شرکتهای دنیا به فورد اختصاص یافت. میزان تولید خودرو در این سال در شرکت ۰۰۰/۵۹۷/۶ بوده است که نیمی از آن در آمریکای شمالی تولید شده است.

بنیانگذار

هنری فورد (۱۹۴۷ – ۱۸۶۳) در سال ۱۹۰۳ شرکت فورد را تأسیس کرد. هنگامی که در سال ۱۸۹۹ او شغل خود را درشرکت ادیسون ترک کرد و تمام سرمایه اش را در کسب تجربه تولید خودرو گذاشت، همگان او را نادان خواندند. البته او یک انسان خود ساخته بود. از روزی که در مزرعه رشد کرد و برای گذران زندگی به تعمیر ساعت پرداخت، همواره مستقل بود. هنری فورد شیوه استفاده از خط تولید و رسیدن به تولید انبوه را به دنیا ارایه داد. او به طراحی و ساخت قطعات همسان و هم‌شکل در خودرو همت گماشت و اولین استانداردها را در این زمینه تدوین و عرضه کرد. او پیش از آنکه در ساخت و ساز صنعتی نابغه باشد در بازاریابی نابغه بود. فورد به خوبی دریافته بود که بازار خاصی برای خودرو بین طبقه متوسط جامعه وجود دارد. فورد انسان سخت‌کوش و متفکری بود. او بر این باور بود که همه چیز در کسب و کار موفق با تفکر شروع می شود و با تفکر توسعه و تحول می یابد. بهبود ناشی از تفکر، باعث افزایش موفقیت است. او تاکید داشت که وقتی این راه را شروع کردم، یک ایده داشتم و دایما راجع به آن فکر می کردم. اگر فکر کنید و کار را با تفکر همراه سازید موفقیت شما حتمی است. هنری فورد عامل بزرگ موفقیت را دریافتن نیازهای اجتماع و فهم طبیعت آدمی می دانست.

او می‌گفت: بهترین راه درک طبیعت آدمی، دوست بودن با مردم است. اگر کسی چنین ایده ای در کسب وکار داشت نباید نگران کسب سود باشد. سود خواه‌ناخواه عاید می شود. کسب‌وکاری که فقط پول می سازد و نه هیچ چیز دیگر، کسب‌وکار ضعیفی است.

فورد شکست در کسب‌وکار و زندگی را فرصتی برای شروع مجدد فعالیت اما با هوشمندی بیشتر می دانست. او می گفت: تلاش انسان برای اینکه کاری را متفاوت انجام دهد انتقاداتی رامتوجه او می کند.

انتقاد بهترین معلم در جهان است. من هرچه یاد گرفته ام از انتقاد بوده است. انتقاد درست مانند علف هرز است که برای رشد بسیار ارزشمند است. سالها کشاورزان فکر می کردند علف هرز مضر است و وقت و پول برای کندن آن می گذاشتند اما امروز ثابت شده که علف هرز برای رشد خاک لازم است.

مدیرعامل

از سپتامبر۲۰۰۶، آلن مولالی به سمت مدیرعامل شرکت برگزیده شده است. او رییس شرکت بویینگ و مدیرعامل هواپیماهای تجاری بویینگ بود که از ۱۹۶۹ در آن شرکت خدمت می کرد. شاید به کارگرفتن او در این سمت به دلیل تجارب ذی‌قیمت او در ارتقا شرکت بویینگ و استفاده از آن برای حل بحرانهای پیش روی شرکت در فضای کاملا رقابتی است. بدین جهت است که شرکت فورد، در هییت مدیره خود از یورمااولیلا مدیرعامل قبلی شرکت موفق نوکیا نیز استفاده کرده است. بیل فورد مدیرعامل قبلی شرکت نیز در سمت رییس هییت مدیره عمل می کند. او از خانواده فورد و افراد تاثیرگذار در شرکت محسوب می شود. بیل فورد می گوید: شرکت ما بر ارزشها بنا نهاده شده است. ارزشها به ما کمک کرده است تا بدین جایگاه برسیم و به ما کمک خواهدکرد تا آینده پایداری به دست آوریم. ما اصول کسب و کار ۱۰۰ سال بعد خود را تنظیم کرده ایم. این اصول، استانداردهایی را پی می‌ریزد که به نظر من برای بقای هر شرکتی در قرن بیست ویکم الزامی است. آنها مشخص می کنند که ما چگونه ارزش درازمدت برای سهامداران خود می آفرینیم.

برید حالشو ببرید

بنیانگذاران : هنری برایان ، هرمان کیپل ، جان دوان ، ویلیام مک گوناگل ، دانلی باد

حوزه کسب و کار : مواد ساینده ، چسبها ، مصرفی ، اداری ، بهداشتی و حمل و نقل

فروش ۲۰۰۷ : ۲۲٫۹ میلیارد دلار

تعداد کارکنان ۲۰۰۷ : ۷۶۲۳۹ نفر

رتبه ۲۰۰۷ در فورچون : ۹۷

مدیر عامل : جورج باکلی

شرکت ۳M از معدود شرکتهای برتر و پایدار در سطح جهانی است که در حوزه ها و زمینه های متعددی به فعالیت مشغول است. شاید وجود پنج نفر صنعتگر با سلیقه های متنوع و مختلف به عنوان بنیانگذار، در این جهت‌گیری بی تاثیر نبوده است. بداقبالی آغاز راه در تولید ساینده ها از سنگ معدن کراندوم و توجه به نوآوری و روی آوردن به زمینه های دیگر کاری نیز در این میان نقش داشته است. به هر روی، آنچه امروز بنیان ۳M را به عنوان شرکتی مبتنی بر علم و فناوری تشکیل می دهد، توجه به نوآوری و تحقیق و توسعه است. هزاران محصول مختلف از مواد ساینده و چسب تا محصولات اداری و بهداشتی و ایمنی و اطفای حریق و فیلمهای عکاسی و مدارهای الکترونیکی و محصولات دندانپزشکی و موادالکتریکی، همگی از توجه به خلاقیت و حضور در عرصه نوآوری و توسعه محصول پدید آمده است.

اما در پس این محصولات متنوع و حوزه های گوناگون فعالیت، از همان ابتدا، روح واحدی بر فلسفه رهبری شرکت حاکم بوده که توانسته است همچون ریسمانی، این حلقه های پراکنده را گرد آورد. حضور چهار دهه رهبری ویلیام مک نایت و عرضه اصول رهبری توسط او و توجه ژرف به کارکنان و تاثیر آنان در حرکت شرکت چنان بنیان مستحکمی برای ۳M پدید آورده که هم اینک می تواند با تکیه بر آن، حضور خود را در جمع پانصد شرکت برتر جهانی تثبیت کند.

تاریخچه

در سال ۱۹۰۲، پنج صنعتگر با گرایشهای متنوع و مختلف، شرکت «معدن کاوی و ساخت مینسوتا» (MINNESOTA MINING AND MANUFACTURING) را تأسیس کردند که بعدها به اختصار و براساس حروف اول اسم شرکت، به نام ۳M معروف شد.

این پنج نفر: هنری برایان، اولین رئیس، هرمان کیبل، اولین مدیرعامل، جان دوان، ویلیام مک گوناگل و دانلی باد بودند. نیت اولیه بنیانگذاران شرکت، استفاده از سنگ معدن اکسید آلومینیم (کراندوم) برای تولید چرخهای آسیاب معادن بود. به دلیل پایین بودن عیار معدن و ارزش آن، پس از مدتی به سمت تولید کاغذ سمباده روی آوردند. بیم ورشکستگی آنان را بدین کار واداشت، اما آنان با جذب افراد موثری همچون ویلیام مک نایت این تهدید را به فرصت تبدیل کردند و ۱۲ سال بعد محصولات انحصاری خود نظیر کاغذ سمباده ضدآب و پوششهای نواری را برای رنگ کردن خودرو به بازار عرضه کردند. این محصولات به شدت مورداستقبال و استفاده خودروسازان و تعمیرگاهها قرار گرفت و رونق کار شرکت را به دنبال داشت. ویلیام مک نایت که در سال ۱۹۰۷ جذب شرکت شده بود از ۱۹۲۹ به عنوان مدیرعامل به کار مشغول شد و تحولات شگرفی در شرکت پدید آورد. فلسفه رهبری او هنوز در ۳M مورداحترام و اقبال است. در سال ۱۹۲۹، ۳M همراه با هشت شرکت تولیدکننده مواد ساینده یک شرکت مادر تشکیل داد و نخستین گام را در راه بین‌المللی شدن فعالیتهای خود برداشت.

دردهه ۱۹۵۰ این روند به سرعت ادامه یافت و شعبه شرکت در کشورهای کانادا، مکزیک، فرانسه، آلمان، استرالیا و انگلیس دایر شد. با افتتاح آزمایشگاهها و مراکز تحقیقاتی متعدد و تاکید بر نوآوری محصولات جدید، روند عرضه محصولات نوی شرکت ادامه یافت. عرضه مبتکرانه چسب نواری سلوفان از آن جمله بود. در دهه ۱۹۴۰ شرکت به سمت تولید مواد دفاعی رفت. درهمین دوره عرضه محصولاتی، مانند: مواد منعکس کننده (شبرنگ) مورداستفاده در علائم راهنمایی و اتوبانها را در دستور کار قرار داد. در دهه ۱۹۶۰ میکروفیلم خشک نقره‌ای، کاغذ کپی، سیستم‌های اورهد و محصولات عکاسی و بهداشتی و دندانپزشکی و پزشکی به بازار عرضه شد. توسعه ۳M در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ درجهت حوزه‌های رادیوگرافی، دارویی و کنترل انرژی بود. در ۱۹۶۹ که نیل آرمسترانگ بر کره ماه گام نهاد، جنس مواد مصنوعی کفش او توسط ۳M تهیه شده بود.

امروزه پس از صدسال، ۳M همین مدل کسب و کار را دنبال می کند: توانایی توسعه محصولات ویژه. موفقیت شرکت پس از این دوره طولانی، توانایی ترکیب فناوریها در برآورده ساختن نیازهای مشتریان است تا بتوان زندگی آسانتر و بهتری برای مردم سراسر دنیا تامین کرد.

حوزه های کسب و کار

۳M امروزه بالغ بر ۷۵۰۰۰ محصول را در ۶۰ کشور تولید می کند و در بیش از ۲۰۰ کشور جهان به فروش می رساند. ۳۲ شرکت بین المللی با عملیات ساخت، این کار را برعهده دارند. شش حوزه اصلی کسب و کار شرکت عبارت‌اند از:

- مصرفی و اداری

- نمایشی و گرافیک

- ارتباطات

- مراقبتهای بهداشتی

- صنعتی و حمل ونقل

- ایمنی، امنیتی و خدمات حفاظتی

چشم‌انداز

چشم انداز شرکت ۳M عبارت است از: تعهد نسبت به مشارکت فعال در توسعه پایدار از راه حفاظت محیط‌زیست، مسئولیت اجتماعی، پیشرفت اقتصادی.

ارزشها و فرهنگ سازمانی

حضور ویلیام مک نایت از سال ۱۹۲۹ به عنوان رهبر شرکت به مدت ۳۷ سال، تاثیرات بسیاری در فرهنگ شرکت ایجاد کرد. او با ارائه اصول مدیریتی خود، ۳M را متحول کرد. فلسفه فرهنگ او توجه به کارکنان بود. هم اکنون نیز توجه به منویات او و منشور اخلاقی شرکت و ارزشهای مطرح شده در آن در رأس برنامه ها قرار دارد و مدیرعامل فعلی نیز بر آن پای می‌فشرد.

ارزشهای مورد تاکید شرکت ۳M عبارت است از:

- درهر کاری که انجام می دهیم، رفتار و کردار صادقانه و درست داشته باشیم

- کسب رضایت مشتریان از راه فناوریهای نوآورانه و کیفیت عالی و ارائه ارزش و خدمت بیشتر

- فراهم آوردن برگشت جذب سرمایه سرمایه گذاران ازطریق رشد پایدار و جهانی

- احترام به محیط فیزیکی و اجتماعی دنیا

- ارزش نهادن به کارکنان، شناخت و تقویت استعدادهای متنوع آنان

- کسب تحسین همه همکاران شرکت در سراسر جهان

تحقیق و توسعه

اساسا شرکت ۳M به عنوان شرکتی مبتنی بر علم شناخته می شود. شعار شرکت روح نوآوری است. از همان ابتدا توجه به تحقیق و توسعه در شرکت نهادینه شده است. هزاران محصول تولیدی شرکت جز از این مسیر قابل دستیابی نبوده است. نخستین آزمایشگاه تحقیقاتی شرکت در سال ۱۹۳۷ راه اندازی شد. اکنون ۳۷ آزمایشگاه مجهز تحقیقاتی شرکت در سراسر دنیا فعالیت دارند و ۷۰۰۰ پژوهشگر را به کار گرفته‌اند. ۳۹۰۰ پژوهشگر از آن میان در آمریکا مشغول به کار هستند. در سال ۲۰۰۷، ۳M بیش از ۳/۱ میلیارد دلار در زمینه تحقیق و توسعه هزینه کرده است. در پنج سال اخیر، این مبلغ ۶/۶ میلیارد دلار بوده است. فناوریهایی که شرکت در آن فعال است به ۴۵ نوع می رسد. مهمترین آنها عبارت‌اند از: چسبها، موادساینده، مدیریت روشنایی، فناوری نانو، بهینه سازی سطح و موادخاص. زمینه های تحقیق و توسعه آینده نیز عبارت‌اند از:

- فناوری زیستی و علوم سلامتی،

- الکترونیک انعطاف پذیر

- RFID

- سیستم‌های الکترونیکی و وسایل نوری

- فناوری نانو

- پلیمرها و چسبها

منابع انسانی

اصول مدیریتی ویلیام مک نایت، توجه به کارکنان را به عنوان ارزشمندترین دارایی، در شرکت پررنگ کرده است. او بر تفویض اختیار به کارکنان برای مشارکت آنان و انجام کار مطابق شیوه خودشان تاکید داشت. بر اشتباههای کارکنان و درس‌آموزی از آنها نگرشی نو داشت. توسعه رهبری در رأس برنامه های ۳M است. اساس آن نیز بسیار ساده است: اگر کارکنان رشد کنند، شرکت رشد می کند. امروزه نیز بر موارد زیر در زمینه منابع انسانی تاکید بسیار می شود:

- صداقت و انصاف در کنار نوآوری و تعالی

- کمک به رشد استعدادهای کارکنان از راه ایجاد فرصت‌های شغلی برابر، زمینه‌سازی توسعه فردی، تشویق ابتکارات هر فرد و احترام به شخصیت یگانه افراد.

تعداد کارکنان شرکت در سال ۲۰۰۷، ۷۶۲۳۹ نفر بوده که بیش از نیمی از آنان یعنی ۴۲۱۰۱ نفر در خارج از آمریکا به کار مشغول بوده اند.

فروش

فروش یک میلیون دلاری شرکت در سال ۱۹۱۷ – ۹۰ سال بعد- در سال ۲۰۰۷ به ۹/۲۲ میلیارد دلار رسید و از این جهت، شرکت را در رتبه ۹۷ بین پانصد شرکت برتر جهان قرار داد. سود حاصل از این فروش نیز ۸/۳ میلیارد دلار بوده است. تفکیک فروش در حوزه های کسب و کار چنین است:

- مصرفی ۲۳/۳ میلیارد دلار

- ایمنی ۶۲/۲ میلیارد دلار

- بهداشتی ۰۱/۴ میلیارد دلار

- صنعتی ۷۵/۶ میلیارد دلار

- الکترونیکی ۴۸/۲ میلیارد دلار

- نمایشی ۷۶/۳ میلیارد دلار

مدیرعامل

نام ویلیام مک نایت که حدود چهار دهه سکان رهبری را در دهه های ۳۰ تا ۷۰ برعهده داشت همواره در شرکت مورداحترام بوده است. او در سال ۱۹۰۷ به شرکت پیوست و دیدگاههایش تاثیر زیادی بر آینده شرکت گذاشت، به گونه ای که وقتی پس از ۶۰ سال خدمت بازنشسته شد، عنوان رئیس افتخاری شرکت را از آن خود کرد. هم اکنون جورج باکلی که از ۲۰۰۵ رهبری شرکت را عهده‌دار شده، میراث او را پاسداری می کند. او دکترای مهندسی برق و الکترونیک است و پیش از پیوستن به ۳M مدیرعامل شرکت برونسویک و پیش از آن نیز رئیس بخش موتورهای الکتریکی شرکت امرسان بوده است.

باور جورج باکلی بر آن است که، ۳M یک شرکت خاص است با کارکنانی مفتخر به گذشته خود و هیجان زده نسبت به آینده خویش. او بر منشور اخلاقی شرکت بسیار تاکید می ورزد و در کنار نوآوری و خلاقیت، جایگاه مهمی برای آن قائل است. او می گوید: منشور اخلاقی شرکت بنیان رفتار روزمره کارکنان و تصمیم‌گیری آنها و اساس موفقیت شرکت است. در سده حاضر، پس از ۱۰۰ سال فعالیت، ۳M به همان اصولی باور داردکه ویلیام مک نایت در دوران تأسیس شرکت آن را بکار بست: تمرکز بر اهمیت مشارکت و سهم کارکنان و توانمندسازی آنان. در آینده نیز این اصول، راهگشای فعالیتهای شرکت خواهدبود.

نویسنده : مسعود بینش

منابع:

۱ –

شاید فردا بذارم

بنیانگذاران : هنری ولز و ویلیام فارگو

حوزه فعالیت : بانکداری و عملیات مالی

ویژگی : چهارمین بانک برتر دنیا و پیشتاز فعالیتهای نوین بانکداری

درآمد (۲۰۰۷) : ۹۸/۴۷ میلیارد دلار

تعداد کارکنان (۲۰۰۷) : ۱۵۵ هزار نفر

رتبه در فورچون (۲۰۰۷) : ۴۱

مدیر عامل : ریچارد کواسویچ

درآمد سالانه بانکداری جهانی بالغ بر ۲۵۰۰ میلیارد دلار است که پنج برابر بخش بانکداری سنتی است. این صنعت به مرور زمان دستخوش تحولات عظیمی شده، به گونه‌ای که صنعت خدمات مالی در جرگه بزرگترین و رشدیابنده‌ترین صنایع دنیا قرار گرفته است.بانک ولز فارگو با قدمت ۵/۱ قرن، از معدود موسسات و شرکتهایی است که اولا نام اولیه خود را حفظ کرده است و ثانیا با وجود تغییرات شتابناک در این صنعت، هنوز به خوبی در صدر بهترین‌های این حوزه می‌درخشد و رویکرد حرکت از خوب به عالی را در سر دارد. ولز فارگو خود را بیشتر از یک بانک می‌داند؛ یک کسب و کار که محصولش خدمت است و ارزش افزوده‌اش مشاوره مالی و مزیت رقابتی‌اش کارکنانش. توجه خاص به منابع انسانی، بویژه در مرحله جذب و استخدام بهترین‌ها که در دهه‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ رویکرد اصلی شرکت را تشکیل می‌داد‌، باعث شد تا زیرساختهای انسانی مناسب برای مواجهه با بحرانهای ناشی از برداشته شدن محدودیت نرخ بهره بانکی و ورود به دنیای بانکداری الکترونیکی و اجرای شیوه سود به ازای کارمند فراهم شود و ولز فارگو را به عنوان بانکی متمایز و ممتاز به جهانیان بشناساند. شاید به همین دلیل است که کواسویچ مدیرعامل کنونی بانک به عنوان مرحله بعد حرکت کسب و کار، رفتن از خوب به عالی را سرلوحه کار خود قرار داده است.

تاریخچه

در عصر هجوم افراد برای یافتن طلا در غرب ایالات متحده آمریکا، هنری ولز و ویلیام فارگو در سال ۱۸۵۲ موسسه‌ای را مشترکا تاسیس کردند که عملیات بانکی را در مورد خرید طلا و فروش اوراق بانکی و حمل و نقل طلا و اشیای ارزشمند در آن محدوده جغرافیایی کشور انجام می‌داد. در آن دهه که رشد انفجارآمیز اقتصادی غرب آمریکا رقم زده می‌شد، ولز فارگو به شهرت و ثروت سرشاری دست یافت. در دهه ۱۸۶۰، شرکت، سریعترین وسایل را برای جابه‌جایی اشیا قیمتی به‌کار گرفت. گسترش فعالیت بانک تا سال ۱۹۱۰ بسیاری نقاط غرب آمریکا را دربر گرفت. در سال ۱۹۰۵ به صورت رسمی، بانک ولز فارگو از بطن موسسه اولیه جدا شد و بر ارائه خدمات بانکی تمرکز کرد. در دهه ۱۹۸۰، ولز فارگو جهش عظیمی انجام داد و به هفتمین بانک بزرگ آمریکا تبدیل شد. این جهش حاصل درایت و رویکرد مدیریت ارشد وقت بانک بود. در دهه ۱۹۹۰، ولز فارگو ایالتهای شرقی را نیز در آمریکا تحت پوشش قرار داد. امروز، بانک ولز فارگو با ارائه خدمات متنوع مالی در همه جای آمریکا حضور دارد.

حوزه‌های کسب و کار

ولز فارگو با ارائه خدمت به ۶/۲۳ میلیون شاغل خانگی، ۳/۱ میلیون شرکت کسب و کار کوچک، ارائه ۱۵۰ خدمت مختلف و داشتن ۸۴ کسب و کار گوناگون در عرصه بانکداری و خدمات مالی حضوری فعال دارد. بانک در حوزه بانکداری اجتماعی، سوانح خانوادگی، بیمه و سرمایه‌گذاری، وام‌های خاص، مالی و مسکن فعال است.

چشم‌انداز

چشم‌انداز بانک ولز فارگو چنین است: ما می‌خواهیم نیاز و رضایت همه مشتریان مالی را برآوریم و به آنها در رسیدن به موفقیتهای مالی کمک کنیم. خدمات عالی بانکی در بازارهایمان ارائه دهیم و به عنوان یکی از بزرگترین شرکتهای آمریکایی شناخته شویم.

استراتژی

برای نیل به چشم انداز، ۱۰ قدم استراتژیک درنظر گرفته شده است. با انجام این استراتژیها، درآمد افزایش خواهدیافت و بانک به عنوان یکی از شرکتهای بزرگ آمریکا شناخته خواهدشد.

۱- افزایش سهم سرمایه گذاری ، حق‌العمل کاری و بیمه از ۱۵ درصد به ۲۵ درصد

۲- افزایش متوسط بانکداری شاغلان در خانه

۳- انجام درست کارهای مشتری

۴- گسترش بانکداری رهنی و وام خانه

۵- وجود کارت اعتباری ولز فارگو در جیب مشتریان

۶- ارائه خدمات مالی در همه وقت و همه‌جا

۷- بازاریابی اطلاعات محور

۸- بانکداری ضرورت است. هر مشتری، خود باید پردازشگر پرداختهایش باشد

۹- حفظ مشتریان موجود وجذب مشتریان خاص

۱۰- کارکنان مزیت رقابتی ما هستند

باتوجه به این استراتژیهای ده‌گانه، ولز فارگو می خواهد خدمات بهتری ارائه دهد، کالاهای بیشتر و فناوری مطلوبتری عرضه کند و بنابراین آنگونه که همه مشتریان می‌خواهند خدمات مالی را ارائه دهد.

ویژگیها

برای حفظ موقعیت در صنعت بانکداری، داشتن هفت حوزه اصلی به عنوان مزیت‌های رقابتی پایدار مهم است: جغرافیا، محصولات و کسب و کار، توزیع، فروش و فرهنگ خدمت‌رسانی، کارایی، نشان تجاری و از همه مهمتر کارکنان. نقطه جهش ولز فارگو سال ۱۹۸۳ بود. در سال ۱۹۹۸ میزان ارزش افزوده سهام به ازای هریک دلار سرمایه گذاری: در بازار سهام ۸/۱۹ دلار، در بانک رقیب یعنی بانک آمریکا ۶/۱۵ و در ولز فارگو ۵/۷۴ دلار بود. زیربنای تغییرات در دوران ۱۵ ساله فعالیت چشمگیر بانک از ۱۹۸۳ به اوایل دهه ۱۹۷۰ برمی‌گردد که مدیرعامل وقت، دیک کولی به پایه ریزی یکی از مستعدترین گروههای مدیریت در این صنعت پرداخت. کولی پیش‌بینی می کرد که صنعت بانکداری سرانجام دستخوش تغییر پرپیچ و خمی می شود، بنابراین به جای برنامه ریزی برای یک استراتژی جهت تغییر، توجه خود را به این امر معطوف کردند که تعداد زیادی از افراد مستعد را به استخدام شرکت درآورند. آنها هرگاه و هرجا افراد برجسته ای را پیدا می کردند بلافاصله استخدام می کردند درحالی که غالبا شغل خاصی برایشان درنظر نگرفته بودند. کولی می گفت: شما این گونه آینده را می سازید اگر من فاقد هوش و ذکاوت لازم برای پیش بینی تحولات آتی باشم، درعوض آنها دارای این ظرفیت فکری خواهند بود و انعطاف پذیری لازم برای پذیرش تغییرات را خواهند داشت.

این پیش بینی کولی درست از آب درآمد زیرا هنگامی که تغییرات به واسطه برداشته شدن محدودیت نرخ بانکی پیش آمد هیچ بانکی نتوانست بهتر از ولز فارگو از آنها استفاده کند. زمانی که ارزش سهام صنعت بانکداری به ۵۹ درصد پایین‌تر از نرخ بازار تنزل کرد ارزش سهام بانک ولز فارگو سه برابر بالاتر از نرخ بازار بود. کارل ریچارت که در ۱۹۸۳ رهبر شرکت شد موفقیت بانک را تاحد زیادی به کسانی نسبت می داد که غالبا بازمانده دوران تصدی کولی بودند. نگاهی به فهرست اعضای تیم مدیریت که در دوران کولی – ریچارت به شرکت پیوسته بودند نشان می‌دهد که تقریبا همه آنها مدیریت عامل یک شرکت بزرگ را به عهده داشتند.

وقتی مدیریت ولز فارگو با این حقیقت دردناک مواجه شد که برداشته شدن محدودیت نرخ بهره بانکی می تواند جایگاه بانکداری را تاحد یک مزیت فردی تغییر دهد متوجه شد که معیارهای بانکداری مثل سود وام و سود سپرده دیگر نمی تواند محرک‌های مهمی تلقی شوند، درعوض به یک معیار جدید پی بردند: سود به ازای کارمند. ولز فارگو با پیروی از این نگرش توانست به یکی از نخستین بانک‌هایی تبدیل شود که در سیستم توزیع خود در وهله اول به شعباتی با کارمندهای اندک و سیستم‌های خودپرداز متکی بود.

ویژگی دیگر ولز فارگو آن بود که توانست به بهترین نحو یک بانک را همچون یک تجارتخانه اداره کند. ولز فارگو مثل بقیه بانکها نخواست فرهنگ بانکداری را حفظ کند بلکه خود را کاسبی فرض کرد که به طور اتفاقی وارد صنعت بانکداری شده است. جملاتی مثل: این بانک را مثل یک تجارتخانه اداره کنید و یا: چنان آن را اداره کنید مثل اینکه مالک آن هستید، تبدیل به سرود شد. ولز فارگو متوجه شد که نمی تواند به یک بانک جهانی تبدیل شود اما می تواند بهترین بانک در غرب ایالات متحده باشد.

بنابراین ویژگیهای ولز فارگو را می‌توان در موارد زیر درنظر گرفت:

- پیشگام در به کارگیری فناوریهایی که معیار اقتصادی سود به ازای کارمند را توسعه می داد

- پیشگام در بانکداری تلفنی شبانه‌روزی

- اولین بانکداری سیستم خودپرداز

- اولین بانکی که در آن خرید و فروش اوراق قرضه ازطریق سیستم خودپرداز انجام می شد

- پیشگام در بانکداری اینترنتی و الکترونیکی

- پیشگام در زمینه استفاده از ریاضیات پیشرفته به منظور ارزیابی دقیق‌تر ریسک وام

ارزشها و فرهنگ سازمانی

ولز فارگو می خواهد که کارکنانش – که آنها را اعضای تیم می نامد – ارزشهای بانک را بشناسند به گونه ای که وقتی دستورالعمل‌های اجرایی منتشر می شود همه براساس درک خود از فرهنگ سازمان تصمیم بگیرند و عمل کنند. این ارزشها عبارتند از:

- اخلاق: حفظ بالاترین استانداردها با مشتریان، اعضای تیم (کارکنان)، سهامداران و اجتماع.

- ارزشهای باز، صداقت، ارتباط دوسویه

- افتخار و پاسخگویی درباره عمل و تصمیم خود

- انجام کاری که بر زبان رانده می شود

- اگرچیزی تغییر می کند اجازه می دهیم کارکنان بدانند

- احتراز از هرگونه تعارض سلیقه‌های فکری یا عملی

- اجرای روح قانون

- رضایت مشتری: کسب رضایت مشتری در هر کاری که انجام می دهیم:

- برخورد احترام‌آمیز با مشتری

- مراقبت دائم درحین صحبت کردن و برخورد با مشتری

- ایجاد ارتباط بلندمدت با مشتری

- انجام کارهای صحیح برای مشتری

- مشعوف ساختن مشتری و فراتر از انتظار آنها عمل کردن

- رهبری و پاسخگویی فردی: هر عضو تیم در موفقیت ما شریک است و باید:

- خطرپذیر باشد

- نمونه باشد

- تصمیم گیری او درکنار مشتری باشد

- موقعیت شناس باشد

- مراقب یکدیگر باشند

- درحین تصمیم گیری، مشتری، سهامدار، کارکنان و جامعه را درنظر داشته باشد.

- تنوع: احترام گذاشتن به تفاوتهای کارکنان، مشتریان و اجتماع:

- به کارگیری تنوع به عنوان یک مزیت رقابتی

- حمایت از تنوع کارکنان، مشتریان و اجتماع

- کسب فایده از منظرهای مختلف

- کسب اعتماد متقابل توسط حمایت از ارزشهای شرکت در زمینه تنوع

مشتری مداری در قلب ارزشهای ولز فارگو جای دارد. اگر چیزی برای مشتری درست باشد برای ولز فارگو هم درست است. باور ما بر آن است که اگر خدمت ارائه دهیم مشتریان به ما آفرین (wow) خواهندگفت:

- خوشامدگویی

- شما کاری می کنید که من احساس راحتی در خانه ام دارم

- شما مراقب من هستید

- شما حس خاصی به من می دهید

- ارزش آفرینی

- شما صحیح‌ترین مشاوره را به من می‌دهید

- شما برای من ارزش خلق می کنید

- شما به قول خود وفا می کنید

- پیگیری و برقراری ارتباط

- شما به من کمک می کنید وقتی واقعا به آن نیاز دارم

- شما مرا می شناسید

- وقتی اشتباه می کنید کارها را حتی بهتر انجام می دهید

- شما از من تشکر می کنید

- شما مرا بدرقه می کنید

منابع انسانی

۱۵۵ هزار نفر در ولز فارگو کار می کنند. از این جهت، ولز فارگو بیست و هفتمین شرکت بزرگ آمریکایی است. این تعداد در ۶ هزار شعبه بانک در آمریکا مشغول کار هستند. ولز فارگو کارکنان خود را اعضای تیم می داند و بر این باور است که منابع انسانی محور فرهنگ بانک است. فرهنگ بدین معناست که ما می دانیم اول صبح چه باید بکنیم بدون اینکه کسی به ما بگوید چه باید بکنیم. ما به خط قانون کار نداریم، با روح قانون کار می کنیم. این آغاز هر تصمیم گیری ماست.

وقتی کارکنان ما درجای مناسب هستند، وقت خود را به صورت مناسب می گذرانند، خوب مدیریت می کنند و احساس خوبی نسبت به مشارکت و سهم خود در کسب و کار دارند.

ولز فارگو شرکتی است که کارکنان را مزیت رقابتی خود می داند، نوآوری را تشویق می کند و اعضای تیم را ارج می نهد و درصدد کشف راههای نو و بهتر برای خدمت به مشتری است. ما در استخدام و جذب افراد، بیشتر نگاه می‌کنیم که فرد چه مقدار مراقب مشتری خواهدبود نه اینکه فرد چه مقدار می داند. انگیزه و خودجوشی کارکنان ما بالاست. آنها طوری کار می کنند که گویی کار مال خود آنهاست.

شعار ولز فارگو در زمینه منابع انسانی این است: ما بهترین افراد را جذب می‌کنیم، آنها را به بهترین مدیران در این صنعت تبدیل می کنیم و این حقیقت را می‌پذیریم که برخی از آنها در آینده مدیرعامل شرکتهای دیگر خواهند شد.

جالب این است که در دهه های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰، روش بانک آمریکا به عنوان رقیب ولز فارگو متفاوت بود و براساس روش «مدیران ضعیف، مباشران قوی» عمل می کرد و می گفت اگر شما مدیران قوی را در مناصب مهم بگمارید رقابت میان آنها ازبین می رود اما اگر مدیران ضعیف باشند، به عنوان مباشران قوی باقی خواهندماند_ درحالی که کارمندان ولز فارگو همچون یک گروه قوی از شرکای همسان عمل می کردند و به منظور یافتن بهترین پاسخها بدون ملاحظه به بحث‌های تند می پرداختند مدیران ضعیف بانک آمریکا منتظر می‌ماندند تا دستورات از بالا به آنها دیکته شود. بعدها بانک آمریکا در دوران تحول خود، تعداد زیادی از مدیران ولز فارگو را استخدام کرد.

درآمد

ولز فارگو با درآمد ۹۸/۴۷ میلیارد دلار و سود ۴۸/۸ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۷ در رتبه ۴۱ پانصد شرکت برتر جهانی قرار گرفته است. ولز فارگو از لحاظ سوددهی، نوزدهمین شرکت برتر جهانی است. در صنعت بانکداری نیز، ولز فارگو پس از سیتی گروپ، بانک آمریکا و مورگان چیس در رتبه چهارم قرار گرفته است. ولز فارگو با ۵۷۵ میلیارد دلار دارایی چهارمین شرکت بزرگ آمریکایی است و از لحاظ ارزش بازار در رتبه ششم جای دارد.

مدیرعامل

ریچارد کواسویچ مدیرعامل فعلی بانک در توضیح چشم انداز شرکت می گوید: این یک هدف نیست یک سفر است. او کارکنان را عضو تیم می خواند و آنان را براساس آنچه جیم کالینز توصیه کرده است به رفتن از خوب به عالی فرامی‌خواند و می گوید: رشد ما براساس بهتر شدن است نه صرفا بزرگتر شدن. هدف ما رفع نیازمندی‌های همه مشتریان و کسب رضایتمندی آنهاست و کمک به اینکه مسائل مالی را با موفقیت انجام دهند.

نویسنده : مسعود بینش

منابع:

۱- moc.wellsfargo.www

2- moc.enutrof.www

3- جیم کالینز، «از خوب به عالی» ترجمه ناهید سپهرپور، نشر پیک آوین، ۱۳۸۶

فکر جستجوگر و خلاق سویی شیروهوندا، آهنگرزاده روستاهای ژاپن آنقدر عالی بود که شاید آدمی می توانست از همت بلند او دریابد که پس از ترک تحصیل دبیرستان بتواند طی مدت ۱۲ سال بزرگترین کارخانه موتورسیکلت‌سازی جهان را داشته باشد. اما شاید خود او نیز از همان ابتدا به فکرش نیز خطور نمی کرد که بتواند با ورود از دنیای موتورسیکلت‌سازی به عرصه تخصصی خودروسازی، در میان غولهای خودروساز جهان سربرآورد و در مقام هفتم سرفرازانه بایستد. زمانی که به همراه شریک مبتکر تجاری خود فوجی ساوا اولین خودروی هوندا را در آمریکا طراحی و عرضه کرد، تصور این امر مشکل بود که این شرکت تا دو دهه قبل از آن اساسا هیچگونه خودرویی تولید نکرده است. اما نبوغ فنی و مهندسی هوندا در کنار استعداد بازاریابی و توزیع فوجی ساوا چنین امکانی را فراهم آورد و شرکتی را به جهانیان معرفی کردند که بیش از نیمی از کارکنان آن، هم اینک در آمریکا به موتورسیکلت‌سازی و خودروسازی مشغول هستند و در سال ۲۰۰۸، کارخانه خودروسازی دیگری با ظرفیت ۲۰۰ هزار خودرو در سال در آن کشور افتتاح خواهدکرد. رسیدن به قله کوه موفقیت و پیشرفت، هدف هوندا بود که با تلاش و همت و سخت کوشی بدان دست یافت. زمانی که هوندا، تنها با شش نفر اولین نمایندگی خود را در کمال صرفه‌جویی و آزادمنشی و آینده‌نگری در آمریکا دایر می‌کرد، شاید یکی از آموزه‌های فرهنگی آن کشور پشتیبان معنوی آنها بود: هر چیزی با ارزش و گرانبهاست و اتلاف گناه است. (MOTTAINAI)

تاریخچه

سویی شیروهوندا جوان کارآفرین ژاپنی، یک سال پس از پایان جنگ جهانی دوم، که ژاپن در آتش آن سوخته بود، به عشق تولید دوچرخه ای که موتور داشته باشد، موسسه تحقیقات فنی هوندا را تأسیس کرد. یک سال بعد، در ۱۹۴۷، اولین محصول این موسسه به نام «دوچرخه موتوری نوع A» روانه بازار شد. سال بعد به منظور تولید موتورها توسط خود شرکت، شرکت هوندا موتورز تاسیس شد. همزمان با این تغییر نام، هوندا برای توزیع و بازاریابی محصولات خود با تاکیو فوجی ساوا که بازاریابی مجرب بود قرارداد مشارکت بست. سویی شیرو همواره درباره این مشارکت با تاکیو تعبیر می کرد که آنها یک هدف داشتند و آن رسیدن به قله کوه بود. سال ۱۹۵۱ تعداد کارکنان به ۱۵۰ نفر رسید و ۲۳۸۰ موتورسیکلت فروخته شد. در سال ۱۹۵۵ هوندا در اولین مسابقه موتورسیکلت‌رانی جاده ای استقامت شرکت کرد. سال ۱۹۵۹ نقطه عطفی برای شرکت محسوب می شد. از یک سو موتورسیکلت مردم پسند ۱۲۵ سی سی عرضه که با استقبال عظیمی مواجه شد و از سوی دیگر، هوندا نسبت به بازاریابی محصولات خود در آمریکا اقدام و شرکت هوندا موتورز را با شش نفر از کارکنان صنعتی در لس آنجلس آمریکا افتتاح کرد. کاواشیما به عنوان رییس شرکت تازه تاسیس در آمریکا انتخاب شد. هنگامی که او و تنها دو نفر دیگر برای تاسیس شرکت به کالیفرنیا رفتند، آپارتمانی ماهانه ۸۰ دلار اجاره کردند که فقط یک تخت داشت. از این رو دو نفر ناچار بودند روی زمین بخوابند. سپس یک انباری در قسمت کهنه شهر اجاره کردند و برای اینکه هزینه‌ها را پایین بیاورند با دست، تخته صندوقهای حاوی موتورسیکلت را جابه جا می کردند و سه ردیفه روی هم می گذاشتند. کف انبار را هم تمیز و جایی برای نگهداری لوازم یدکی آماده کردند. اینها کارهایی بود که باید انجام می گرفت. سال پیش از آن، هوندا، در ژاپن موتورسیکلت سوپرکاب ۵۰CC را طراحی و عرضه کرد که با استقبال عموم مواجه شد؛ به طوری که در سال ۱۹۵۹، از ۲۸۵۰۰۰ موتور فروخته شده، ۱۶۸۰۰۰ دستگاه متعلق به این مدل بود. در میانه دهه ۱۹۶۰، هوندا فروشنده شماره یک موتورسیکلت در آمریکا شد. در سال ۱۹۶۰، هوندا از عرصه تولید موتورسیکلت به عرصه تولید خودرو نیز قدم نهاد و خودرو مدل S-360 را که بیشتر موتورسیکلتی با چهار چرخ و یک سقف بود طراحی و به بازار ارایه داد. در این سال اولین واحد تحقیق و توسعه شرکت نیز دایر شد.

در ۱۹۶۳، اولین خودروی مسابقه ای ورزشی در ژاپن با نام S500 توسط هوندا عرضه شد و سال بعد برای اولین بار در مسابقات اتومبیل‌رانی حضور یافت. گرچه در این مسابقه توفیقی نصیب محصول هوندا نشد، اما سال بعد، هوندا توانست اولین پیروزی را در مسابقات فرمول یک به دست آورد. در فاصله این چند سال، شعباتی از هوندا در آلمان و کانادا نیز تاسیس شد. در سال ۱۹۶۷، یعنی سه سال قبل از بروز بحران نفتی جهانی، توجه به صرفه‌جویی درمصرف بنزین در سرلوحه کارهای تحقیقاتی و عملیاتی شرکت هوندا قرار گرفت. بدین جهت در ۱۹۷۳، هوندا اولین موتور بدون آلودگی CVCC را روی خودروی مدل سیویک نصب کرد. در سال ۱۹۸۲، هوندای آمریکا ضمن تولید ۱۰۰ هزار دستگاه موتورسیکلت، اولین خودرو با مارک آکورد را ارایه داد و جایگاه اول خودروهای دیزلی را در آمریکا به دست آورد. جالب توجه است که هوندا اولین شرکت ژاپنی بود که در این سال تولید خودروی خود را در آمریکا آغاز کرد درحالی که این شرکت تا اوایل دهه ۱۹۶۰ اساسا هیچ خودرویی تولید نکرده بود. فروش خودروی کیفی سیویک در ۱۹۷۵ در آمریکا به ۱۰ هزار دستگاه در ماه رسید. در سال ۱۹۹۸ تولید خودروی سیویک با سوخت CNG در آمریکا آغاز شد.

سال بعد، مدل آکورد هوندا بیشترین فروش را در آمریکا به دست آورد و تا مدتها ادامه پیدا کرد. تا سال ۲۰۰۳، ۱۰ میلیون خودروی هوندا در آمریکا ساخته شد. هم اکنون شرکت هوندا، ۱۰ کارخانه مونتاژ خودرو در آمریکا دارد. برخی نشانهای خوروی هوندا عبارت است از آکورد، سیویک، CR-7، المنت، فیت، پایلوت، اودیسه، ریدجلین و S2000.

چشم انداز و مأموریت

شرکت هوندا چشم انداز خود را چنین تعریف کرده است: جامعه در اثر رهبری اجتماعی هوندا بهتر خواهدشد. مأموریت هوندا نیز عبارت است از: رفاه و غنای اجتماعی، اقتصادی و آموزشی جوامع از طریق مشارکت فردی و همکاری جمعی.

اهداف شرکت هوندا عبارت است از:

- توجه و پاسخ دادن به نیازهای اجتماع؛

- درک، توافق و تعهد و مشارکت کارکنان؛

- به کارگیری مناسب منابع؛

- بیشینه کردن منافع بالقوه؛

- پشتیبانی طرح تجاری هوندا.

تحقیق و توسعه

نام اولیه شرکت هوندا، موسسه تحقیقات فنی هوندا بود که بعدها به شرکت هوندا موتورز تغییر نام داد. این اندیشه ریشه در بافت فکری بنیانگذار شرکت، سویی شیروهوندا داشت که با وجود آنکه سهم چندانی از تحصیلات رسمی نداشت اما مکانیکی ماهر و مبتکر محسوب می شد. به همین جهت در ۱۹۵۷ اولین واحد مستقل تحقیق و توسعه شرکت تأسیس شد. پس از تأسیس شرکت هوندای آمریکایی، واحد تحقیق و توسعه آن در ۱۹۸۴ افتتاح شد. عرضه اولین خودروهای مسابقه ای و نیز موتورهای دیزلی گازوییل سوز و توجه به صرفه جویی جدی در مصرف بنزین حتی قبل از بحران نفتی سال ۱۹۷۰ از ویژگیهای تحقیقاتی شرکت هوندا محسوب می شود. هوندا نسبت خاصی بین افراد و فناوری قایل است و بر این باور است که افراد بهتر از طریق فناوری و فناوری برتر ازطریق افراد حاصل می شود.

کارکنان

هنگامی که در ۱۹۷۹، هوندا اولین کارخانه خود را در آمریکا بنیاد نهاد، اولین شرکتی بود که مستقیما نیروهای آمریکایی را به استخدام خود درآورد. هم اکنون از ۱۶۷ هزار نفر کارکنان شرکت، بیش از ۱۰۰ هزار نفر در آمریکا در حوزه موتورسیکلت و خودروسازی فعالیت دارند. ۲۷ هزار نفر از این افراد در حوزه تحقیق و توسعه مشغول هستند.

فروش

هوندا هم اکنون هفتمین شرکت بزرگ خودروسازی دنیا محسوب می شود. در سال ۲۰۰۵، ۱۶۴/۴۳۶/۳ دستگاه خودرو یعنی ۳/۵ درصد تولید کل جهانی به هوندا اختصاص داشت. هوندا، پس از جنرال موتورز، تویوتا، دایملر کرایسلر، فورد و فولکس واگن، هفتمین خودروساز جهانی است که شرکتهای نیسان، پژو، هیوندا، فیات، ب‌ام‌و، رنو، ولوو و سوزوکی را پشت سر خود دارد. هوندا با فروش حدود ۹۵ میلیارد دلاری و سود خالص ۵ میلیارد دلاری در رتبه ۳۱ پانصد شرکت برتر جهانی قرار گرفته است.

بنیانگذار

سویی شیروهوندا مؤسس شرکت هوندا فرزند یک آهنگر و مکانیک ماهر بود که در اواسط تحصیل خود در دبیرستان، آموختن را رها کرد و ظرف مدت ۱۲ سال، بزرگترین شرکت موتورسیکلت‌سازی دنیا را تأسیس کرد. سویی شیرو ۴۰ ساله در ۱۹۴۶ مؤسسه تحقیقات فنی هوندا را دایر کرد تا دوچرخه های کوچک موتوری تولید کند. او در ۱۹۴۸ تنها با ۳۲۰۰ دلار سرمایه و خرید موتورهای مازاد و پیوند زدن آنها به دوچرخه ها شرکتی را بنیان گذاشت که هم اکنون در دنیا جایگاه اول موتورسیکلت‌سازی را داراست. هدف او تولید یک وسیله حمل و نقل ارزان بود. این چیزی بود که ژاپن پس ازجنگ جهانی می طلبید.

او در سال ۱۹۷۳ و در سن ۶۶ سالگی، در ۲۵ سالگرد تأسیس شرکت بازنشسته شد. بخشی از موقعیت او مرهون شراکت تجاری با فوجی ساوا در امر بازاریابی و توزیع بود. هوندا راه و روش فنی و مهندسی شرکت را تعیین می کرد و فوجی ساوا خط‌مشی بازاریابی و امور اداری را. هوندا از همان ابتدا معتقد بود تعمیر اتومبیل، که بسیار به آن علاقه داشت، کــاری است محدود زیرا تنها می‌تواند در مناطق محــلی و اطراف آن به کار آید. او می گفت اگـر من بتوانم وسیله‌ای بسازم می توانم کسب و کار خود را تا نقطه های دوردست دنیا گسترش دهم. او به عنوان توجیه ترک تحصیل خود می گوید: حال کسی را داشتم که از گرسنگی دارد می‌میرد اما به جای وعده ای غذا از او انتظار دارند که اصول تغذیه صحیح را بیاموزد.

بدین جهت او به مدیریت در محل کار معتقد بود و می گفت در کف کارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر کار. هنگامی که در محل باشید می بینید چه چیزی واقعی است. او به تعبیر خودش نخست با سخت‌ترین دشواریها روبرو می شد. از ناکامی باکی نداشت و براین باور بود که موفقیت را تنها می توان از راه ناکامیهای مکرر و خویشتن‌نگری به دست آورد. درواقع موفقیت یعنی یک درصد از کاری که ۹۹ درصد آن شکست بوده است. عقیده هوندا درباره کارکنان آن بود که در وهله نخست، هرکس باید برای خودش کار کند. کارکنان خود را فدای شرکت نمی‌کنند. انسانها برای انجام کار به شرکت می آیند تا از آن لذت ببرند. همین احساس منجر به نوآوری می شود. هوندا شکیبایی را شرط موفقیت می دانست و می گفت: می گویند هریک از ما جلوه ای از ذات بی‌همتای خالق را در خود نهفته داریم. فکر می کنم که سهم من از این موهبت، شکیبایی است که وادارم کرد تا در کمین فرصتها باشم.

منابع

۱ –

2 –

3 – رابرت شوک، «هوندا، داستانی از کامیابی مدیریت ژاپنی در آمریکا»، ترجمه ایرج پاد، مرکز نشر فرهنگ اسلامی، ۱۳۷۳٫

شرکت پروکتر اند گمبلprocter & gamble,pg

سابقه : ۱۶۱ سال (تاسیس ۱۸۳۷)

بنیانگذاران : ویلیام پروکتر و جیمز گمبل

حوزه فعالیت : تولید کالاهای مصرفی

ویژگی : بزرگترین فروشنده و توزیع کننده محصولات مصرفی

فروش (۲۰۰۷) : ۷۶٫۵ میلیارد دلار

تعداد کارکنان : ۱۳۸ هزار نفر

رتبه در فورچون ۵۰۰ (۲۰۰۷) : ۲۵

مدیر عامل : آلن لافلی

شاید اگر ویلیام پروکتر و جیمز گمبل با خواهران نوریس (اولیویا و الیزابت) ازدواج نمی کردند، نه تنها شرکت پروکتر و گمبل تأسیس نمی شد، بلکه این دو حتی یکدیگر را نیز ملاقات نمی کردند. این ازدواج باعث شد تا پدر زن آنها، پروکتر و گمبل را شریک تجاری کسب و کار خود کند و بدین ترتیب پروکتر مهاجر انگلیسی شمع‌ساز و گمبل مهاجر ایرلندی صابون‌ساز شرکتی را تأسیس کنند که بیش از ۵/۱ سده دوام بیاورد و در رتبه‌های بالای شرکتهای برتر جهانی بدرخشد و عنوان بزرگترین فروشنده و توزیع‌کننده کالاهای مصرفی را به خود اختصاص دهد. در این زمان طولانی، شرکت پروکتر و گمبل بخوبی در راستای تغییرات شتابناک کسب و کار و نیازهای مشتریان خود حرکت کرد و محصولاتی به بازار عرضه داشت که نشان تجاری برخی از آنان در سراسر جهان شناخته شده است. شرکت به خوبی در زمینه اصول و اخلاق کسب و کار و مسؤولیت اجتماعی و توجه به کارکنان و حفظ نشان تجاری به پیش رفته و اکنون سکان رهبری یک شرکت ۱۶۱ ساله با درآمد ۵/۷۶ میلیارد دلار و با ۱۳۸ هزار نفر کارکنانی را که در سراسر جهان پراکنده‌اند، به دست آلن لافلی قرار گرفته است. تردیدی نیست که سنگینی این مسؤولیت عظیم را هیچکس در پروکتر و گمبل بهتر و بیشتر از او درک نمی کند.

تاریخچه

شرکت پروکتر و گمبل (PG) در سال ۱۸۳۷ با همکاری ویلیام پروکتر یک سازنده شمع و جیمز گمبل یک سازنده صابون تأسیس شد. رقابت شدید بین این دو نفر، در خانواده‌ای که با آن وصلت کرده بودند، باعث ناسازگاری شد و پدر خانم آنها تصمیم گرفت آنها را به کسب و کار خود دعوت کند.

این ماجرا باعث شکل‌گیری شرکت PG شد. ۲۰ سال بعد تعداد کارکنان شرکت به ۸۰ نفر و فروش آن به یک میلیون دلار رسید. در دهه ۱۸۸۰ محصول جدیدی از سوی شرکت به بازار عرضه شد که بسیار مورد استقبال قرار گرفت. این محصول، صابون ارزان بهایی بود که در آب شناور می ماند (صابون IVORY ). در سال ۱۸۸۷، پسر پروکتر، یک برنامه شراکت در سود را برای کارکنان شرکت دایر کرد. او امیدوار بود با دادن بخشی از سهام شرکت به کارکنان، آنها کمتر به سمت اعتصاب کارگری بروند. شرکت در دهه ۱۸۹۰ بیشتر بر تولید صابون تمرکز کرد و بیش از ۳۰ نوع مختلف صابون روانه بازار کرد. با توسعه برق، نیاز به شمع کمتر می شد. شرکت در ۱۹۲۰ تولید شمع را متوقف ساخت.

در آغاز سده بیستم، کارخانه‌ها و تولید محصولات شرکت، گسترش یافت. در این هنگام، PG به دلیل داشتن آزمایشگاههای پژوهشی متعدد برای تولید محصول جدید، شهره بود. در ۱۹۱۱ از روغنهای گیاهی به جای روغنهای حیوانی در عرضه محصولات خود استفاده کرد. درهمین سالها بود که شعبه‌های مختلف شرکت در خارج از آمریکا تأسیس و PG به یک شرکت بین المللی تبدیل شد. در سال ۱۹۱۵ پسر بنیانگذار، جیمز گمبل، مؤسسه خیریه‌ای را دایر کرد که امروزه نیز در آمریکا از شهرت ویژه‌ای برخوردار است. در ۱۹۲۴، پروکتر و گمبل به عنوان نخستین شرکت پیشتاز، تحقیقات بازار را انجام داد. این رویکرد متفکرانه، شرکت را قادر ساخت که درک از مشتریرا بهبود بخشد و نیازهای او را پیش بینی کند و با عرضه محصولات خود، پاسخ مناسبی به آن بدهد.

در۱۹۴۱، پروکتر و گمبل یکی از نخستین شرکتهایی بود که با ایجاد واحد ارتباط با مشتری، به طور رسمی به مکاتبه‌های مصرف‌‌کنندگان پاسخ داد. در سال ۱۹۷۳ با افزودن شماره تلفن‌های آزاد و در ۱۹۸۰ با استفاده از پست الکترونیکی، راههای ارتباطی با مشتریان گسترش یافت و مشتری همچنان در قلب فعالیتهای شرکت باقی ماند.

در سالهای پس از جنگ جهانی دوم، محصول تاید از سوی شرکت به عنوان: معجزه شویندگی عرضه شد و مدل جدید این محصول بسیار بهتر از محصولات مشابه بازار بود. نخستین خمیردندان حاوی فلوراید با همکاری دانشگاه ایندیانا به نام کرست در ۱۹۵۵ به بازار آمد. پس از آن دستمال توالت و سایر محصولات کاغذی تولید و عرضه شد. در ۱۹۶۱ پوشک بچه با نام پمپرز روانه بازار شد.

در این مقاله، سعی داریم آنچه را که در این سیستم به شکل تلویحی اتفاق می افتد به وضوح بیان کنیم. در ادامه چهار قانون اساسی حاکم بر طراحی شرکت تویوتا را که سه تای اولی نشان دهنده نحوه تنظیم و راهبری عملکردها به صورت تجربی و نتیجه تجربیات بوده و قانون چهارم را که به محیط کاری کارگران مربوط می شود و بیان می دارد که چگونه تویوتا به آنها می آموزد راه های عملی را در سطوح مختلف سازمان به کار گیرند، شرح خواهیم داد. این قوانین، قوانینی هستند که از نظر ما بر سیستم تولید تویوتا حاکم هستند چه بسا بازدیدکنندگان با مشاهده وضعیت کارخانه متوجه وجود این قوانین به شکل عینی نمی شوند. شاید به همین علت هم این قوانین را به عنوان چهار پیوند اصلی در DNA سیستم تولید تویوتا در نظر می گیرند!

شرکت اپل Apple

سابقه : ۳۲ سال تاسیس ۱۹۷۶

بنیانگذاران : استیو جابز و استیو وزنیاک

حوزه فعالیت : سخت افزار و نرم افزار رایانه ، دستگاه های پخش موسیقی و تلفن همراه

ویژگی : نوآوریهای خیره کننده

فروش (۲۰۰۷) : ۱۹٫۳ میلیارد دلار

تعداد کارکنان (۲۰۰۷) : ۱۷۷۸۷ نفر

رتبه در فورچون (۲۰۰۷) : ۱۲۱

معلوم نیست کسانی که محل زندگی آنها در نزدیکی دره سیلیکون واقع شده است تا چه اندازه تحت تاثیر فضای حاکم بر آن منطقه اقتصادی و علمی و فناوری و کارآفرینی قرار گرفته باشند، اما در مورد استیو جابز بنیانگذار و رهبر شرکت اپل، این تاثیر بسیار حیاتی و سرنوشت‌ساز بوده است. اول بار، رفت و آمد به شرکت HP واقع در آن دره او را مجذوب هیولت و پاکارد کرد، زمینه‌های آشنایی و همکاری با استیو وزنیاک را برایش فراهم ساخت و خیلی سریع او را به دنیای الکترونیک و رایانه وارد کرد. سرگذشت و سرنوشت اپل، با شخصیت و افکار استیو جابز گره خورده است. جابز از همان ابتدا درصدد بود رایانه را برای تغییر جهان، دوست‌داشتنی‌تر کند. عرضه اپل مکینتاش که نویددهنده استفاده‌های گسترده و دوست‌داشتنی از رایانه بود، در همین جهت صورت گرفت. اما او به همین اندازه قانع نماند. گرچه در تلاطماتی که در شرکت رخ داد، مجبور به ترک اپل شد، اما بی‌کار ننشست و دو شرکت نکست و پیکسار را پدید آورد و در عرصه‌های جدید نرم‌افزاری و فیلمسازی و پویانمایی وارد شد و سرافراز بیرون آمد. پس از پیوستن دوباره به اپل و در دست گرفتن سکان رهبری آن، ایده‌های بسیاری در کار وارد کرد و با عرضه سری رایانه‌های Mac ، رایانه‌های کیفی نازک، دستگاه موسیقی‌خوان دیجیتالی جذاب و نوآورانه Ipod، تلفن همراه متفاوت Iphone و بسیاری کارهای متفاوت دیگر، نام اپل را بر سر زبانها انداخت. گویی اینک همه عادت کرده‌اند که در فواصل کوتاهی، نوآوریهای فناورانه جابز را در اپل بشنوند و ببینند.

تاریخچه

در سال ۱۹۷۲، چند ماهی از رفتن استیو جابز به دانشگاه نگذشته بود که به مذاقش خوش نیامد و آنجا را ترک کرد و به کار در شرکت آتاری پرداخت. دو سال بعد، با هوس تصفیه نفس، راهی هندوستان شد و در بازگشت به آمریکا، به همراه دوست صمیمی خود، استیو وزنیاک، در سال ۱۹۷۶ شرکت اپل را تاسیس کرد. وزنیاک بر روی ساخت رایانه‌ای ابتدایی کار کرده بود و ایده جابز، تاسیس شرکت و عرضه آن رایانه بود. سرانجام با مجموع ۱۰۰۰ دلار دارایی از سوی آنها، اپل با نیت تولید آن رایانه تاسیس شد. این رایانه اپل I نام گرفت و در بازار با اقبال عمومی روبه رو شد. در سال بعد، مدل اپل II به بازار عرضه شد. این مدل اپل مکینتاش، نخستین رایانه موفق از لحاظ تجاری از آب درآمد که رابط کاربری گرافیکی داشت. در طراحی آن از رایانه‌های مرکز پژوهشهای شرکت زیراکس الگوگیری شده بود. در این رایانه، برای نخستین بار از موس و فلاپی دیسک پنج و یک چهارم اینچ استفاده شده بود. گرچه قیمت اپل I، ۶۶/۶۶۶ دلار بود اما به کارگیری این تجهیزات در اپل II قیمت را به ۱۲۵۰ دلار رسانده بود. اپل از مدل اولیه تنها ۲۰۰ رایانه دست‌ساز را به فروش رساند، اما موفقیت مکینتاش در بازار سبب شد تا سال ۱۹۸۵ تعداد ۵۰۰ هزار دستگاه از آن به فروش برسد. در سال ۱۹۸۳ با بزرگ شدن شرکت، استیو جابز از جان اسکالی مدیر فروش شرکت پپسی دعوت کرد تا مدیریت شرکت را بر عهده گیرد. اما بیش از سه سال نپایید که اختلاف سلیقه و جنگ قدرت باعث شد که جابز شرکتی را که خود تاسیس کرده بود، ترک گوید. روحیه کارآفرینی او چنان بود که بلافاصله به بنیان گذاشتن شرکت نرم‌افزاری نکست (Next) پرداخت که گرچه رقیبی برای اپل محسوب می‌شد، اما هیچگاه توفیق نیافت که در برابر اپل عرض اندام کند و بعدها نیز شرکت اپل آن را خرید. جابز در این شرکت، چند نرم‌افزار رایانه‌ای ساخت و رایانه مدل Next cube را که نمایشگری مکعب شکل داشت، به بازار عرضه کرد. پس از آن شرکت استودیوی پویانمایی پیکسار (Pixar) را تشکیل داد و موفق شد نخستین فیلم سینمایی بلند پویانمایی را به نام: داستان عروسکها با موفقیت عرضه کند. این فیلم با همکاری شرکت والت دیسنی ساخته شد. در سال ۱۹۹۵ که اپل با دشواریهایی در عرصه بازار رقابت روبه رو شده بود، از جابز دعوت کرد که به شرکت برگردد.

استیوجابز از سال ۱۹۹۷ دوباره رهبری شرکت را دردست گرفت که تا امروز ادامه یافته است. در این مدت، شرکت اپل ضمن معرفی محصول جدید خود یعنی رایانه

حوزه فعالیت و محصولات

اپل با عرضه رایانه اپل I به بازار، متولد شد. اپل II مکینتاش با تواناییهای گرافیکی رنگی و داشتن موس و فلاپی دیسک پنج و یک چهارم اینچ اوج موفقیت‌های شرکت را رقم زد. اپل III که در سال ۱۹۸۰ عرضه شد، به دلیل وجود اشکال فنی به موفقیتی نایل نیامد، اما استیوجابز پس از بازدیدی از شرکت زیراکس، به این نکته توجه کرد که رایانه های آینده باید از سیستم GUI استفاده کنند. بنابراین پروژه اپل LISA را تعریف کرد تا چنین دستگاهی را تولید کند. عرضه سیستم عامل OSX و نرم‌افزارهای کاربردی حرفه‌ای نیز در دستور کار شرکت بود. معرفی و ارائه سری رایانه‌های Mac که حجم کمتری اشغال می‌کردند، و از یک صفحه نمایشگر تخت و دستگاه مرکزی گنبدی شکل با قابلیت چند رسانه‌ای، تشکیل شده بودند، آخرین دستاوردهای شرکت در عرصه رایانه‌های شخصی بود. در سال ۱۹۸۹ مکینتاش قابل حمل و نقل عرضه شد و دو سال بعد رایانه کیفی اپل به بازار آمد.

در سالهای آغازین سده جدید، رویکرد نوی شرکت باعث شد تا در حوزه موسیقی دیجیتالی وارد شود و معروف‌ترین دستگاه موسیقی‌خوان دیجیتالی دنیا را در ۲۰۰۱ عرضه کند. Ipod پس از ۶ سال با فروش ۱۰۰ میلیونی روبه رو شد و در حوزه تلفن همراه اپل محصول معروف خود یعنی Iphone را به بازار عرضه کرد.

منابع انسانی

تعداد کارکنان تمام وقت شرکت در سال ۲۰۰۷، ۱۷۷۸۷ نفر و پاره وقت ۲۳۹۹ نفر بوده است. استیو جابز کار خود را در شرکت اپل بر جذب استعدادهای مناسب متمرکز کرده است. او بر این باور است که کاری که انجام داده گردآوردن انسانهای برتر و انجام کار تیمی با آنها بوده است. پس از استخدام نیز محیطی را لازم می‌داند که افراد احساس کنند توسط افراد مستعد دیگر احاطه شده‌اند و کار آنها بزرگتر از خود آنهاست.

فروش

در سال ۲۰۰۷، درآمد شرکت ۳/۱۹ میلیارد دلار و سود آن ۹۹/۱ میلیارد دلار بوده است. با این کارنامه مالی، اپل در رتبه ۱۲۱ پانصد شرکت برتر جای گرفته است. در حوزه صنعت رایانه و تجهیزات اداری، پس از HP و IBM و دل، اپل در رتبه چهارم دنیا قرار دارد و شرکتهایی مانند زیراکس را پشت سر گذاشته است.

مدیرعامل

استیو جابز شخصیت پویا و منحصر به فردی است. شاید بدین‌دلیل است که حضور او در اپل با فراز و نشیب‌هایی همراه بوده است. او با آنکه بنیانگذار شرکت بود اما به دلیل اختلاف فکری با جان اسکالی که خود جابز برای رهبری شرکت او را از پپسی آورده بود، از شرکت کناره گرفت و بلافاصله با راه انداختن شرکت نکست، درصدد بود رقیبی برای اپل بنیان نهد. پس از آن نیز به دنیای فیلمسازی پویانمایی روی آورد و با تاسیس شرکت پیکسار هشت فیلم پویانمایی موفق ارائه داد.

پیکسار در ۲۰۰۶ با شرکت والت دیسنی ادغام شد و جابز هم اکنون عضو هیئت مدیره آن شرکت، نیز هست. در سال ۱۹۹۷ که اپل، شرکت نکست را خرید، جابز دوباره به اپل برگشت و از آن تاریخ، دو بار دیگر رهبری اپل را بر عهده گرفت. او در سال ۲۰۰۷ از سوی مجله فورچون به عنوان قویترین مرد کسب و کار جهان معرفی شد. جایزه ملی فناوری آمریکا را نیز در ۱۹۸۵ ربوده بود.

جابز هنوز هم با همسر و فرزندانش در دره سیلیکون زندگی می‌کند. جایی که نخستین بار او الگوهای قهرمان خود را در شرکت HP یافت و با استیو وزنیاک دوست و همراه صمیمی‌اش آشنا شد و پا به عرصه خلاقیت گذاشت. حقوق نمادین جابز در اپل، تنها یک دلار در سال است. استیو جابز هنوز هم در دنیای کسب و کار، با ویژگیهای ظاهری خاص خودش و افکار بدیع و کارهای نوآورانه‌اش، فعال و تاثیرگذار است. او می‌گوید این جمله که: اگر هر روز به گونه‌ای زندگی کنی که گویی آخرین روز زندگی توست، هر روز، بهتر در مسیر صواب حرکت خواهی کرد، بسیار در وی اثر داشته است: هر روز صبح به آینه می‌نگرم و از خودم می‌پرسم اگر امروز آخرین روز عمر من باشد آیا می‌خواهم مثل روزهای پیشین و بنا بر عادتهایم عمل کنم؟ هر زمان که پاسخ منفی باشد، می‌فهمم که لازم است چیزهایی را تغییر دهم.

آینده

استیو جابز می‌گوید: به نظر من سوخت انفجار بعدی شبکه جهانی اینترنت، عبارت است از رشد نمایی حضور آن در کالاهای خانگی. اینترنت بیشتر از آنکه افراد تصور می‌کنند کار انجام خواهد داد. رایانه از حالت وسیله محاسباتی به وسیله ارتباطی تغییر یافته و بیش از این نیز تغییر خواهد یافت.

منابع:

منبع : ماهنامه تدبیر

امروزه صنعت خودرو در كانون توجه مصرف‌كنندگان قرار گرفته است و كيفيت ارائه محصول، عنصري ضروري و واجب در بازارهاي رقابتي فعلي شده است. خصوصاً در اروپا در هيچ مقطعي از زمان توجه به امر كيفيت تا اين حد حائز هميت نبوده است. چنانچه رضايت مشتريان، هدف اصلي سازندگاني باشد كه خود با هم در رقابت هستند، شناسايي و ايجاد شاخص‌هايي براي اندازه‌گيري رضايت مشتريان و جمع‌آوري اطلاعات مربوطه به اصلي ضروري و انكارناپذير تبديل خواهد شد. هدف از اين مقاله تشريح خلاصه‌اي مفيد از سيستم به روز شده شناسايي و اندازه‌گيري رضايت مشتريان توسط خودروسازي فيات است. چارچوب اين مقاله بر مبناي مديريت كيفيت و متمركز ساختن توجه به شاخص‌هايي است كه مشتري را در كانون توجه قرار مي‌دهد.

امروزه رضايت مشتري در همه سازمان‌هاي دولتي و خصوصي، همچنين در حوزه خدمات و صنعت به عاملي تعيين‌كننده تبديل شده است. با توجه به گستردگي اين موضوع، رضايت مشتري از اصول اساسي و غيرقابل اجتناب مديريت كيفيت است و به همان نسبت معياري مهم در چارچوب مدل‌هاي تعالي سازماني است. در آخرين تجديد نظر در خانواده 2000-9000ISO، رضايت مشتري به عنوان هدف بنيادي اهدا مدرك 2000-9000ISO شناخته شده است.

چندان عجيب نيست كه صنعت خودرو به عنوان پيشروي گواهينامه‌هاي متعدد و دست‌اندركاران آن تصميم گرفتند تا حلقه نهايي كه همان مشتري نهايي است را به حوزه تحقيقات خود وارد كنند. بايد اذعان كرد كه صنعت خودرو در سال‌هاي اخير با تغييرات شگرفي روبه‌رو بوده است. نخستين تغييرات به دليل رشد رقابت در بازار است و عامل كيفيت را به عنوان مزيت رقابتي مطرح مي‌كند. خصوصاً براي توليدكنندگان و كساني كه در بازارهاي سنتي، فعاليت مي‌كنند. قرار گرفتن صنعت خودرو در كانون توجه همگان با توافق‌ها و ادغام‌هايي كه بين شركت‌هاي مختلف خودروساز انجام مي‌شود بي‌ارتباط نبوده و همگي مهر تأييدي بر اهميت اين صنعت است.

در اين سناريو سعي بر اين است تا آخرين دستاوردهاي تحقيقاتي كه توسط خودروسازي فيات در راستاي شناسايي و اندازه‌گيري آن انجام شده است مشخص شده و عناصر و شاخص‌هاي اصلي اندازه‌گيري و شناسايي رضايت مشتري تشريح شود.

تصوير شركت و كيفيت در خودروسازي فيات

با توجه به فاصله‌اي كه شركت فيات براي رسيدن به كيفيت مطلوب دارد، مقايسه تصويري كه بازار از كيفيت محصولات اين شركت نسبت به ديگر رقبا دارد، ضروري است. آمارها با توجه به روند تصوير كيفيت برخي شركت‌هايي كه در بازار ايتاليا فعاليت دارند نشانگر چند مطلب مهم هستند.

تمامي شركت‌هاي فوق در دوره زماني مورد اشاره تصوير كيفيت محصول خود را در بازار بهبود بخشيده‌اند و اين روند حركت، تصوير كيفيت شركت فيات همانند اپل و فورد بوده است.

رهبر بازار، تصويري از كيفيت محصولات خود را در بازار به مشتريان انتقال داده است كه نسبت به ديگر توليدكنندگان فاصله قابل توجهي را ايجاد كرده و از آن به عنوان مزيتي رقابتي در مقايسه با رقبا استفاده كرده است.

بهبود كيفيت تصوير محصول در شركت فيات به سه تا چهار سال گذشته مربوط مي‌شود. تصوير كيفيت به‌طور كلي بر مبناي قابليت اعتماد به محصول، ايمني و راحتي تعريف شده است. (نمودار يك)

شايد تعجب‌آور باشد، اما همين عوامل از جمله مهم‌ترين عوامل ايجاد پرستيژ خاص براي يك محصول است. به بيان ديگر، به‌رغم گذشت زمان‌هاي متوالي از توليد و عرضه، تجربه ثابت كرده است كه كيفيت و قابليت اعتماد محصول در ايجاد پرستيژ مورد نظر حرف اول را مي‌زند. (نمودار 2)

نمودار 2: روند كيفيت و قابليت اطمينان خودروسازان پيشتاز بازار

نمودار 2 برتري پرستيژ رهبر بازار را در مقايسه با ديگر رقباي آن نشان مي‌دهد. عنصر كيفيت و قابليت اعتماد در شركت آلماني فولكس‌واگن (VW) نسبت به شركت‌هاي ديگر در بازار و همچنين نسبت به ديگر عناصر سازنده تصوير كيفيت ذهني، از نقطه قوت بالاتري برخوردار است.

نكته قابل توجه در نمودار 2 اين است كه فيات موقعيت رتبه دوم خود را در اواسط دهه 90 به دليل عملكرد ضعيف خود از دست داده است.

با توجه به اين مطلب مي‌توان به اين نتيجه رسيد كه كيفيت فيات از نظر مشتريان صرفاً كيفيت و قابليت اعتماد نيست و اين شركت داراي ضعف‌هايي است كه برخي نقاط قوت آن را مي‌پوشاند و يا مانع ايجاد مزيت رقابتي براي نقاط قوت خود مي‌شود.

اهميت تصوير كيفيت براي سازندگان خودرو مختص دارندگان سهم بالاتر بازار نيست، بلكه تصوير مناسب از شركت، براي شركت‌هايي كه در بازارهاي كوچك‌تر و با قيمت بالاتر نيز فعاليت مي‌كنند داراي اهميت است.

همچنانكه به نظر مي‌رسد و تجربيات و آمار نشان مي‌دهد بين درك تصويري كه مشتريان از شركت دارند و قيمتي كه توليدكنندگان براي محصولات تعيين مي‌كنند ارتباط نزديكي وجود دارد.

مطلب فوق نشانگر اين است كه در شرايط يكسان، شركتي كه تصوير بهتري از محصولات خود در ذهن مشتريان ايجاد كرده، قادر است قيمت بالاتري براي محصولات خود تعيين كند.

مطالب زير برگرفته از دو نمودار قبلي است:

1. كيفيت از نظر تصويري كه شركت‌هاي خودروسازي در ذهن مشتريان دارند عنصري اساسي است، هر چه كيفيت محصول افزايش يابد تصوير شركت در ذهن مشتريان مطلوب‌تر خواهد بود.
2. تصوير خوب از شركت، آن را توانمند مي‌كند تا بدون توجه به ميزان سهمي كه از بازار دارد، محصولات خود را به قيمت بالاتري عرضه كند.
3. تصوير مشتريان از شركت فيات روبه بهبود است، هر چند به نظر مي‌رسد عامل كيفيت، تغيير محسوسي نكرده باشد.
4. شركت فيات هنوز نسبت به رقباي خود در بحث كيفيت و تصوير ذهني در موقعيت پايين‌تري قرار گرفته است.
   
5. وضعيت مذكور، شركت فيات را براي در پيش گرفتن سياست شخصي، جهت ارتقاي كيفيت با توجه به رضايت مشتريان رهنمون مي‌كند. اكنون با استفاده از ابزار مربوط به تشريح سياست‌هاي اتخاذ شده مي‌پردازيم.
   

سياست كيفيت در خودروسازي فيات

نخستين نشانه‌هاي توجه به كيفيت و نگرش‌هاي مربوطه، از دهه 80 ميلادي آغاز شد، اما طرح اين مسئله در سطح تصميمات راهبردي شركت تا دهه 90 طول كشيد.

به تدريج، با آغاز مديريت بر تأمين‌كنندگان همه وظايف و فعاليت‌ها در حيطه سياست كنترل كيفيت قرار گرفتند. امروزه شركت فيات از يك كنترل كيفيت سازماندهي شده و مديريت سيستمي برخوردار است و به شركت اين امكان را مي‌دهد تا با استفاده از شاخص‌ها و ابزار به كنترل تمامي مراحل توليد محصول (از مرحله برنامه‌ريزي براي توليد تا تحويل نهايي محصول به مصرف كنندگان) بپردازد.

سيستمي كه در بالا به آن اشاره شد بر اين مبناست كه مشتري را بايد به درون فرايند توليد آورد. آگاهي از ميزان رضايت مشتريان صرفاً زماني محقق خواهد شد كه مشتري را نيز وارد فرايند توليد كنيم و از مرحله طراحي محصول تا تحويل محصول او را در جريان امور قرار دهيم. سيستم مديريت كيفيت فيات از دو گروه ابزار متفاوت استفاده مي‌كند:

1. شاخص‌هاي دروني
   
2. شاخص‌هاي بيروني
   

علاوه‌بر شاخص‌هاي فوق، شاخص‌هاي مرتبط با تأمين‌كنندگان قطعات را مي‌توان به حساب آورد. شاخص‌هاي دروني عبارتند از:

1. ادراك اوليه مشتري
2. آزمايش چشمي مشتري (تست حضوري عملي توسط مشتري)
   
3. آزمون عملكردي
   

اولين شاخص يعني ادراك اوليه مشتري، معياري را به منظور تشخيص كيفيت محصول از نقطه نظر زيبايي و عملكرد محصول در حالت ايستا در خودروهاي آماده تحويل، فراهم مي‌كند.

استفاده از معيار ادراك اوليه مشتري، طبقه‌بندي نقايص و ارتباط آنها با معيارهاي تصحيح‌گر مربوط را ممكن مي‌كند و به بيان ديگر، به ريشه‌يابي نقايص مي‌پردازد. ادراك از كيفيت محصول توسط اندازه‌گيري عدم شايستگي با توجه به جدول يك قابل تشخيص است. (جدول يك)

جدول 1: طبقه‌بندي نقايص يا عيوب خودرو براساس ادراك اوليه مشتري

شاخص ادراك اوليه مشتري با استفاده از نمونه‌برداري پنج‌تايي خودرو از توليد بيش از 600 واحد، نمونه‌برداري سه‌تايي از توليد بين 200 تا 600 واحد و نمونه‌برداري تكي از توليد زير 200 واحد به دست خواهد آمد.

اگر شاخص ادراك اوليه مشتري، معياري براي اندازه‌گيري كيفيت ايستاي خودرو باشد، آزمايش چشمي مشتري معياري با هدف اندازه‌گيري كيفيت حركتي است و اين آزمون عملكردي در فاصله‌اي صد كيلومتري با اهداف زير است:

1. تعيين حداكثر انحراف عملكردي خودرو از آنچه كه مشتري تصور مي‌كند با استفاده از نمونه گرفته شده از خطوط توليد
2. تحليل دلايل انحرافات يافت شده و به كار انداختن ابزار لازم به منظور حذف ايرادات و نقايص مذكور
   
3. تعريف شاخص كيفيت با هدف نظارت ماهيانه بر محصولات، براي مقايسه انحرافات در توليد و كيفيت كه مشتريان از آن شكايت دارند.
   

در مدت اجراي تست جاده، انواع گوناگون شرايط (در بزرگراه‌ها، راه‌هاي شوسه، خيابان‌ها و...) به عنوان ميانگين كليه شرايطي كه يك مشتري به صورت نرمال در ماه اول خريد خودرو با آنها روبه‌روست (باز و بسته شدن كليه درها، كار كردن كليه مكانيسم‌هاي روي خودرو، تعويض لاستيك‌ها و غيره) مورد آزمون و تست قرار مي‌گيرد. در پايان آزمون‌هاي مذكور كه بر روي نمونه‌هاي ده‌تايي خودرو در هر ماه انجام شده است با تطبيق معيارهاي زير با شرايط موجود شاخص بحراني به دست آمده است.

معيار ارزشيابي

هر يك از انحرافات يافت شده در تست طبق معيار ارزيابي زير بررسي و ارزشيابي شده است. ضرايب اهميت به ترتيب زير است:

كمي با اهميت

تا حدودي پر اهميت

بسيار جدي و پراهميت

رنج‌آور و عذاب‌دهنده (عيبي كه احتمالاً باعث عدم خريد خودرو به وسيله مشتري خواهد شد).

محاسبه مقادير:

جمع مقادير نارضايتي براي

مشتريان براساس ضرايب بالا شاخص متوسط اهميت (IGIG)=

تعداد موارد يافت شده

تعداد خودروهاي معيوب F، 100

نسبت تكرار 100/RR= تعداد خودروهاي بررسي و كنترل شده

شاخص بحراني (100/IG * R, CI=)

شاخص داخلي نهايي، آزمون عملكردي است- (مانند آزمايش چشمي مشتري) كه هدف آن آزمون ديناميك خودرو است. اين آزمون در برگيرنده آزمون عملكردي خودرو در مسافتي 14 كيلومتري به منظور تشخيص و تحليل دلايل هر يك از انحرافات به وجود آمده و اجراي معيارهاي اصلاحگر ضروري براي حذف و از بين بردن اين نقايص است.

آزمون عملكردي كه بر روي نمونه‌اي 30 تايي از خودرو در روز انجام مي‌گيرد و شباهتي با آزمايش چشمي مشتري ندارد، به منظور نظارت بر كيفيت فرايند از طريق خود محصول استفاده مي شود و قابل مقايسه با شاخص‌هاي شركت‌هاي ديگر است.

بخش كيفيت كارخانه كه در آن خودروهاي توليد شده آزمون مي‌شوند مسئول همه اين آزمون‌ها و شاخص‌هاي كيفيت داخلي است.

شاخص‌هاي كنترل كيفيت خارجي عبارتند از:

• پيگيري يا رديابي كيفيت خودروهاي فروخته شده به مشتريان
• خريداران جديد خودرو
  
• معيار كيفيت اروپايي
  

پيگيري كيفيت كه شامل جمع‌آوري اطلاعات و نمايان ساختن كيفيت فيات، آلفا و لانسياست، از طريق تماس تلفني توسط مركز تلفني حرفه‌اي كه در زمينه مصاحبه‌هاي تلفني مشغول فعاليت هستند، انجام شده است. اولين مصاحبه سه ماه بعد از خريد محصول و مصاحبه‌هاي بعدي 7، 12، 24 و 36 ماه بعد انجام مي‌شوند. مبناي مصاحبه و به‌طور كلي عناصر تشكيل‌دهنده آن بر پايه ايجاد فرصتي براي مشتري جهت بيان كردن ايرادات محصول مورد نظر است (براي مثال ميزان سر و صداي داخل خودرو، ميزان و قدرت مانور در دنده بالا، سيستم‌هاي الكترونيك خودرو، عيوب و نقص مربوط به رنگ ظاهري خودرو، سيستم‌هاي گرمايش و سرمايش و غيره).

براي اندازه‌گيري ميزان انحرافات از كيفيت مورد نظر با آنچه مشتري اكنون از كيفيت خودرو درك مي‌كند، مي‌توان از معيارهاي آزمايش چشمي مشتري استفاده كرد.

اطلاعات به دست آمده از پيگيري كيفيت محصول در موارد زير قابل استفاده است:

1. تشخيص و شناسايي مناطقي از محصول يا قطعه كه نياز به نوسازي يا توسعه يك مدل جديد دارند
   
2. سنجش مجدد تك‌تك اجزا در مدل‌هاي مختلف
   

مزيت اصلي اين ابزار كه مستقيماً بر مبناي قضاوت مشتريان بنا شده است، بالا بردن آگاهي و اطلاعات شركت در اين زمينه است كه از كدام مجموعه قطعات شكايت بيشتري دريافت شده و چگونه مي‌توانيم مراكز خدمات پس از فروش را به نحوي مستقر كنيم كه بتوانند بيشترين خدمت‌رساني را انجام داده و در قبال شكايات مطرح شده پاسخگو باشند.

براي مثال برخي از اطلاعاتي كه از پيگيري كيفيت محصول به دست مي‌آيد، دلايل عدم رضايت مشتريان را از صدايي كه در داخل خودرو شنيده مي‌شود و عدم قابليت مانور خودرو در سر بالايي بيان مي‌كند. هر چند كه اين مشتريان به ندرت به مراكز خدمات پس از فروش مراجعه مي‌كنند.

دومين و سومين شاخص كنترل خارجي كيفيت بسيار شبيه يكديگرند.

اين موارد، ابزاري براي اندازه‌گيري رضايت مشتريان در بلندمدت هستند كه اتحاديه اروپا براي سازندگان خودرو در اين اتحاديه، تعيين كرده است كه 3 ماه شاخص كيفيت اروپايي به سازندگاني تعلق مي‌گيرد و 12 ماه پس از فروش خودرو نيز با مشتريان مصاحبه كرده و نظر آنها را جويا شده باشند.

اطلاعات مورد نظر با ارسال پرسشنامه‌هايي به صاحبان خودرو از هر مدل به‌طور متوسط از يكصد تا هزار و هفتصد دستگاه جمع‌آوري مي‌شود. با استفاده از اين شيوه از طريق به دست آوردن تعداد عيوب و درصد شكاياتي كه نسبت به مدل‌هاي مختلف خودرو انجام مي‌شود، شاخص نهايي كه همان قابليت اطمينان است، به دست مي‌آيد. اين شاخص ما را توانمند مي‌كند تا مقايسه‌اي بين مدل‌هاي ساخته شده، انجام دهيم. اين امر بويژه براي سازندگاني كه مدل‌هاي مختلف توليد مي‌كنند بسيار مهم بوده و اين امكان را فراهم مي‌كند تا با اطلاع از وضعيت توليدات خود در بازار، تركيب مناسبي از توليدات را به بازار عرضه كنند. در نمودار 3، شركت‌هاي فيات، آلفا رومئو و لانسيا از نظر روند كيفيت اروپايي مقايسه شده‌اند.

نمودار 3 نشان مي‌دهد كه شركت فيات در سال‌هاي اخير توانسته است موقعيت خود را بهبود بخشد تا از اشكالات موجود در خودروها بكاهد، اما لانسيا در مقايسه با فيات و آلفا رومئو در موقعيت بهتري قرار دارد و موقعيتي نزديك به مرسدس، BMW و ديگر خودروسازان ژاپني به دست آورده است. از قابليت اين ابزار براي كسب اطلاعات در مورد شركت‌هاي مختلف و همچنين مدل‌هاي مختلف خودرو، مي‌توان به سادگي استفاده كرد.

علاوه‌بر ابزاري كه ما از آنها استفاده كرديم، ابزار ديگري نيز وجود دارند كه از آن جمله مي‌توان به نيمرخ كيفيت و شاخص‌هايي براي كنترل تأمين كنندگان اشاره كرد.

كسب شاخص براي اندازه‌گيري رضايت مشتري تنها به جهت محصولات فروخته شده نيست، بلكه معياري براي سنجش كيفيت خدمات پس از فروش نيز به حساب مي‌آيد.

شاخص رضايت مشتري كه اطلاعات آن به وسيله مصاحبه تلفني جمع‌آوري مي‌شود، براي ارزيابي متغيرهاي زير از مقياس اندازه‌گيري 1 تا 10 استفاده مي‌كنند.

پس از فروش، در ارتباط با كيفيت خودرو با مشتريان مصاحبه انجام مي‌شود و مقادير آنها به دست مي‌آيد.

شاخص كيفيت اروپايي به سازندگاني تعلق مي‌گيرد كه 12 ماه پس از فروش خودرو نيز با مشتريان مصاحبه كرده و نظر آنها را جويا شده باشند.

اطلاعات مورد نظر با ارسال پرسشنامه‌هايي به صاحبان خودرو از هر مدل به‌طور متوسط از يكصد تا هزار و هفتصد دستگاه جمع‌آوري مي‌شود. با استفاده از اين شيوه از طريق كسب تعداد عيوب و درصد شكاياتي كه نسبت به مدل‌هاي مختلف خودرو انجام مي‌شود، شاخص نهايي كه همان قابليت اطمينان است، به دست مي‌آيد. اين شاخص ما را توانمند مي‌كند تا مقايسه‌اي بين مدل‌هاي ساخته شده، انجام دهيم. اين امر بويژه براي سازندگاني كه مدل‌هاي مختلف توليد مي‌كنند بسيار مهم بوده و اين امكان را فراهم مي‌كند تا با اطلاع از وضعيت توليدات خود در بازار، تركيب مناسبي از توليدات را به بازار عرضه كنند. در نمودار 3، شركت‌هاي فيات، آلفا رومئو و لانسيا از نظر روند كيفيت اروپايي مقايسه شده‌اند.

• سطح رضايت مشتري از 2 تا 24 ماه پس از خريد محصول
• سطح كارايي شبكه خدمات فروش و پس از فروش
  
• سطح رضايت از خدمات پس از فروش در دوره گارانتي محصول و پس از طي اين دوره
  

مشخصات كيفيت يا نيمرخ كيفيت، ابزاري است كه به جهت توسعه محصول از آن استفاده مي‌شود. همچنين نيمرخ كيفيت، معياري است كه عملكرد 151 ويژگي هر يك از مدل‌هايي را كه با استفاده از تست‌هاي عملياتي به دست آمده‌اند، مي‌سنجد.

بنابراين، نيمرخ كيفيت ابزاري است كه با دريافت بازخورد از شاخص‌هاي كنترل دروني كه قبلاً از آن استفاده كرديم در مراحل طراحي و توليد محصول سعي مي‌كند آن مشكلات را رفع كند. به بيان ديگر، ابزاري است كه چرخه دمينگ را در اجراي فرايند حياتي بهبود مداوم، كامل مي‌كند. آخرين شاخص‌ها، مربوط به شاخص‌هايي است كه با تأمين‌كنندگان قطعات ارتباط پيدا مي‌كند. اين شاخص براي بسياري از صنايع از اهميتي حياتي برخوردار است، خصوصاً براي صنعتي مانند صنعت خودرو كه بر پايه مونتاژ و ساخت قطعات توسط شركت‌هاي ديگر پايه‌گذاري شده است.

در اين ارتباط دو شاخصي كه فيات استفاده مي‌كند عبارتند از:

1. شاخص عملكرد
   
2. شاخص قطعات برگشتي
   

شاخص اول ميزان نارضايتي از قطعات دريافتي از توليدكنندگان قطعه را نمايان مي‌كند. براي اين منظور به هر يك از قطعات ضريب خاصي داده مي‌شود.

تعداد موارد گزارش شده اشكالات و عيوب در اجزا به صورت منفرد و با ضريب خاص تأمين‌كننده، شاخص دوم درصد قطعات برگشتي به كل قطعات را مي‌سنجد كه از تأمين كننده آن قطعه وارد شده است.

در ارتباط با تأمين كنندگان قطعات، توجه به مطالب زير ضروري است: فهرست عيوب مختلف با توجه به ضريبي كه براي هر عيب در نظر گرفته شده است طبقه‌بندي مي‌شود تا به اطلاع توليدكننده قطعه رسانده شود و بازخوردي از توليدات خود به دست آورد. بديهي است چنانچه كيفيت قطعات افزايش يابد، كيفيت خودروي توليدي نيز بالا خواهد رفت و بين قطعه‌ساز و شركت‌هاي خودروسازي همبستگي كيفي بالايي به وجود خواهد آمد.

نتيجه‌گيري

تمامي ابزار و شاخص‌هاي تشريح شده، نشان مي‌دهد كه گروه فيات چگونه يك شيوه مديريت كيفيت با هدف رضايت مشتري و بر پايه بهبود مستمر ايجاد كرده است. به مشتري به عنوان مشتري نهايي توجه مي‌شود، ضمن اينكه مشتري در فرايند بهبود و گسترش محصول نقش پررنگ‌تري به خود مي‌گيرد و همچون پايگاهي براي دريافت اطلاعات موثق به حساب مي‌آيد.

به‌رغم تلاش‌هاي انجام شده، هنوز كارهاي زيادي وجود دارد كه مي‌بايست انجام پذيرد. بويژه با توجه به فاصله‌اي كه فيات در زمينه تصوير مطلوب از شركت با ديگر رقباي خود در بازار اروپا دارد.

نتايج به دست آمده، اهميت بهبود و كيفيت را بيش از پيش نمايان مي‌كند. علاوه‌بر مطالب فوق، رقابت بر سر كاهش قيمت، افزايش كيفيت و بحران‌هايي كه اخيراً اين صنعت با آن روبه‌رو بوده است بيش از هر زماني لزوم توجه و تعهد بيشتر در زمينه بهبود كيفيت را ضروري مي‌كند

منابع

1. 
   
   1. www.blweb.it
      
   2. www.imi.ir